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资源分享：在公司hr对企业的作用
我将和大家聊聊人力资源部的各个职能如何为业务做贡献。我首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP(Human Resources Business Partner)，有时又叫BP。
在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD(Organization Development)，等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。
HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是
否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。
BP的关注点
我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：
1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。
2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。
3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。
怎么做个优秀的BP?
做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西;要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。
从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：
1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，D……
2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。
3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。
4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。
5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。
6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。
其实，HRBP是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
如何做背景调查
背景调查很多人认为很神秘，其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，背景调查就是根据委托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。
背景调查，英文翻译为Background Investigation或者reference checking，是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在候选人面试之前也可在其后进行。这将花费一定的时间和财力，但一般仍值得去做。
我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面：
1、关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员，财务人员要了解他们的底细，万一出现技术泄露，或者拉走客户之类的事情就不妥了。
2、公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大。一旦选任不准，公司将出现重大的损失。
3、在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行调查。
确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？
调查对方的**，毕业证，学位证等，这些可以通过网上的专业网站进行验证。对工作岗位，工作时间，工作业绩，薪资待遇等，有那些优缺点，还有此人的职业道德，有无与公司发生劳动纠纷，与公司上下级关系如何？等等这些都需要到对方原工作单位了解情况
在做背景调查的过程中有一点比较重要的是要讲究调查的技巧。有些招聘人员做背景调查就是为了完成任务，简单的问一下就交差了，殊不知这背景调查也隐藏着很大的学问。
首先，在背景调查时间的选择方面，有的人选择一大早就打电话过去进行背景调查，却忽视了一般早上都会比较忙，你打电话过去，对方即使给你回复也只是简单的应付一下形式，不会很认真的回答你的问题。背景调查一般选择在下午快下班的1小时左右比较合适，这个时候，工作忙的差不多了。人的心情会稍微放松一些，回答起问题来也就会更配合一些。
其次，在背景调查的问题选择方面，有的招聘人员不会背景调查，打电话过去就直白地问对方，一上来就问他在你们公司做什么岗位，工资待遇如何，他为什么离职啊？这样象跟审犯人似的，谁乐意回答你啊。我们要先想明白的一个问题是我们打电话请求别人配合调查，别人有权利接受你的调查，也有权利不接受你的调查，所以我们说话一定要客气，让别人感觉到你的诚意，调查问题的时候也不要问的那么死板，要灵活的设计问题，由浅入深，掌握调查对象的全部情况。
最后，在背景调查的对方原公司的人员选择方面，一般我们都比较喜欢找对方公司的人力资源部人员进行调查了解情况，但有个情况是，人力资源部门的人员有可能对这个员工的了解只是局部的了解呢？所以我们不仅要选择人力资源部的人员了解情况，还要找被调查员工的直接上司了解情况，只有员工的直接上司才是对员工的情况最有发言权的人，平时工作业绩怎么样，有那些缺点啊，都可以通过直接上司了解到这些情况。综合了人力资源部与其直接上司的调查才会更加的全面。
背景调查并不是万能的，更不是权威标准，作为招聘的一项辅助工具，必须要结合面试和测评的结果具体考量。但一方面，背景调查去伪存真，可以帮助企业规避很多后期风险，作为招聘流程最后的防火墙，将此前所有工作的价值最大化；另一方面，考察候选人能力、适应性等‚软性因素‛，全面了解候选人，以便在下家企业发挥更大作用。
背景调查，说起来容易做起来难！理论可以一套一套口水老长，但实际操作起来的问题和困难更多，尤其在中国的社会文化背景和职场环境下。最简单的，从什么渠道找到受访者？怎样说服受
访者接受调查？如果他含糊其词应付了事怎么办？最可怕的，如果他和被调查者串通共谋捏造事实，又怎么办？
‚还好‛、‚不错‛、这些回答有价值吗？对多一事不如少一事的中国人，要问题细化，刨根问底。如果你问一个中国人，对某人的工作态度、敬业程度的评价如何，他可能只是含糊其词地告诉你，还行、呃、不错，挺好。这是典型的‚中庸‛的中国人的说话方式———不愿惹事，多一事不如少一事，不愿评价他人。但是，这种评价对于想要了解一个人过往工作历史和工作质量的背景调查者而言，有什么意义呢？那么，对于中国人，应该怎样做背景调查呢？
想要调查一个人的工作表现？好吧，那就打电话给他的上级、同级或者下级吧？‚喂，你好，某某某在你公司工作期间表现好不好？‛或者‚某某某工作积极性怎么样？‛对于这样笼统的没有任何方向的问题，即便是愿意积极配合的受访者也只能说‚还好、还不错‛。如果再让人家评价一下被调查者，那恐怕也只能是挑愿意说的说。这样的背景调查，有什么价值呢？
所以，对调查问题的设计是非常重要的！一定要把问题拆分，尽量细化，刨根问底，让对方‚言之有物‛。同时，尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题。譬如说，想调查工作积极性，千万不能就简单问‚某某工作积极性如何‛，不妨这样拆成几个问题逐个发问———‚工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的？还是他寻求个人发展导致的？‛也就是尽量把主观信息客观化。
再比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直接问他的业绩好不好，而是要问，‚跟他的前任相比在哪些方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项目当中究竟负责哪个部分，他带的团队究竟有多少人。‛
这样，一方面能够尽量避免证明人含糊其词，另一方面，如果证明人想要帮候选人造假，但对于如此细化的问题，总归不可能几个证明人的说法都是一模一样的吧！多比较几个答案是否一致就能够判断了！
