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年度奖金管理制度
目录
目录 ................................................................................................................................................ 1 第一章 年度奖金管理理念与原则 ..................................................................................................... 2 第二章 奖金结构 .............................................................................................................................. 2 第三章 奖金调整 .............................................................................................................................. 5 第四章 奖金的分配与发放 ............................................................................................................... 6 第五章 另设奖励的发放 ................................................................................................................... 6 第六章 管理职责 .............................................................................................................................. 6 第七章 附则 ..................................................................................................................................... 7
第一章 年度奖金管理理念与原则
第一条 为形成合理的激励模式，在年度奖金与公司绩效、部门绩效、以及个人绩效之间建立联系，从而引导员工行为，实现公司经营发展目标，特制定此管理制度。（现行年度奖金计发方式与公司绩效、部门绩效、以及个人绩效之间的关联较弱，缺乏引导作用。）
第二条 与年度奖金关联的绩效指标与考核数据需易于取得和能够量化，以便于衡量和为员工所接受。（能够量化，且易于取得的指标和数据便于衡量和实务操作，为保证考核的公正公平，应尽量避免使用工作态度、工作成效等较为模糊，很难指出具体差异，员工接受度较低的指标。）
第三条 本管理制度的实施遵循公平、公正、公开的原则。（有失公平，不透明的制度，会致使奖励失去激励引导的作用，甚至反而降低员工满意度，引发不满、离职等情况。）
第四条 原则上，此管理制度适用于公司所有部门的所有用工人员。（尽量进行统一管理，执行统一制度，以便于实务操作。）
第五条 洗洒水库人员及其他另行约定薪酬合同的人员不适用此管理制度。（薪酬结构差异较大，故不适用。
第二章 奖金结构
第六条 基于公司实际情况，设置关联绩效指标：（因暂无绩效管理，选取的绩效指标限于财务考核面，且较为单一，待相关管理完善后，可继续增加相应的财务面指标、修正指标和客户、内部流程、学习与发展等考核面的绩效指标，平衡财务指标的滞后性。）
第七条 各项绩效指标的预期目标由公司领导班子与各部门协商后确认，其完成情况用于确定年度奖金总额的增量部分，每项指标的预期目标划分为4个期间，对应评分如下：（制定目标时，应注意与部门进行充分沟通，确保目标是可以完成的，且具有恰当的挑战性，过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。）
第八条 年度奖金考核系数：∑绩效指标考核评分÷100
根据考核对象的不同，分为公司、分公司、下属部门及下属营业点年度奖金考核系数。 第九条 年度奖金基准额：基准岗位月工资额×倍数×（1+年度奖金考核系数）
基准岗位月工资额取公司各岗位月工资的众数，倍数由公司领导班子根据公司经营情况在≥1这一范围内选取确定，具体的基准岗位月工资额和倍数以当年度通知为准。根据年度奖金考核系数的不同，年度奖金基准额分为公司、分公司、下属部门及下属营业点年度奖金基准额。（基准岗位月工资额即公司普通岗位1个月的工资额度，以此做为年度奖金的保底额度，倍数的设置便于控制奖金额度。以2011年为例，公司普通岗位工资标准700元+绩效奖金标准800元+按22天计的误餐补贴154元，基准岗位月工资额为1654元，假设倍数选取确定为1，公司年度奖金考核系数为0.7，公司年度奖金基准额则为2811.8元）
第十条 年度奖金以奖金包的形式进行分配：
（一） 综合部奖金包：公司年度奖金基准额×综合部平均人数 （二） 房产公司奖金包：房产公司年度奖金基准额×房产公司平均人数
（三） 酒店公司奖金包：∑（酒店公司营业点n年度奖金基准额×酒店公司营业点n平均人
数）
（四） 草地高尚运动部奖金包：∑（草地高尚运动部营业点n年度奖金基准额×草地高尚运动
部营业点n平均人数）
平均人数＝（年初定岗人数＋年末定岗人数＋年初在岗人数＋年末在岗人数）÷4（平衡定岗人数和实际人数，年初人数和年末人数之间的差异。）
第十一条 通过个人年度奖金系数将奖金包分配至个人：
个人年度奖金分配额＝部门／营业点奖金包÷∑部门／营业点个人年度奖金系数×个人年度奖金系数
个人年度奖金系数＝个人考勤绩效系数＋个人调节系数
个人考勤绩效系数＝个人全年出勤数÷全年记薪天数（2011年为261天）＋全年绩效奖金合计额÷基准岗位月工资额
个人调节系数：由各部门年度奖金考评负责人确定，在[-1，1]这一闭区间范围内取值，用于修正绩效奖金评定中存在的误差或未能于绩效奖金中体现的绩效表现，如不需修正，则取值为0。
第十二条 部门经理不参与奖金包的分配，其年度奖金以红利形式发放。红利分为红利收入、红利支出、红利余额三部分，计算方式如下：
（一） 红利收入＝目标红利＋目标红利×（部门年度奖金考核系数实际值－部门年度奖金考核
系数预期值）
（二） 红利收入≥目标红利时，红利支出＝目标红利＋30%×（红利库当前余额－目标红利）
红利收入＜目标红利时，红利支出＝红利收入＋30%×（红利库当前余额－目标红利）
第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 企业绩效管理系统设计的基本内容
1、 绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、
