【www.gbppp.com--新秀美文】
上 海 盛 大 网 络 发 展 有 限 公 司
岗位职级系统管理制度（试行版）
目录
第一章 总则
第二章 岗位职级系统的结构
第三章 岗位职级系统的管理
第四章 岗位职级系统的应用
第五章 附则
岗位职级系统管理制度
第一章
第一条 岗位职级系统建立的目的
岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条 岗位职级系统的定义
岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。
第三条 岗位职级系统的适用范围
适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。
第四条 岗位职级系统的原则
1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。
2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
总则
第二章 岗位职级系统的结构
第一节
第五条 岗位与岗位大类
1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。
2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。
3． 岗位划分标准原则：
1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。
2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。
3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。
4）在相关行业具有可参照性。
第六条 职级与职级大类、晋级与晋升
1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。
2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。
3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。
4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。
5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。
6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。
第七条 经验值体系
1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。 岗位职级系统相关定义
2．分类：经验值按获取方式分为岗位经验值和项目经验值两类。
1）岗位经验值：以年度为单位，年初公司依据每个岗位价值、贡献预设岗位经验值范围，员工在岗位上工作满一年后经过考核将获得最终的岗位经验值绝对数（详见《管理中心考核大纲》）。
2）项目经验值：项目经验值的多少由项目本身产生的价值所决定。根据项目的级别——公司级、事业部级或中心级项目，由公司计委会或相关业务管理中心预设经验值范围标准。项目完成后，根据《项目管理制度》对项目实施情况和项目结果进行考核，确定参与并完成项目的员工最终获得的经验值。
3．起始经验值：
上述任何一类经验值的增减都是基于之前经验值的累计行为。因此，每个新员工进入公司后根据其任职岗位确定的职级及经验值，即为其所获“盛大起始经验值”；员工在考核年度结束时的总经验值，即为下一年度经验值累加的“年度起始经验值”。
上述第五、六、七条的具体内容详见附件一《盛大网络岗位职级系统详表》
第八条 标准薪资范围
标准薪资范围：综合内部各岗位职级的贡献、价值因素和外部同行业市场的薪资水平，确定每个岗位职级的标准薪资范围。
第二节
第九条 岗位职级序列 岗位职级的序列
1. 岗位职级序列：即岗位职级系统中描述不同职级间上下关系的序列，包括职
级和职级大类，是员工职业发展设计的上升路径。
2. 岗位职级序列分类：岗位职级系统实行“双梯”发展序列的模式，共设有2
个序列——专业岗位序列、管理岗位序列。
第十条 专业岗位序列：所有岗位的晋升标准以岗位所需专业经验、技能为主设
定的不同职级大类，该序列的岗位职级包括：初级、中级、高级、资深、研究员、高级研究员、资深研究员、专家、高级专家、资深专家、首席专家。
第十一条 管理岗位序列：该序列的职级大类包括：主管、副经理、经理、助理总监、副总监、总监、助理总裁、副总裁、高级副总裁、资深副总裁、总裁、首席执行官。该序列内的不同职级大类的晋升标准不仅有岗位所需的专业经验和技能，还要求该序列的各岗位具备一定的管理能力，承担管理职责。
第十二条 专业岗位序列和管理岗位序列的关系：如图所示。
“双梯”发展岗位职级大类序列图
1. 专业岗位职级序列与员工个人紧密相关，只要是盛大员工必有专业岗位职
级。按照岗位职级标准评定每位员工的专业岗位职级，专业岗位职级大类原则上没有名额或编制限制；管理岗位序列与部门紧密相关，按照管理需求和组织架构要求设定相应的管理岗位，为管理岗位选拔配备管理人员，因此，
******安装有限公司规章制度
***字 [2008] 第 3 号
岗位责任管理制度
第一章 总则 为了加强公司岗位责任制度，特制定以下主要岗位责任制度。
第一条 总经理
1、 组织汇编公司各项规章制度，组织编制公司战略规划及年度经营预算。
2、 拟订、审核由综合部门起草的制度及办法。
3、 组织完成公司决定的各板块业务发展及项目的策划，监督检查落实。
4、 对经董事会批准的经营预算，及时跟踪汇报进展及完成情况。