如果证明人与被调查的候选人串通、合谋造假，怎么办？在中国，还没有法律规定约束调查证词的真实性。
事实上，背景调查的前提就是需要被调查的候选人本人提供基本信息和线索以及证明人。如果在搜集候选人信息不完全的情况下去做背景调查，那就和侦探没什么区别了。那么如何跳出候选人可能设下的圈套呢？
这种情况在调查在职人员的时候格外突出。譬如，A企业想要挖一个还在B企业上班的候选人W，总归不能大张旗鼓地在B企业做W的背景调查吧？那不是把W的离职消息传得沸沸扬扬？但也千万不能因为W尚未离职就免于调查，很多企业正是因此吃了不少亏——很多无良候选人正是为了不让企业查他前期的工作履历，总是强调其在职的身份不方便接受调查。
那就在保护候选人信息的情况下进行背景调查吧！不过问题又来了，为了一定程度上不让消息走漏，通常这种情况下只调查候选人本人提供的可信任证明人，但如何保证调查信息的真实性呢？有可能在第一次拨通电话时就走进了候选人设下的圈套。
‚我们遇到过这种很离谱的情况，一个候选人提供了一个座机号码，说是其直接上级、公司副总的办公电话，而事实上这个电话就是候选人本人的家庭电话，接电话的‘副总’就是候选人的男朋友！自然，这位‘副总’给出了不少溢美之词。当我们再让该‘副总’提供其它证明人的时候，
他说‘再过五分钟再打过来，我让我们公司另外一个副总来配合你’。五分钟之后我们打过去，发现声音有点像！还是前一个人。‛
所以，对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在这个基础上才有价值进行下一步的工作。‚最起码的，如果候选人根本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。‛在此之后，再通过H R核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。
如果有多个证明人，那一定要同时询问！这一点有点类似侦探学里隔离审查盘问嫌疑人，目的是为了多名证明人不会在调查间隔互通信息‚对答案‛捏造事实。
寻找证明人和调查应该是一个循环的过程，每个证明人都是一个新的线索，要从每个证明人那里争取得到新的证明人，这样，一步一步，互相佐证，从各个方面、360°地勾画出被调查者。
这个叫360度的专业背景调查。为什么叫360度。指的就是一个全方位、立体化的背景调查。我们不能光靠被调查人提供的那几个证明人来证明。这些人的可信程度只有10%。比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：‚上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部‛几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大家对他们的评价都比较一致，那问题也就基本说明白了。另外，有的朋友可能会问，有一些被调查人的公司已经倒闭或者是兼并了。怎么调查，那就要看这段工作经历的重要性了。如果是10多年以前的，个人认为价值并不是特别大。也没有必要去翻那些老黄历。如果是最近的这段工作经历，那就可以让这个人尽可能的多提供一些证明人，顺腾摸瓜。把这些离开公司的证明人都找出来。这个可能就是要多费一些时间和精力了。也可以在一些大的人才网站去搜索一下，这家公司原来的这些员工，比如人力资源部、销售的同事。看能不能找到她们去了解！最后，如果都找不到，又比较重要的话，可以委托专业人员。
有时可以指望竞争对手告诉你某人的能力。要选对的人了解对的信息 离职同事是最优选择 ‚本人性格开朗，为人和善‛、‚喜欢摄影和郊游‛、‚善于团队建设‛，这些简历的格式化语言，对H R了解候选人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景调查之上，那么简历上的有限信息只是冰面，很少人会在简历里描述，我在上一家企业占到的权重，我为企业带来的利润究竟有多少，我对团队的领导能力，我的团队对我的认可程度等等信息。
那么，应该从什么渠道获得这些信息？和其前任雇主的H R吗？的确，他们对于公司内部人员的信息是最为掌握的，但他们保密的警惕性也是最高的。通常只会提供在职时间和职位，但离职原因和薪酬就不会告诉你。或者，你本来就不应该指望跟竞争对手来探讨某人的能力和水平！
要找对的人了解对的信息！那么哪些是对的人？虽然说竞争对手亦敌亦友，或许比较能理解双方的人员流动，能够提供一些客观信息，但对于候选人的能力、离职原因等信息就存在立场问题了！
