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XXXXX有限公司
组织架构调整管理制度
第一章 总 则
第一条 为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组
织架构满足公司战略的发展要求，保障公司的正常运营，特
制定本办法。
第二条 组织架构调整原则
1. 反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目
标；
2. 体现业务流程：按流程进行专业分工；
3. 明确各自职责：部门、个人职责界定清晰；
4. 提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。
第三条 组织架构包括两个层面：公司架构和部门架构。
1. 公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门；
2. 部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及
其相互关系。
第二章 组织架构调整
第四条 公司架构调整依据
正常情况下，每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以下情
况时，可以进行调整：
1. 公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境
发生剧烈变化及发生并购、重组等情况；
2. 公司因生产经营需要进行的业务流程再造、管理创新、
新技术引进及裁减人员等情况；
3. 其他需要调整组织架构的因素出现。
第五条 公司架构调整的责任部门与流程
总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构
运行情况。
办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责包括：
收集、整理、分析公司架构运营情况中存在的问题，并
提交专项报告，为上级提供决策依据；并根据总经理提
出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件；
组织开展公司架构调整工作。
第六条 各部门架构调整依据
正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但
是当遇到以下情况时，可临时进行调整：
1. 部门职能发生变化；
2. 国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责
发生变化；【组织调整】
3. 其他需要调整的情况。
第七条 各部门架构调整的责任部门与流程
总经理：部门架构调整的决策者，主要对部门架构调
整做出最终决策。
办公室：部门架构调整的审核机构及组织机构，主要
监督部门架构运行情况；收集、整理、分析部门架构
运营情况中存在的问题，并提交专项报告，为上级提
供决策依据；组织开展部门架构调整工作；提出部门
架构调整的审核意见。
各职能部门：主要负责提出部门架构调整建议并拟订
调整方案；撰写部门架构调整的文本文件，上报办公
室。
各部门协助进行岗位体系的调整与维护。
第三章 附 则
第八条 对于本办法所未规定的事项，按公司的有关规定予以实
施。
第九条 办公室对本管理办法有制订权、修订权、解释权与执行
权。
第十条 在具体执行过程中，如有需要，办公室可对个别条
款进行调整或另行制定实施细则。
第十一条 本管理办法自发文之日起施行。
xxxxx有限公司
2015年1月11日
***公司关于调整组织机构的请示
集团公司：
为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下：
一、机构设置现状
公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。
二、目前管理体系中存在的问题
（一）服务部管理幅度过大
（二）服务部管理架构与承担工作量不匹配
（三）车队专业化管理需要加强
（四）信息管控、运行指挥功能需强化
三、组织机构调整的必要性
1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障
2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤
3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。
4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。
四、组织机构调整的原则
（一）任务目标原则。
（二）有效管理原则。
（三）责权对等原则。
（四）稳定性和适应性原则。
（五）精简原则。
五、组织机构调整方案
六、需报集团公司审批的事项
（一）新成立*****级部门。
（二）增加管理人员职数。
（三）增加业务主管层级。
（四）增加客户管理及运营人员岗位及编制。
机构调整后，在管理人员职数增加的情况下，新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决，不需要增加人员数量。
妥否，请批示。
附件：1.机关职能部门岗位编制变动情况
2.业务部门岗位编制变动情况
3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向
公司******
2013年5月3日
〔2011〕29号
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有限公司组织架构的决定
有限公司：
根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。
一、指导思想：
1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展；
2、强化公司职能部门管理、服务意识；强化公司职能部门的操作管理能力；
3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。