人员激励等功能的有机整体。
2、 考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者与被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领导
是考评者，若采用360度考评，下属也可以成为上级的考评者。
3、 绩效指标。绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标(特别是关键绩效指标，KPI)是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意
味着企业战略目标的实现。
4、 考评程序与方法。考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
5、 考评结果。考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，
这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
6、 绩效管理系统的结构方式是横向分工和纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种
方式进行考评。
7、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。1）工作分析是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，工作分析是绩效管理的基础。2）绩效管理为员工培训提供了依据；3）绩效管理为人员配
置提供依据；4）绩效管理是薪酬调整的依据。
8、 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理、关键绩效指标
与平衡计分卡。
9、 德鲁克在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标观和自我控制”的主张。
10、 目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三方面：1）以目标为中心，目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
2）强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。3）重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的
满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。
11、 关机绩效指标的概念和关键成功因子，最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。但是，这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成的，并逐渐演化
成定义和衡量企业目标的一项管理技术
12、 KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。2）战略目标是企业买对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）将其识别出来。3）战术目标是战略目标更具体化的表
述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。【绩效红利发放规则】
13、 KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。
14、 企业绩效管理系统的结构设计：按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系，考评运用体系和结果反馈体系。1）绩效指标体系，绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按照企业层次分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。2）考评运作体系，考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3）结果反馈体系，结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应该根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等
方面。
15、 绩效管理系统设计的具体步骤：1）前期准备工作，绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。2）指标体系设计，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位职责指标（PRI）根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。3）绩效管理运作体系的设计，主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。4）绩效考评结果反馈体系设计，将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。5）制定绩效管理制度，将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管
理工作的顺利开展。
第二单元 绩效考评指标体系设计
1、关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）
和否决指标（NNI）
2、基于经济增加（EVA）的绩效指标，经济增加值是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本
之后的剩余收益。
3、思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值（NPV），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与净现值高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160
多项调整，实践中通常只需调整5~10个关键项目即可满足应用要求。
4、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶，下不保底（EVA为负时名义薪酬甚至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付、渔船通的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分
配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