‚如果你问的是工作能力方面的，就要找一些与候选人曾经共事的证明人去问。这些人往往跟候选人有较多的工作接触，虽然说在工作期间发生过好的或不好的东西，但过去的事情都过去了，起码大部分信息他还是乐意配合你的，如果具备一定的调查技巧，是可以得到很有价值的收获的。‛
而共事过的同事当中，那些已经离职的是最好的选择！一方面他们跟候选人本人曾经有过密切接触，另一方面，他们又已经离开了原来的企业，可以不露声色、很有隐蔽性地进行调查。‚实际上，在很多行业中都很容易找到这样的人。比如传媒行业，新浪和搜狐，这两家企业人员经常相互
流动。如果说新浪想从搜狐挖来一个人，而且这个人还在职，那肯定不能打电话给搜狐的H R了解情况。那就不妨找一个曾经在搜狐工作过的人帮忙打听一下。这样操作起来就有很大空间了！‛
根据经验总结，背景调查的过程中，一般会有以下的一些问题：
一是工作时间不准确。求职者往往会把在一个公司的工作经历只有两个月说成两年、一年多说成几年，还会把长时间失业延续到其之前的工作时间中，更有甚者会把从来没有的工作经历编造为自己的职业经历。
二是工作职务乱升级。求职者可能会在简历中提高自己在原单位的工作职务，或者把不是自己负责的工作也说成是自己负责的工作。比如把区域主管的职位描述成区域经理，把专员、主管的岗位写成部门经理等。
三是工作业绩多浮夸。求职者往往夸大自己取得的成绩和业绩排名，或者把同事和团队取得的成绩揽到自己身上。比如本来只是一个项目中的小角色，说成自己是项目负责人带领团队完成任务。
四是职业操守有问题。比如故意隐瞒在原单位的违纪违法、损公肥私行为；还在职的说成已经离职，已经离职的说成还在职；离职时不进行正常工作交接等。 以上这些情况在背景调查时都比较容易获得真实信息，求职者原单位一般不会隐瞒，会直接或含蓄地告诉实情。很多HR同行把不做背景调查的原因归结于原单位不配合或者对求职者的评价不准确，不可否认这种现象的确存在。但是如果我们把遇到的困难和获得的信息相比，笔者认为在背景调查上投入的精力和成本还是非常值得的。
常用背景调查的主要方式：
一是电话寻访。招聘单位通过对求职者原工作单位的相关人员进行电话寻访，了解其在原单位的工作时间、工作岗位、工作表现和离职原因等。电话寻访的重点是要找对人，问对话，在极其有限的时间内了解求职者一些重要信息，从而为录用与否提供参考。电话寻访的优点是快捷、便利，可以在很短的时间内掌握求职者的基本情况；缺点是受时间限制，获得的信息量较小。
二是问卷调查。把设计好的背景调查问卷通过邮箱或传真发送给求职者原工作单位的相关人员，请其在一定时间内给予回复。问卷调查发出后要及时进行电话跟踪，确认问卷是否收到，并确认问卷的反馈时间。问卷调查的优点是信息全面，准确度高；缺点是耗费的时间较长。有的证明人担心引起不必要的纠纷，不愿意以书面形式对求职者进行评价，导致问卷得不到回复。还有的证明人是只对调查表中的部分信息给予反馈。
三是熟人了解。通过和求职者有关联的人（同事、朋友、同学、客户等）来了解求职者的相关情况。这种方式的优点是可靠性高，缺点是信息不全面，主观成分偏多。但可作为前两种方式的补充，一般不作为背景调查的正式方式。
四是网络调查。现在越来越多的招聘官会通过博客、微博、QQ空间及人人网等社交网站来了解求职者的相关信息，为录用决定做参考。这些信息或者是在媒体上公开发表的和求职者相关的采访、谈话、文章等内容；或者是求职者本人的网络空间，不存在窥探个人隐私问题。但是适用人群比较受限，因为不是每个人都会有网络记录，另外真实性也有待评估。
在做背景调查时，还要注意以下的一些事项：
一是征得求职者的同意。无论采取何种调查方式，事先都要征得求职者的同意，并做好背景调查结果的保密工作。招聘单位可以在《应聘人员登记表》中加上此项，或者在面试时询问求职者是否允许做背景调查，最好是获得书面同意。不同意做背景调查者，一般建议淘汰为好。对于仍然在职的求职者的背景调查可以采取特殊的处理方式，向目前工作单位的前一家单位调查。目前工作单位的情况可以在聘用后的试用期内补做，一旦发现问题，用人单位可以在试用期内停止解聘，最大程度减少将有可能造成的损失。或者向这个单位已经离职的员工了解。背景调查内容难免会涉及到求职者的个人隐私，出于对求职者的尊重和招聘人员职业道德的要求，无论调查结果如何，招聘方都要对调查结果严格保密，并把调查信息控制在尽可能小的范围之内。