5、 对公司业务经营进行全面、系统分析评审，提出有参考价值的改进意见或报告。
6、 研究国内外同行业现状及发展趋势，提出公司发展空间的建议。
7、 监督检查企业管理各项措施落实情况，提出整改意见或报告。
8、 审计统计各类统计报告。
10、 保证公司经营管理需要的信息化支持。
11、 组织拟订、审核部门年度工作计划、费用预算。
12、 确定部门及直接下属工作目标并掌握进度。
第二条 质管部经理岗位责任
1、全面负责质管部的日常工作，组织协调，督促质量管理人员在品质手册要求下正常、准确地工作。
2、负责质管人员业务素质的培训，定期或不定期对质管人员进行业务素质培训，考核培训质量及工作成绩。
3、对检验人员的化验分析的精确度进行考核，督促其提高业务能力。
4、根据技术总监的要求，督促并协助采购部采购到合格的原料以用于生产，指导生产部生产符合配方要求的产品，满足用户需求。
5、积极组织ISO9001、HACCP等质量管理工作的开展，定期检查各部门的执行情况，并将检查结果定期汇总分析。
第三条 生产技术部经理岗位责任
1、负责制定公司生产规划以及年度、季度和月度生产计划，做好生产安排，选择低成本、高效益的模式进行生产。
2、负责实施部门内部管理，保证生产部的正常运行，确保安全、高质量、低成本的完成生产任务。
3、制定并控制生产计划实施体系，协调物流部门做好均衡生产工作，根据生产峰期调整生产部的工作计划及生产的预期管理工作。
4、熟悉和掌握生产技术，注意产品的质量和安全生产，搞好劳动组合，加强产品内部管理，提高劳动生产率和设备利用率，严格按照相关要求，搞好生产配方的保密工作。
5、主持部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进
行审核，对部门内部岗位调动、休假进行审批。
第四条 市场部经理岗位职责
1、负责销售内勤人员的管理辅导和培训工作。领导销售内勤做好客户服务工作，并处理投诉。及时与营销人员进行沟通、协调。
2、每周根据日报表和销售出库量向生产部下达生产计划。
3、根据发货单存根联登记明细账，并且进一步审核发货单的准确性，建立电子台账，并确保手工帐与电子帐的一致性，并不定期的与营销人员对账。
4、营销人员工资及提成的核算。
5、负责营销会议前的资料准备工作和会议的记录工作，安排各种管理表格的发放与回收检查工作（包括工作日记、工作计划与总结）。
6、管理各类文档（如合同、各类营销政策、客户资料及其他部门发文），健全营销内部档案管理。
7、收集营销人员对公司产品、营销思路等各方面的意见和建议，及时向营销总监、技术服务部门反应。
第五条 财务部经理岗位职责
1、设计规划公司整体财务会计制度体系；
2、审核公司各项财务管理制度，报主管领导审批；
3、监控财务工作运行；
4、审定公司财务分析报告以及各类财务报表；
5、审定公司各项财务检查报告；
6、组织公司预算、决算管理工作；
7、审核年度财务预算和资本支出预算，提交公司领导审议；
第六条 行政部经理岗位职责
1、负责有关大事、图片的搜集、整理、汇编保管工作；
2、负责外来公文、信函的收发、登记、编号、传阅、分发；
3、负责档案的收集、整理、保管、统计、清理和提供利用；
4、负责文件的打印、装订、分发、复印以及名片的印制；
5、协助进行印章保管、使用登记，开具介绍信；
第二章 生产管理制度
为了加强安全生产、提高生产效率，特制定本制度：
第一条 生产计划汇编制度
1、月度生产计划
月度生产计划根据销售部门提供的销售计划，月度销售分析，月度库存状况及年生产计划表四个文件进行制定。
月度生产计划由生产部经理制定，会同销售部门、采购部门进行审核，经总经理审批后执行。
2、日生产计划为当天生产部生产作业计划，指导全天的生产作业活动。日生产计划必须明确当天的生产任务，每批投料量、投多少批次等。
3、日生产计划由生产部整理存档保管；
第二条 生产岗位设置及职位分配
1、车间主任
不同职能的车间分别设置车间主任，根据情况车间主任可脱产或不脱产，直接对生产经理负责；
2、班组长
班组长为工段负责人，也可以为按时段划分班组的负责人，班组长直接对车间主任负责。
3、物料管理员
物料管理员负责部门生产物资的接收、保管、发放工作，对生产经理负责。
生产部岗位设置由生产经理制定，总经理审批，人事部门监督。【公司岗位管理制度】
4、生产部岗位说明
为明确岗位分工，责任清晰，所有岗位必须制定岗位说明
岗位说明由生产经理制定，人事部门及相关部门共同审核，总经理批准。
5、岗位职责描述：
岗位主要工作，直接上级、岗位重要性等。
岗位责任人姓名、入厂时间、入岗情况及背景；
岗位工作目标：岗位应达到的预期效果；
岗位工作内容：应分为核心工作与辅助工作；
岗位工作标准：应制定数字化标准；
岗位任职标准：应附任职条件证明文件如：毕业证等。
6、岗位工作说明实行实名制，根据工作变动或岗位调整而调整，
公司岗位管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步提升公司人力资源管理专业化水平，规范公司岗位管理方法和流程，促进公司劳动生产效率的提高，特制订本办法。
第二条 岗位管理包括岗位分析与设置、岗位描述、岗位评价与归级等内容，为员工招聘、员工能力评估、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供依据。
第三条 本办法适用于公司计时人员岗位。
第二章 岗位分析与设置
第四条 岗位设置的基本原则
（一）因事设岗原则：以“事”为中心设置岗位，作业充实度不低于80%；
（二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位；
（三）动态性原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位；