5、绩效棱镜是由英国Granfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱
镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
6、棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。当我们用单维的、传统的架构来考察组织复杂性时，这些架构法虽然提供了一个个独特的视角让我们来衡量组织绩效，但它们所提供的是单维视角，然而，组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱
镜所提供的相互关联的多维视角。
7、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。在今日商业环境之下，追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。这些企业制定相关战略，以确保利益相关者的价值能够得以实现；然后采用何种流程去执行这些战略，他们同样知道贯彻战略流程所需要的能力，而且它们中的最高明者已经在认真思考什么样的组织才是利益相关者所需要的。从本质上讲，这些企业拥有了一个明晰的商
业模式，他们清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。
8、较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考率到了组织的所有利益相关者，即
投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
9、战略地图用来描述“企业如何创造价值：，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目
标而创造价值。
10、通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目“，及战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。
11、战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。
12、战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的ＫＰＩ，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过ＫＰＩ来追踪目标的完成情
况。
13、某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
14、根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
15、鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图“，他表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以就做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出县质量问题的原因，从管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、环境（Environment）六个方面（被称
为5M1E）查找原因。
16、工作态度的设计：在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工的工作态度进行
考评，即要建立工作态度指标（Work Attitude Indicator，WAI）。
17、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介“，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。企业内部条件如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良
好等
18、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而作出了好成绩，如果不剔除这一“运气“上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶
化，使业绩受挫，并非个人不努力，绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩
考评的不同之处。
19、态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有人请，是否忠于职守，是否服从命令
等。
21、传统的绩效管理仅包括业绩的考评，将可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的
目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起。
22、建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。以上提到的关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经科学论证将其作为绩效考评的指标，可以从另一个角度衡量和测度员工的这时表现，反应并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工的招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用
于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。
23、否决指标（No—No Indicator，NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如说生产制造企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部
形象带来影响，有时候是致命的打击。
24、例如客户满意度是根据《客户满意度调查表》的结果进行计算的。
25、百分率的计算公式：考评的分=实际分/标准分X权重分数
26、考评周期，按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、
月度考评甚至是周考评和日考评。
第三单元 绩效管理运作体系设计
1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和
考评工具设计等内容。
2、考评的组织实施，既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。1）横向分工2）纵向组织。
3、对员工PCI的考评其实是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容，即考评部分