二是减少主观因素的影响。由于背景调查获得的信息来源不同，信息内容就会有所差异，既有客观情况，也会有证明人的主观因素，所以要对调查获得的信息加以识别。有的证明人为防止手下的业务骨干被挖走，会故意低调评价被调查人的能力，以打消竞争对手的挖人意图；也有的证明人可能与被调查人关系比较好，而夸大其能力或隐瞒一些重要的真实情况。比如笔者在一次省级经理的招聘中，因候选人与原单位直属上级彼此心照不宣，在做背景调查时，其直属上级反映的情况避重就轻，而这些在当时并不知晓，所以背景调查过了关，但为以后的工作带来较大的被动。所以，为了避免主观因素的影响，背景调查可以从多维度进行，比如向其原工作单位人力资源部门、求职者上级主管、同事和客户等进行调查。如果有负面反馈，要了解那些问题与现在招聘职位的关联度，也可以征求对方证明人的意见，然后调查该求职者所有的工作经历，再酌情与求职者核实。另外在招聘过程中，我们也发现求职者在填《应聘人员登记表》中背景调查证明人这项时，明明要求提供原单位人力资源负责人和上级主管，但往往会避实就虚地填上与其关系较好者，有的甚至填上自己的亲属或朋友。因此在做背景调查时，如果发现求职者未按指定对象填写证明人，可能已经存在问题。从大量的实际案例来看，向求职者提供的证明人做调查时，基本发现不了可能存在的问题，稍不留神还会陷入求职者早已设计好的陷阱中去。说到陷阱，丰富背景调查的源头，多途径、多人次进行调查，最后进行信息归纳汇总，可以有效避免背景调查陷阱和失真情况发生。正所谓工夫不负有心人，真的假不了，假的也真不了，你有变身术，我有火眼金睛。【hr资源】
三是避免调查走形式。一些单位认识到了背景调查的重要性，在招聘新员工时实行‚凡进必调‛，并以制度或程序规定下来。但是在具体操作时，由于受个人认识、专业水平等因素影响，难免会出现不认真、走形式的情况，使背景调查的结果大打折扣，从而也失去背景调查的真正意义。对此，招聘单位应该设计出内容、结构比较完善的《背景调查表》，防止操作人员偷工减料。并且严格检查背景调查的结果，不断规范与完善相关流程，避免因‚思想不重视、执行不到位‛让企业浪费不必要的精力与成本。
四是背景调查内容应简明、实用。在设计调查问卷时，所列问题要简明扼要、抓住重点，不必面面俱到。如果想进一步细化，也可以根据招聘职位和求职者的不同，设计出更有针对性的问题，从而获取在面试中无法验证的一些信息。同时要从方便证明人填写的角度去设计问题和表格，对于一些不填也可，填了更好的‚锦上添花‛类问题，也可以通过设计必填项和选填项的方式来处理，这样既可保证关键信息的获得，节省证明人的时间，也可能会得到意外的收获。
在做背景调查的过程中一般会有以下的阻力：
一是用人部门不理解。因为人手紧缺，用人部门发现一个能力和岗位比较匹配的人选时，往往会重能力轻品质，重感觉轻实际。当背景调查发现求职者有问题时，会给人力资源部门施加一定的压力，找各种理由要求聘用。对此人力资源部门要顶住压力，将背景调查不合格的求职者拒之门外。从概率上来说，通过各项招聘程序的合格求职者聘用后会有一小部分不称职；在招聘环节中发现不合格的求职者聘用后大部分不称职。这也非常符合常用的面试技术理论：从求职者过往的行为中可以发现一定的行为规律，这种规律在其未来的行为方式中仍然起决定作用，通过行为规律分析可以
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再读一遍这个经典的故事
有一天兔子在一个山洞前写东西，一只狼走过来问：“兔子你在写些什么？ ”
兔子答曰：“我在写论文。”
狼又问：“什么题目？”
兔子答曰：“我在写兔子是怎样把狼吃掉的。”
狼听后哈哈大笑，表示不相信。
兔子说：“你跟我来。”然后把它带进了山洞之后，兔子又继续在山洞前写着。这时又来了一只狐狸问：“兔子，你在写些什么？”
兔子答曰：“我在写论文。”
狐狸问：“什么题目？”
兔子答曰：“兔子是如何把一只狐狸吃掉的。”
狐狸听完后哈哈大笑的，表示不信。【hr资源】
兔子说：“你跟我来。”之后把它带进了山洞，过了一会儿兔子又独自一个人走出了山洞，继续写它的论文。
J此时在山洞的里面一只狮子正坐在一堆白骨上剔着牙，还一边看着兔子的论文：一个动物的能力大小，不是看它的力量有多大，而是看它的幕后老板是谁！
这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；
狮子知道后非常生气，他告诉兔子："如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。" 于是兔子继续在洞口写文章.