（四）规范化原则：岗位名称、岗位编号均应引用相关标准（见《计时人员岗位目录》）。对于上述文件中未涵盖或名称发生变化的岗位，参照相关规定重新命名，最终结果由公司综合管理部统一确定。
第五条 岗位分析的基本流程
（一）明确组织机构；
（二）梳理部门（车间）职责和业务流程；
（三）明确部门（车间）拟设岗位、岗位职责和其他基本信息；
（四）判断岗位设置的合理性，确定岗位是否设置或撤并。（附件1 《岗位设置评价表》）
第六条 岗位分析的主要内容
（一）岗位设置目的、岗位主要职责;
（二）岗位在组织中的隶属关系和横向业务联系;
（三）岗位的任职资格要求;
（四）岗位工作条件。
第七条 为了保证岗位管理工作的有序开展，公司成立岗位评价工作组。岗位设置由公司岗位评价工作组组织各部门一起实施，并由公司岗位评价工作组对各部门岗位设置结果进行评审，评审合格经部门主要领导确认后报公司总经理批准执行。
第八条 综合管理部人力资源科将依据部门组织机构变化、岗位职责调整等情况，定期组织相关部门开展岗位分析，优化岗位设置，提高岗位效率。【公司岗位管理制度】
第九条 若出现下列情况之一者，则按上述流程及时调整岗位设置：
（一）组织机构、部门职能发生了较大变化；
（二）生产、制造和工作流程等发生较大改善和优化；
（三）通过岗位分析，岗位构成要素发生了较大变化；
（四）其他需要调整岗位设置的特殊情况。
第三章 岗位描述
第十条 岗位描述(见附件2)由岗位评价工作组组织各部门进行填写。
间接类岗位描述和技能类岗位（含直接生产、准直接生产及间接服务等岗位)说明书，采取不同的模板。
第十一条 岗位描述的审核与批准。岗位描述应通过部门领导审核批准后交岗位评价工作组综合评审，评审合格后提交公司总经理批准执行。
第四章 岗位评价与归级
第十二条 岗位评价。岗位评价以岗位描述为依据，根据岗位评分标准（分技术、管理人员和技能、服务人员两种评分标准）（见附件3）由岗位评价工作组组织相关部门领导进行打分。打分结果岗位评价工作组汇总后，进行平衡、整理后再根据岗位归级图谱（附件4）进行岗位归级。
第十三条 岗级审核与批准。各部门岗位归级结果先报公司总经理批准后再报公司董事会批准执行。
第五章 关键专业岗位
第十四条 公司关键专业岗位分为技术类、技能类的主任师、主管师、师三个岗位层级及管理类的业务主任、业务主管、业务助理三个岗位层级。
第十五条 技术类岗位仅指通过技术手段可以直接为公司创造价值，并可以申请技术专利的岗位，包括直接从事产品研发与设计、工艺开发与设计、装备维修技术、质量检测技术等四类岗位。
第十六条 公司对关键专业岗位数量实行严格控制，关键专业岗位总职数一般控制在各部门在岗正式员工总数的10%，其中：
（一）以技术类在岗正式员工总数为基准，技术类关键专业岗位任职数不高于20%；
（二）以管理类在岗正式员工总数为基准，管理类关键专业岗位职数不高于10%；
（三）以技能类在岗正式员工总数为基准，关键岗位职数一般不高于10%。
第六章 职责分工
第十七条 公司岗位评价工作组审定、批准公司岗位管理办法和重要事项。
第十八条 公司综合管理部主要职责：
（一） 负责构建公司岗位管理体系，制订公司岗位管理办法；
（二） 负责对各单位进行公司岗位管理办法的培训及实施过程中的指导与服务。
第十九条 公司各部门主要职责：
（一）负责公司岗位管理办法在本部门的贯彻落实；
（二）负责本部门岗位日常管理工作；
（三）负责按照综合管理部的安排组织本部门岗位的设置与优化。
第七章 岗位管理流程
第二十条 岗位管理流程图
第八章 附 则
第二十一条 本办法由公司综合管理部负责解释。 第二十二条 本办法自发布之日起执行。 附件：
1、岗位设置评价表；
2、岗位描述；
3、岗位评分标准；
4、岗位归级图谱。
公司岗位体系管理办法
第一章 总则
第一条 为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。
第二条 岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。
第三条 公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。
第四条 本办法适用于公司各级职能管理部门。
第二章 岗位设计、修订的依据、前提和原则
第五条 组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。
第六条 在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部
门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。
第七条 岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。
第八条 岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌：
（一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。
（二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。
（三）整合整分原则——合并职责可以精简岗位，分解职责必然增加岗位；合并、分解的基准要么是相近阶段，要么是相似技能；究竟合并到多大、分解到多小，关键是要确保岗位是一个相对完整的工作阶段、需要
一组相对完整的专业技能、产出相对独立的工作成果，有利于工作在岗位内部形成流程闭环、有利于岗位任职者的招录选配，也有利于岗位任职者的绩效衡量；禁止设立单一节点、单一技能、没有明确的绩效或成果的岗位，也禁止一个岗位的职责范围覆盖上级岗位或另外一个同级岗位。