渠道销售提成制度
1、工资组成
渠道销售的工资组成由保底工资+绩效考核工资+年底奖金三部分组成。
2、保底工资
根据职级之不同。渠道经理级别工资XXXXX元
渠道专员级别工资XXXXX元
3、绩效考核工资
绩效考核工资根据公司年度指标，按品项占比，按区域划分进行考核。（详见图表1、2渠道销售工资考核；及本埠、外埠指标分解表。）按达成率进行发放。
4、奖金
4.1、奖金制度实行年度总找平，发放公司年度利润（除投资成本，人资成本，40%再发展基金，税费及日常费用及其相关）的5%，按照职级不同，经理享受3.5%，专员1.5%红利。
4.2、超期款奖励年底发放，与利润提成共同组成奖金制度。（详见表3）
渠道、销售提成制度
第一章 渠道绩效工资
渠道、销售提成制度
第二章 本埠外埠指标分解
渠道、销售提成制度
第三章 超期款奖励制度
渠道、销售提成制度
第四章 激励方案
4.1晋升工资激励方案
为进一步调动渠道销售人员的工作积极性，建立其长效激励机制，确保公司经营目标的实现，对符合条件的渠道销售人员，公司可给予晋升工资的奖励。
一、 适用范围：
承担渠道销售指标任务的所有销售人员。
二、 奖励办法及条件
1、实行半年度一次考核，半年度销售指标达成率100%及以上的所有销售人员，给予晋升一级工资的奖励。
2、渠道销售经理、渠道销售专员同时达到如下标准时，给予晋升一级工资的奖励：
A、年度销售指标达成率：渠道销售经理90%、渠道销售专员95%；
B、渠道销售经理连续三年80%，渠道销售专员85%：
3、获得工资晋升的渠道销售人员，本年度内在销售岗位工作不少于9个月（以全年指标计）；调动市场时分段考核；当年提职人员不少于9个月的方可参加工资晋级奖励。
4.2销售系统旅游奖励方案
一、奖励目的
为鼓励销售系统人员自我加压，争创一流，不断在工作中突破自我，再创佳绩，确保全年销售指标的完成。公司决定建立带薪旅游奖励制度。对在上一年度工作中业绩突出，超额完成工作指标的销售系统员工给予旅游奖励。
二、奖励标准：
1、渠道经理：全品项年度达成率100%及以上，（可实行年度找平）不限名额。可享受南戴河带薪休假4天游。
2、渠道专员：全品项年度达成率100%及以上，（可实行年度找平）不限名额。可享受枫叶谷带薪休假4天游。
3、获奖人员本年度内在销售岗位工作不少于9个月（以全年指标计）；职务变动时分段考核，奖励标准以年度内任职时间最长的岗位为准。
4.3销售系统三年达成奖方案
为进一步稳定渠道销售骨干队伍，建立长效激励机制，鼓励销售人员立足长远，确保公司销售战略目标的实现，公司决定为渠道销售系统设立半年达成奖和三年达成奖，特制定本方案。
一、 适用范围：
所有承担渠道销售指标的区域，以销售区域为考核单位。
二、 实施时间：
2009年12月30日至2012年12月30日
三、 奖励条件：
根据当年销售指标，承担相应指标的渠道销售人员，在以一年12个月为整数的基础上，连续6个月，不连续7个月达成指标100%，即荣获半年达成奖；根据当年销售指标，承担相应指标的渠道销售人员，在指标完成的情况上，连续三年，达成指标90%及以上，即荣获三年达成奖。以上奖项均可找平，结合当年度指标，半年达成奖年度内找平，三年达成奖取三年销售平均值。
四、 奖励、考核标准：
1、 完成半年度规定指标的渠道区域经理可获总计两万元的奖励，（包
含下属渠道专员一万元整）；
2、 完成三年规定指标的渠道区域经理可获总计六万元的奖励，（包含
下属渠道专员两万元整）。
3、 半年达成与三年达成互不抵触。如完成终极指标，可获得全额奖
励十九万元，3*半年达成+三年达成=12万。没有完成任职年度的指标无奖励，其当年度的奖励额直接计入下年度人员的奖励中，直至2012年12月30日结束。应获奖人员在获奖前离职，视为自动放弃获奖权利，应得奖励由公司收回。
五、兑现时间：
在2010年12月30日至2012年12月30日年度内，一旦达成公司即按奖励标准给予奖励。
六、三年达成审批程序：
2012年1月15日前，由财务部提报相应人员名单，人行部审核，报总经理审批执行。
薪资绩效管理制度
一、目的：为适应公司经营发展要求，充分发挥薪酬对人才引进、维持和激励的作用，结合公司的实际支付能力和成本控制，特制定本制度。 二、薪酬原则
2.1 薪酬体系内部体现公平与平衡性，薪酬水平外部与同行业同地区企业保持一定竞争力；
2.2 弹性、激励原则：突出绩效薪资在薪资总额中所比重；激励先进、注重实效； 3.3 合法、规范：遵循国家相关劳动、社保法规，符合国家相关劳工福利标准。 三、适用范围
本制度适用于本公司全体职员。
四、制度内容: 1．薪资构成
员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪=标准工资+兼职工资+特聘工资+工龄工资+奖金 标准工资=基本工资+岗位工资 如下图所示：
1）、标准工资:为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定，标准工资金额为当年国家最低工资标准乘以该员工所在岗位及职级的系数。如现国家最低工资为1100元每月，5职等1职级的工资系数为1.7，则5职等1职级的工资为1870元每月。 ①基本工资:为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准, 基本工资随政府的最低工资标准的调整而调整。
②岗位工资:不同岗位的员工，岗位工资不同。 2）兼职工资
兼职工资是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是： ①兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班4个小时以上者，其兼职工资为400元；
②兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班2--4小时者，其兼职工资为300元； ③兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班1--2小时者，其兼职工资为200元； ④兼任行政工作，需要占用非工作时间每周3小时以上者，兼职工资为100元； ⑤一个员工从事两个业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者，不享受兼职工资；
兼职工作结束，兼职工资即行取消。
3）特聘工资
特聘工资是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才能的经营管理人才及从其他公司特别招聘的各类人才在薪酬方面的补偿。
（1）补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。 （2）特聘工资的决定权为总经理。
4）、年终双薪（年终红利）:是为体现对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。
5）、工龄工资：员工岗位工龄工资每满一周年上调50元/月；6年为最高上限； 6）、奖金
奖金即月奖金，是为更好的调动员工的工作积极性而设立。金额按该职等最低职级月薪（标准工资）的20%*绩效考核的分数/100计算。