一只小鹿走过来，"兔子，你在干什么啊？"
"写文章" "什么题目" "《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》"
"哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的"
"我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么" 小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章
一只小马走过来，同样是事情发生了。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章 . 题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》。
随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。
一日，他告诉兔子："我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只 如果一周之内改变不了局面我就吃你。
于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼
"你相信兔子能轻松吃掉狼吗"
狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处
这回他碰到一只野猪----"你相信兔子能轻松吃掉野猪吗"
野猪不信，于是同样的事情发生了。
原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章 题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》
时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大
因为大家都知道它有一个很历害的老板 !
这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹
它时时想起和乌龟赛跑的羞辱
它找到乌龟说："三天之内，见我老板！"扬长而去
乌龟难过的哭了
这时却碰到了一位猎人
乌龟把这事告诉了他
猎人哈哈大笑
于是森林里发生了一件重大事情
猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅
地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！
在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了 不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感
于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。
于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。
可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。 羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章 题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》............
第一场争论
有一天．五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。
大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！”
食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。”
中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？”
无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”
小指在一旁，只是静默不语．四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”
“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。”
就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。
这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一
个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
两只饿了很久的蚊子在村庄里转了半天，终于在一棵老槐树底下看到一个
正在乘凉的胖子。胖子光着上身坐在那里，手里拿着一把很大的蒲扇。天气实在太热了，虽然胖子不住地摇着蒲扇，汗水还是不断地顺着他的脸留下来。看着胖子那憨憨的模样，两只蚊子开心极了，这正是它们最喜欢的人。两只兴奋的蚊子围着胖子跳了几圈特有的舞蹈，就开始琢磨该从哪里下口
第一只蚊子想，胖子那白白胖胖的肚皮又嫩又薄，一口下去那滋味就别提多美了。
第二只蚊子则想，胖子的肚皮虽然又嫩又薄，但叮在那里太危险。他的后背虽然皮厚难咬，可叮在那里绝对安全。于是第一只蚊子一个俯冲叮在了胖子的肚皮上。正如它想的，那里又嫩又薄，一口下去，它便开始享受美味了。
第二只蚊子则叮在了胖子的后背上。那里的皮的确很厚，它叮了三口才叮上去。
当第一只蚊子正在忘乎所以地享受美味的时候，胖子感觉到肚皮上有点痒，低头一看是一只大蚊子叮在那里。他一挥蒲扇，蚊子被打死在胖子的肚皮上了。
打死肚皮上的蚊子后，胖子感觉到后背有点痒，用蒲扇扇了几下也没有用。于是第二只蚊子不慌不忙地吃饱以后，优哉游哉地飞走了。走的时候，它特意做了个记号，准备下次再来。