（四）责权相宜原则——岗位责任的履行需要赋予适宜的权限（人事、财务、信息、资源调配权）作保证，设立岗位时必须同步考虑该岗位权限的配置。禁止设立责任、权限严重不对等的岗位，譬如不越权或夺权就无法履行责任的岗位。
（五）责能适配原则——岗位责任的履行需要员工的能力素质作保证，设立岗位必须同步考虑任职资格条件，即不能过高，也不能过低，既要禁止设立那些要求全能员工或超人的岗位，也要禁止设立那些对员工能力素质没有基本要求的岗位。
（六）有效幅度原则——上级岗位能够直接指挥和监督下属岗位员工的数量与组织的管理层次有关，管理幅度小则管理层次多，管理幅度大则组织更为扁平。职能管理部门的管理层次一般不超过3级，一个上级岗位的合适的管理幅度是5-9名下属员工。
（七）岗数最小原则——一个岗位对员工履职技能的要求尽可能宽泛、工作流程尽可能在岗位内部形成闭环，岗位工作负荷尽可能饱满，防止员工技能单一、工作负荷不饱满、减少岗位之间的内耗，岗位尽可能按照相似技能、相近阶段进行整合性精简，以实现岗位数量最小。岗位数量与岗位定员（人员编制）是两个不同的概念，一个岗位可以配备多个员工。禁止为了人员编制而过度细分岗位，导致把相对完整的相似技能或相近阶段人为分割为单一技能、单一环节。
（八）规范原则——应该规范岗位体系设计和修订的程序和内容。岗位的设立、变动和撤销必须遵循公司的岗位管理流程；岗位必须采用2-9个汉字命名，体现岗位的核心职责；以岗位说明书定义、描述岗位的名称、编码、职类、职种、职等、职级、使命、职责、隶属关系、任职资格条件、岗位价值分级、工作目标或关键绩效指标等要素；在同一或同类人事组织内，岗位说明书采用统一、标准的模版、采用清楚、规范、实在的描述语言、建立规范、标准的岗位目录、岗位说明书
第三章 编制、发布和维护岗位说明书
第九条 岗位设计和修订工作的最终成果是岗位说明书，应根据工作分析结果和部门岗位目录来编制岗位说明书。
第十条 岗位说明书的构成要素包括：岗位基本信息、岗位使命、岗位职责、岗位权限、岗位任职资格、岗位的关键绩效等，分别说明如下：
（一）岗位基本信息包括岗位名称、隶属组织、直接上级、直接下级、工作联系、职族类别（岗位的横向分类——职类／职种）、岗位等级（岗位的纵向分级——职层／职级）、岗位编码、岗位编制等。其中：公司岗位从横向上一般分为管理类、专业职能类、工程技术类、营销类、行政类、党群工作类、辅助类等职类；从纵向上分为A－E等5个职层，一个职层还可以继续细分5－7个职级。
（二）岗位的使命是指岗位存在的理由、目的和对组织的价值，可以按照“根据／通过……，达到／保证／实现……”的格式进行描述。
（三）岗位职责是指根据组织职能有效分解为一组基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任。岗位职责的描述要清晰、具体，不仅要明确做什么属性的工作，而且要明确为什么结果负责任。
（四）任职资格是指保证任职员工胜任该岗位的能力素质的各种显性或隐性特征集合，是岗位对任职者提出能力素质要求，包含基本要求、知识、技能和职业素养等4个方面。其中：基本要求是对任职员工的最低要求，主要是显性条件，包括学历、专业、性别、年龄、健康状况、专业职称、执业资格、行业经验、工作经验、岗位经验等；知识是任职者拥有某一领域信息的总和，包括基本（行业、公司）知识、专业知识；能力是指结构化地运用知识执行任务、解决问题的能力，包括管理技能和专业技能；职业素养是员工在各种环境下表现出来的品德修养与工作态度，特别是在无人监管环境中表现出来的品行和态度，包括基本职业修养与特殊职业素养。
第十一条 岗位说明书编制前应由人力资源部门组织比较系统的培训，以确保业务部门人员掌握岗位的概念、岗位要素的内涵、编写的方法或技巧。
第十二条 各业务部门负责组织编写本部门的岗位说明书，一般由任职员工编写初稿，部门负责人审核修改；人力资源部门或咨询专家组负责提供指导服务、组织会议进行评审修订。
第十三条 部门岗位说明书以公司文件发布，并定期维护、修订和更新，以确保岗位说明书的适应性。
第四章 评估岗位价值
第十四条 为了衡量公司所有岗位之间的相对价值大小，建立岗位价值分级序列，为岗位薪酬核算支付提供依据，必须选取科学评估方法、工具对岗位在组织中的影响范围、职责大小、劳动强度、工作难度、任职资格、岗位环境条件进行综合量化评估，以获得岗位的薪等、薪级或薪点。
第1篇：小型公司管理制度
第一则总则
为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。
适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员
除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。
第二则管理权限
总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。
人力主管工作职责：
一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。
二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。
三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。
四、组织公司平时考核及年终考核工作。
五、组织公司人事培训工作。
六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。
七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力主管规划。
