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案例分析：价格管制有用吗？
【案例摘要】1月15日，国家发改委公布了《关于对部分重要商品及服务实行临时价格干预措施的实施办法》，宣布对成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等六种重要商品须进行提价申报和(或)调价备案。对于违反临时价格干预措施的行为，价格主管部门将责令经营者改正，并依法实施行政处罚。
这是近期以来，国家宏观调控部门对稳定物价下发的又一道“金牌令”。此前，国务院召开全国保障市场供应加强价格监管电视电话会议，要求与老百姓生活密切相关的多种公用事业不得提价，并修改了相关处罚规定，大幅度提高对价格违法行为的处罚力度。
【案例分析】：所谓价格管制，是指国家对商品和劳务价格加以强制性限定的行为。在我国，主要表现为国家定价和国家指导价。
关于价格管制的作用（正还是负）的问题的争论由来已久。在我国，价格管制主要是指政府采用行政性命令，人为强制性的压低或者抬高某些商品或劳务价格。价格管制的运用领域通常可以概括的分为两大部分：一是运用于自然垄断（水、电、气），行业规模经济垄断（移动通信、自然资源开采），农产品生产等行业的价格限制；二是运用于一般竞争性行业的产品和服务价格的管制。关于价格管制作用的争论双方的观点概括如下：
一方认为：价格管制不但无助于经济问题的解决，而且会加剧问题的严重性。其主要针对解决通货膨胀问题而言，实例如下：上世纪70年代初，上台不久的尼克松政府为解决欧佩克组织石油提价所造成的物价上升问题，采取了冻结物价与工资3个月的严厉价格管制政策，但是当时美国的物价水平并未因此而降低，可见价格管制作用甚微。
另一方认为：价格管制作用巨大，价格管制是对市场价格运行体制的重要补充，价格管制能提高居民的福利水平，达到社会福利最大化。譬如：对供水供电企业实行价格管制，在类似的自然垄断行业中，通过政府制定合理的价格水平，既能满足人们的日常生活之用，又能节约水资源，保护生态环境。再如：最近国家出台相关政策，使移动通信漫游资费下调，此次资费调整将惠及上亿移动手机用户。
价格管制对经济稳定运行的作用应该全面分析，综合看待。在我们所学习的西方经济学理论中，如果假设市场是完全竞争性的，那麽对于政府的价格管制政策，纯粹是画蛇添足，而且会造成经济收益的降低，影响正常的经济运行秩序。但市场经济体制并不是像人们所想象的那般完美，市场也有失灵的地方和时候，
譬如在信息不对称的情况下，在公共物品的生产领域，在垄断面前等市场都显得无能为力。所以价格管制在垄断行业、公共物品生产行业、农产品生产领域等市场调节乏力的领域作用是不容忽视的。但在一般的竞争性行业领域，要遵循市场定价原则，有效发挥市场对经济的调控作用，政府最好不要介入或者不要动作幅度太大。
目前，中国约96%的商品均为市场定价，只有4%的商品为政府定价。正如发改委官员所表示的，此次列入临时价格干预范围的是极少数价格上涨较多且与居民基本生产生活关系密切的重要商品。而要求生产经营企业实行提价申报，以及批发、零售企业实行调价备案，并不会改变企业自主定价的性质，不是冻结价格，也不会影响企业的正常经营。总体而言，这次政府干预的是企业的不合理涨价；对合理的涨价，政府不会干预。由此可见，政府对用行政手段干预价格是有一个清醒认识的。
此次列入政府临时价格干预的商品，既有像方便面这样的由市场定价的竞争性商品，也有像液化气成品油这样的由政府定价的垄断性商品，还有一些重要的公用事业商品也被规定近期不得涨价。从后两种商品来看，因为其带有自然垄断经营特性，尚未形成充分竞争，价格不宜放开，需要政府定价或管制，如果这类商品实行市场调节价，由于交易双方处于一种不平等的地位，卖方提出的价格买方只能违心接受，消费者将无选择余地。所以，对于此类商品的价格，政府必须管制，而且管制的时间不妨更长一些，直到总体物价水平回落到人们认可的程度。