第一只蚊子因贪图轻松丧了命；第二只蚊子舍弃了轻松，选择较难的地方下口，却美美地饱餐了一顿。
这个故事告诉我们，轻易获得的利益并不一定是美餐。在企业或个人发展的过程中，各种困难与矛盾的存在是必然的。坦然地面对困难与矛盾是我们的最佳选择，一味地贪图眼前小利，回避困难，必然导致失败。
蜘蛛修网
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗？”
修网自然很重要，但了解网破的原因更重要，了解网破的原因并且可以很好的解决问题最重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。管理是一门艺术，作为一个管理者，要想做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，不仅仅是要努力不停的“补网”，更关键的是要多学习一些管理技能（在网上，有很多不错的地方可以供我们学习知识，只有把自身的高度提上来了，在工作时才能像“屋檐下的蜘蛛”那样，从容不迫，应对自如~~
简单通俗的话
作为我是个私营企业的老板，我想发表自己几点简单的看法：
一、 首先我也是从打工身份过来的，我能体会到你们现在的心情。工作环境不好，制度不完善，这是国内私人企业普遍存在的现象，也不是短时间内谁能改变得了的。所以除了适应客观环境没有别的办法，除非你到外资企业，或者自己当老板。
二、 工作态度。我曾经在一个上千职工的私人集团公司做总经理助理，在你们眼里除了处理文件及协助老板处理一些相关事务就够了。可那时只要公司存在的工作我都有可能被派去。记得有一次为了赶货，我和办公室的所有职员都到车间包装产品，整整做了三天三夜，老板并没有向我们说声谢谢，更不用说加班工资了；还有公司驾驶员因出事故被吊销了驾照，一时找不到合适的人，我又成为了驾驶员长达三个月，还有一次，老板自己接了个现金生意的单子，但必须货到付款，于是我又变成了业务员，跟着货车颠簸了两天把货送到了对方，直到把款结回来等等。这些工作在你们眼里，也许太不值得去做，当时我也觉得很委屈，凭什么要我去做那些工作。但现在想想，我觉得我不下过车间，体会不到在车间工作的职员的辛苦，在当驾驶员的三个月里，我的驾驶本领突飞猛进，通过送货结款我
考验了自己能力。我不知道你们打工时是什么心态。那时我总是告诉自己，不会永远给别人打工，我付出的心血也不会白流，这些都将成为我的经验与基础。就像朋友说的，叫你兼职文件打印，也许在你认为，你跟本不屑去做这些事，可你知道吗，在做这份工作的时候，你有没有想过，从你手里出来的那份文件是不是很精致，很优美，让人看了是不是耳目一新！我还记得在老板把我的工资翻了几翻我还是要离开时，老板那种可惜的眼神。我如果做得不出色，他凭什么挽留我呢！由于我的工作态度和工作能力，后来公司老总把我当朋友看待，在我创业期间给予了我不少的帮助。
三、 关于跳槽，我不知道大家是怎么想的。我个人认为在找一份工作之前，肯定都会考虑到这几个方面：
（一）公司的这份工作是否适合我；
（二）我能否胜任这方面的工作；
（三）我能不能接受公司给我的待遇及一些可能出现的相关问题。
不敢保证打工的人人这样想，但都是用脑袋想问题的人。也许在进公司以后，与你想的是天壤之别，但如果你在重新另找公司的话，是否就保证跟你的要求与理想接近了呢！用两个月的时间找工作，用三个月的时间适应这份工作，再用两个月的时间去体会你是否该换工作，再用两个月的时间决定你是否跳槽，你的一年的工作时间就这样毫无结果的度过了。所以，只有当公司的环境已经限制了你的发展外，你才能考虑到这一点。跳槽只有在原有基础上越跳越好，而不是越跳越糟！
(四) 待遇的问题。作为老板与职员不是父母与孩子的关系，这点很实际。在他付给你报酬的同时，你应该给他几倍甚至几十倍，几百倍的回报，这是经济社会的游戏规则。所以，我在招聘销售人员的时候，都采用“他认为我应该付给他多少工资”。在此基础上最低限度是我给你的工资必须你自己给我赚回来，因为公司不是慈善机构！假如你做得很好，老板一般不会轻易减工资。如果把你工资降下来的话，很有可能这是公司辞退一个员工的方法，让你不能接受后自动离开。 呵呵，我只是就事论事，也许说得可能比较片面，不会得到朋友的赞同。但我想奉送一句那些不想一辈子打工的朋友：不管自己做什么，都应该有“这是为自己在做事”的心态，那么总有一天你会成功。
鹏程多金 (383774547)
2010-11-16 08:55:52
分享一老故事
一天，当一人力资源女经理正在商业区行走时，突然被一辆公共汽车撞倒并不幸死了。
她的灵魂到了天堂，在天堂里，她遇到了圣彼得本人。
HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）
HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）
定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导
员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。通常扮演如下几个角色：
• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方； • HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； • 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）
定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如下几个角色：
• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
• 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
本文来源：http://www.gbppp.com/yc/405635/
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