九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。
第三则职员录用
被正式聘用的新职员，由公司发给《职工聘用合同》，由公司与其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由公司存档，一份交新职员自留。
《职员聘约合同》时效可由公司与职员双协商签定，最底期限不得少于一年。聘约期满，如不发生解聘和离职情况，自动续约。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知公司。
完备调离手续
双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：
（1）处理工作交接事宜；
（2）按调离手续要求办理离职手续；
（3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；
（4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月；
（5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。
（7）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。
（8）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。
离职面谈
离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力主管或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
纠纷处理
合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人申诉。
第四则工作守则和行为准则
员工工作守则包括
一、每位员工都要有高度的责任心和事业心，处处以公司的利益为重，为公司的发展努力工作。
二、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。
三、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。
四、讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命。
五、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。
六、具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。
七、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。
八、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。
九、明确公司的奋斗目标和个人工作目标。
兼职
职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。
禁止下列情形的兼职：
（1）在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事所兼任的工作；
（2）兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手；
（3）所兼任的工作构成对本单位的商业竞争；
（4）因兼职影响本职工作或有损公司形象；
（5）主管级及以上职员兼职。
个人投资
职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下列情形的个人投资：
（1）参与经营管理的；
（2）投资于公司的客户或商业竞争对手的；
（3）以职务之便向投资对象提供利益的；
（4）以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。
保密义务
1、职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件。
1、职员未经公司授权或批准，不准对外提供公司文件，以及其它未经公开的经营情况、业务数据。
行为的自我判断与咨询
职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理：
1以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准；
2向主管或总经理提出咨询。
接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。
职员遵守的行为准则包括：
一、职员必须严格遵守公司一切规则制度；
二、职员必须服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应及时请示，遵照指示办理；
三、职员必须尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取；
四、职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密；
五、职员不得利用工作时间从事第二职业；
六、职员不得损毁或非法侵占公司财务；
七、职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述如遇同事工作繁忙，必须协同办理，应遵从公司指挥，予以协助；
八、在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工的言行是公司形象和风貌的体现；【公司岗位管理制度】