二、基本原则：
1、分工明确、权责一致的原则；
2、科学管理、精干高效的原则；
3、统筹兼顾、客观公正的原则。
三、目的：
通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清
晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力；使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打造企业核心竞争力。
四、公司组织架构图调整如下：
新疆大唐鼎旺水泥有限公司
生 财 质技供 营 仓 人安 行
二 政 量术 一 事全
产 管务 管设应 销 储 企 环
线 理 理备 线 管 保
部 部 部 部 部 部 部 部 部 部
中 熟水运维运熟水 控料泥行修行料泥
室 车车车车车车车
间间 间 间 间 间 间
五、公司各职能部门职责修改和调整为：
（一）人事企管部职责：
1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工；
2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施；
3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持；
4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化；
5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行；
6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹
等具体工作的开展；
7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理；
8、负责部门日常工作管理及团队建设。
（二）行政管理部职责
1、负责公司日常办公事务的计划、组织、协调与控制；
2、负责各类会议的组织、筹划、协调工作，并进行会议内容的记录与传达；
3、负责办公物品、办公设施申购、发放、保管和维护管理工作；
4、负责公司档案文件（印鉴、文书、档案等）的刻制、保管、使用、报废等管理；
5、负责公司信息、网络、ERP、打印机、监控器等办公自动化管理；
6、全面负责后勤行政事务管理，包括食堂、宿舍、环卫保洁、澡堂、公车及厂区安全保卫工作等；
7、负责政府部门的公共关系协调，开展对外公关拓展和维护活动；
8、负责公司对外接待工作及法律事务处理等；
9、负责规划、策划并实施企业文化建设，负责企业对外宣传；
10、负责行政管理系统全面预算管理；
11、负责总经理办公室相关事务；
12、负责部门日常工作管理及团队建设。
（三）财务部职责
1、遵守集团财务总体的税务策略、制度和规定，建立公司财务预算管理、资金管理及会计核算管理的制度和相关工作流程，并提交集团财务管理中心报批；
2、负责公司财务预算的编制，指导各部门预算编制工作，并进行汇总、审核、报批、备案等工作；
3、提供会计核算及其相关的服务；
4、对所有公司的核算业务执行相关的内部控制，进行定期的内部稽核；
5、开展税务登记和申报、税务发票管理、与税务及银行关系管理等遵从工作，规避公司税务风险；
6、编制财务报告，包括编制合并财务报表；评估公司整体业绩，分析差异原因，提出应对措施和差距关闭方案；根据公司内部管理和经营的需求，建立整合的管理报告体系；
7、为公司领导及时准确提供管理报告与经营活动分析报告，分析影响利润的要素和影响值，为公司总体的采购、营销、生产、售后等流程优化及业务决策提供财务建议。【组织调整】
（四）质量管理部职责
1、负责建立公司质量管理体系，实施体系运行日常监督管理，控制质量风险；
2、负责成品、生产过程、原辅料产品检验与控制，规范操作，确保检测结果及时、准确；
3、负责组织设备/备品备件入厂检测工作，提交验收报告；
4、组织、策划质量改善活动，实施质量管理数据分析与改进，降低质量成本；
5、搭建质量管理的框架，建立与相关部门的协作管理与业务规则；
6、从公司战略和内部管理等角度出发，提交质量管理运营报告，为经营决策提供支持和建议；
7、实施质量管理日常操作监督管理，规范内部操作；
8、负责协调成品、原辅料不合格品的处理；
9、负责质量事故、客户投诉等调查、处理，提出改进建议，追踪、验证改进结果；
10、负责公司质量管理体系方面的专业培训工作；
11、协助营销部实施客户满意度调查，并提出改进建议；
12、协助物资物流部实施供应商管理；
13、制定质量管理体系预算，执行并管理。
（五）安全环保部职责
1、负责公司安全管理体系和环境保护管理体系的建立与维护；
2、负责公司安全管理、环境维护的日常监督巡查；
3、负责安环管理费用预算的制定和执行管理工作；【组织调整】
4、负责公司安全管理、环境保护管理宣贯、培训工作；
5、负责公司安评、环评、特种作业、特种设备等资质办理或鉴定工作；
6、负责公司安全事故的调查、处理；负责监控设施的管理维护工作；
7、负责政府安监机关、环保机关的协调、接待等公关工作；
8、负责安全、环境管理相关管理制度和管理流程编制、执行落实；
9、负责公司节能减排监督管理工作；
10、负责部门团队建设和日常管理工作。
（六）技术设备部职责
1、负责公司设备管理本系及管理制度的编制、培训及执行工作；
2、负责公司设备的全生命周期（采购、安装、运行、评估、维修、弃置）监督管理，降低设备综合使用成本；
3、组织开展工艺改进及工艺策划；负责为新产品试制、实验与生产准备提供技术支持；
4、负责项目建设设备和生产重要设备的采购申请审核，参与设备生产商的选定、招标工作；
5、负责公司设备改造、技改、土建工程等项目审核与组织实施工作；
6、对生产车间工艺操作、设备运行情况进行监督、检查、统计分析，作好记录并指导生产管理决策；
7、制定公司各类设备大中修、维护保养计划，审核设备更新需求；
8、负责设备安全操作、日常维护的专业培训，为生产部提供技术支持；
9、负责制定本部门管理预算的制定，并执行；
10、负责电气、地磅、水表、皮带传送计量等计量器具的监
渝远印发[2011] 号 签发：