奖励范围包括：
①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班； ②近期工作表现优异；
③对公司工作作出突出贡献；
④在社会生活中，见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉； ⑤其他需要表彰奖励的行为。 绩效考核评分规定：
①绩效考核得分=（自评分+上级评分+分管领导评分）/3-出勤扣分-处罚扣分+奖励得分。 ②各部门绩效考核中优秀的不能超出5%，良好的不能超出30%，特殊情况超出的需描述说明。
2.职等的划分 （根据公司发展需求,公司的工资制使用宽带式工资结构,共分10个职等，每个职等分8个职级）
4.加薪
1）、分试用期合格加薪、晋级加薪（横向晋级）、晋等加薪（纵向晋等）、特别调薪、全员普调
2）、试用合格：职等、职级评分70分以上参考职等、职级评分表，可将薪资调1-2级, 第10职等试用期两个月，其它职等试用期三个月，减少试用期需由总经理核准，试用达不到要求可解除劳动合同或延长试用期，最多延长一个月； 3）、职等、职级晋升：晋升需由部门申请，进行相应职等、职级薪酬晋升评分，总经理核准；一年内不能晋升两次职级,特殊情况除外.
3）.1职务升至1-2职等人员，任职当月调薪，其它职等升职需试用一月后调薪，试用期自申请生效月份为准;
3）.2调薪幅度为1-2级，以目前薪资与晋升后职等最接近级别工资为基准进行调薪；晋升评分在70分以上者，可调升一级工资，晋升评分在95分以上者，可申请连调两级工资，但须由总经理特别核准，个人晋升评分70分以下的员工不予调整.
4）、不可一次性连续晋等,特殊情况需经总经理特批,试用期或当年有记小过两次或大过一次者，无加薪及晋升机会；
5）、每年国家最低工资标准变动时间为全员普调时间；
6）、离职申请重新进厂的，进厂按离职的薪资及职位定薪定岗，有试用期，但无试用期加薪；
7）. 所有加薪、升职、调动必须有总经理审核才有效； 5、 2-10职等评级标准： 管理人员评定标准
评级标准 描述 权重 A:专业知识 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 15% B：营运知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 15% C：领导责任 衡量领导及领导他人所需担负的责任 15% D：解决问题复杂程度 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15% E：对营运的影响程度 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15% F：对营运的影响范围 衡量职位对营运效益影响的范围 15% H：人际关系复杂程度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 10%
A:专业知识 了解个人工作领域专业知识的概念与原则
• 深入了解下属部门个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 • 深入了解下属部门数个领域的理论与实物 B：营运知识
• 深入了解工作领域如何配合下属部门的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力
• 深入了解下属部门配合上级主管工作，并具有市场竞争环境的认知能力 • 深入了解部门如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务 C:领导责任
• 对团队的人事、预算与规划负有管理责任
• 对数个团队负有管理责任
• 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 D：解决问题复杂程度
• 根据数据分析的结果加以判断
• 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 • 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题
E：对营运的影响程度
• 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并
对公司或板块政策有贡献 • 对公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策
• 对公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对
公司战略方向有贡献 F：对营运的影响范围
• 主要影响至下属部门的某一专业部门 • 主要影响至部门或下属部门 • 主要影响至部门或公司
H：人际关系复杂程度
• 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人
• 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部进行谈判协商
• 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商
第1篇：公司薪酬管理制度
第一章总则
第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。
第二条原则：
1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。
2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。
3、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费（如个调税、社保等）。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成
第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义：
1、基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
基本工资金额对应表
公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资（元）
1、2薪等XX
高级职称博士XX
中级职称硕士1800
初级职称本科1500
技术员大专1300
技工中专1100
高中（含以下）10002、司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满XX年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3、区域津贴与其他津贴组成：
1）区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴；区域津贴为每月300元（其中北京、广
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