九、公司内员工之间要团结合作，互相信任，互相学习，沟通思想，交流感情；
公司内应有的礼仪：
第一条职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是：
1、头发：职员头发要经常清洗，保持清洁。
2、指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。
3、胡子：胡子不能太长，应经常修剪。
4、口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。
5、女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。
第二条工作场所的服装应清洁、方便，不追求
修饰。具体要求是：
1、衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。
2、领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪斜松弛。
3、鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。
4、女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。
5、职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。
第三条在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是：
1、站姿：两脚脚跟着地，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩。
会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。
2、坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。
要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。
3、公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。
4、握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。
5、出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。
6、递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。
7、走通道、走廊时要放轻脚步。
无论在自己的公司，还是对访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话，
更不得唱歌或吹口哨等。
在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行。
第五则员工的考勤、休假、请假制度
职员考勤、休假和请假应严格按照公司《职员考勤即休假、请假管理制度》执行。
标准工作时间
周一至周五：上午9：00—12：30下午2：00—6：30晚上7：00—10：00合标准工作时间：11小时
周六至周末：上午9：30—12：00下午2：00—6：00晚上7：00—9：00合标准工作时间：8小时30分
编辑部及管理层人员工作时间可根据工作进展情况灵活安排，但每天必需填写个人一周活动表，每周一向上级汇报。编辑部工作人员外出无需请示，但需每日填写外出活动记录报告，每周一向上级汇报
迟到、早退或旷工
上午上班前和下午下班后，职员要由本人亲自打卡，若因故不能打卡，应及时填写请假单报负责人签字，然后送主管备案。如因工作原因不能签到必需至电通知主管。发现替他人打卡，每次会扣除双方薪金各100元。
员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。迟到或早退5分钟以上15分钟以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元，迟到或早退超过两小时按旷工处理。
第一次迟到（早退）提醒注意，第二次迟到（早退）口头警告，第三次迟到（早退）写出书面检查，并再加扣除薪50元。当月累计7次迟到（早退）的，给予警告处分，当月连续三次警告的，公司有权予以劝退。
迟到或早退5分钟以上15分钟以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元，迟到或早退超过两小时按旷工处理。
旷工一天扣除2倍的当日基本工资。当月累计旷工6天，连续旷工超过5天，或一年内累计旷工超过30天者，作除名处理，公司不负责其一切善后事宜。
一、职员必须严格遵守公司一切规则制度；
二、职员必须服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应及时请示，遵照指示办理；
三、职员必须尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取；
四、职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密；
五、职员不得利用工作时间从事第二职业；
六、职员不得损毁或非法侵占公司财务；
七、职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应
本文来源：http://www.gbppp.com/yc/400119/
推荐访问:公司用车管理制度 公司宿舍管理制度