关于XX组织结构调整和管理人员调整任命的
通 知
各事业部、中心、部门：
根据公司未来发展和管理的需要，经公司研究并报集团审批，决定对XX有限公司组织结构及部分管理人员进行调整任命，结果如下：
一、组织结构和管理架构调整
1、因管理需要撤销企管中心行政部，新设立企管中心行政督导部。行政督导部主要负责公司的行政、保卫、后勤、督导和销毁管理及相关工作；
2、品质管理部调整为总经理直接管理，品质管理部副经理向总经理汇报和请示工作。
二、管理人员任免
1、聘任XX为事业三部生产总监，协助事业三部副总经理梳理和改进生产、工艺、品质管理流程并开展人员培养等工作，向事业三部副总经理汇报和请示工作；
2、聘任XX为生产三部经理（见习），见习期一年，负责生产三部生产管理工作，向事业三部副总经理汇报和请示工作；
3
1
以上聘期为一年，在集团、公司或其他子公司有兼职任命的，原任命继续有效，其他与此聘任职务不符者，原有职务一律免去，以此次聘任为准。
以上调整和聘任从2011年9月26日起生效，与本通知冲突或不符的，以本通知为准。
特此通知！
附件一：XX有限公司组织结构图
附件二：XX有限公司管理关系结构图
XXX有限公司
二○一一年九月二十六日
主题词：XX 组织架构 调整 管理人员 任命 通知
抄报：总裁 抄送：各事业部、中心、部门 XX有限公司 2011年9月26日 印8份
2
3
一、以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模产扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果，等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才，等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。
二、分工清晰、有利考核与协调：
在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
三、部门、岗位的设置与培养人才、提供良好发展空间相结合：
优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门和岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
某公司红头文件
***字[2014]第[004]号
签发：
关于公司组织机构调整的通知
为了加强公司的管理水平、提高办公效率，经公司研究决定，现将公司部分组织机构调整如下:
一、 成立工程技术部，履行原总工办、工程部、装饰部等部门工作职责。****同志为*****经理、***同志为*****经理。
二、 成立成本合约部，履行原经济部、物资部等部门工作职责。宋长君同志为成本合约部经理，主管成本合约部各项工作；***同志为***8部副经理，分管物资采购类工作。
三、 其他部门的组织机构保持不变，各部门经理任职者不变。 本通知自下发之日起执行。
***公司 ****年**月**日 主题词：组织机构 调整 通知
主 送：公司各部门 抄 送：无
关于调整公司组织架构的设想
一、调整公司组织架构的意义：
随着企业规模的不断扩大和产品种类的增加，原有的集中管理模式已不能适应公司发展的需要。因此，为了确保企业资源的优化配置；进一步增强各部门的责任感和积极性。建议在公司现有管理模式的基础上，试行调整、组建具有系统化管理模式的集团型公司。通过在纵向管理上加强横向协调、对动态的物流和信息流进行有效控制，形成集中决策、指挥灵活的管理系统。使公司的整体规模效益得以充分发挥。
二、组建管理公司的方法：
一）公司的指挥、管理系统分设四个事业中心和一个部，即：行政中心、技术中心、制造中心、营销中心、财务部。各事业中心分别由副总经理兼任经理，财务部由总经理亲自分管；各中心管理若干职能部室。
二）公司的管理原则是“公司决断、各部照办、纵向执行、横向贯穿”对下属部门分权而治，分级管理。
三）在公司管理原则指导下，事业中心经理统一领导其分管部门，并将权限层层分解，各部室主任直接对事业中心经理负责；事业中心经理和财务部主任对总经理负责。
四）总经理除指挥五位助手外，一般不越级指挥，但可越级检查工作，下级也不越级请示，但可越级建议或“告状”。这样可使总经理能够从日常事务中摆脱出来，集中精力考虑企业的重大经营决策和
长远规划。
五）在日常管理工作中行政中心负责协调各事业中心的活动，这样既能纵向贯彻总经理决策，又能横向综合平衡、协调。
六）公司与各职能部门和各下属工厂、销售部门按照“分级管理、服从全局、自主经营、自负盈亏、责权利相统一、效益与风险并存，完成承包基数保工资（含：基本奖），超额奖金与超额利润挂钩”的原则，分别签订《工作责任制承包合同》和《经济责任制承包合同》。承包部门实行承包人（主任或厂长）负责制，承包人在其职权范围内享有相应的经营、管理、人事及奖金分配权，并可在承包合同范围内按公司制订的《经济合同管理条例》规定，代表公司对外签订经济合同。公司有权对承包部门的所有经营业务、内部管理、劳动纪律等各项活动进行检查、指导并采取必要的措施，对违反公司各项制度和有关规定的，公司有权视情节轻重，对承包人或责任人进行批评、扣奖及行政处分直至解聘。
实行总经理领导下的事业中心制后，公司总部转变为投资中心、信息中心、技术中心、服务中心和管理中心；各下属工厂、销售部门则成为名副其实的利润中心被直接推向市场、自负盈亏，从而可进一步激发和调动员工的主观能动性。由于综合管理和专业职能管理标准化、程序化，各职能部门分工细致，责权明确，责任性加强，消除了相互推诿、扯皮现象。此外，公司通过“内部银行”方式与下属各单位进行结帐，将更加有利于整体协调和部门之间的相互配合、通力协作。
三、集团型管理公司的组织架构：
一）各事业中心工作体系图：
二）各事业中心及下属部门管理人员配置：略 三）各事业中心业务分工图：
四）各事业中心、财务部工作关系图：
五）公司技术质量保证体系图：
六）新设部门职能图：
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/465044/
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