当然，任何管制都会带来副作用。特别是，价格作为市场经济的核心，以及作为利益分配的一种工具，如果政府规定的价格过低，无疑会打击生产者和经营者的积极性，他们必定以降低服务水平、减少生产或暗中涨价的方式来防止损失，因而最终受损的还是消费者。另外，由于价格体现资源的稀缺性及其利用方式，用行政手段去干预价格，也会扭曲资源配置，反过来会影响政府控制通货膨胀的效果。所以，对商品特别是竞争性商品的价格管制，一般来说，只是特殊情形下的特殊之举，一旦在价格显著上涨的情形消失后，要及时解除。如果将临时管制措施长期化，其后果就是产品短缺，人们有钱也买不到商品。这在过去我们有过深刻的教训。
总之，临时价格干预只是一种特殊情形下的辅助性手段，其目的是用来规范市场秩序、抑制价格的不合理上涨、稳定社会心理预期。政府的临时价格干预措施，原则上要慎用，但在该用的时候也必须要用。
价格战案例
中国家电30年，历次价格战一一贯穿，从制造到零售，从线下到线上，回肠荡气、人仰马翻！此时，京东刘强东正在风头上。然而怎能忘，昔日家电圈两位价格战带头大哥有过的峥嵘岁月稠。
今天，在你备足现金准备抢购京东大家电的时候，我们为你盘点这三位中国家电（制造、零售）史上最有名“价格屠夫”的战术。他们的打法、手法、破局点，带有清晰的时代特征，值得回味。三位依次是 倪润峰、黄光裕、刘强东。
在让他们一一出场之前，我们先略看下围观各方对京东在大家电上与苏宁开打的观点。 零点研究咨询的袁岳认为：“此战苏宁如战国之秦，京东如赵，国美如楚。京苏胜负无关国美之负，苏宁战略布局全面此战对其战略有所缠困，但相比较而论，京东更险字当头。” 但锡恩企业顾问董事长姜汝祥显然不这么认为，他觉得这是代表20世纪传统渠道的苏宁与代表21世纪网络渠道的京东——两种模式的较，从性质上而言，苏宁输了先机。 你更同意谁？ 事实上，我们在接下来的回顾总结中可以看到，1990年代-2000年代-2010年代，每个年代的价格战与代表性“屠夫”，其挟持的手段绝非降价那么简单，背后均击中了时代与产业当时的痛点。倪润峰的降价（其实他第一次动价格时，是涨价），动了定价机制——计划经济体制下的一块砖，以降价手段在那个年代成功撬动了供需的杠杆。黄光裕的价格战，所倚重的是渠道，他的霸气来自于家电产品进入产量过剩而同质化年代、而他手中又握有份额占优（后期是相对垄断）的渠道，遂想打死“老二”、一统天下。刘强东的价格战，则像姜汝祥所说，代表了新模式甚至新消费者的崛起。姜总结的刘强东“很二，但很靠谱”、“很牛，但很实干”、“很吹，但很合得来”、“很冲，但很真实”的特点，迎合了新一代消费者价值观，这是仍在传统模式、眼光、团队风气价值观中打转的苏宁，炮制不出来的营销气氛。 1990年代：倪润峰
价格战事实： 1989年，当年8月，国家征收彩电特别消费税，长虹老总倪润峰根据市场形势，率先在国内做出彩电降价300元的决定，启动停滞的彩电市场，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了当时已经陷入困境的长虹。这是中国家电史上的第一次“价格战”。 1996年，面对“洋彩电”大举进军的严峻市场形势，倪润峰再一次拿起价格武器，率
先打响反击的价格战。该年3月26日，长虹宣布从即日起，长虹所有品牌彩电一律降价销售，全面降价幅度高达18%，这被称为“惊人的跳楼价”。 当时不少人认为倪润峰这是在“自寻死路”。 但事证明，长虹获得了大量订单，彩电的市场占有率一路攀升，由1995年的22%猛增至35%，从而成为中国名副其实的彩电第一品牌。 失灵： 倪氏价格战在他企业家生涯后期就玩不转了。1999年，长虹降价却没达到抢占市场份额目的后，倪润峰“下课”，两年后再度出任CEO，又次祭出“价格战”的招术，仍然不灵，因为彩电价格事实上已降无可降，而且在多年价格战中，消费者也很难再被刺激起来。当行业整体利润降到只有两三个点，长虹这样的“价格屠夫”遭同行记恨。“多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。” 争议之处： 长虹构建了一个淘汰弱势企业并迅速做大的模式，却没有建立一套盈利模式，因此落下“大而不强”的话柄。但多年后，创维集团总裁张学斌却表达了他对倪润峰的佩服：1996年在整个市场非常混乱时，他敢于首先发动价格战，这种价格战打下来当然对产业本身是有伤害，这是一把双刃剑，对国内品牌有伤害，但它带来的是什么结果呢？就是国内市场相对集中，形成了经营的寡头，如果说还是打乱仗，还是诸侯混战的局面，那产业会非常乱，很难形成比较强大的力量抵御外来的竞争。倪总发动的价格战，尽管大家很艰难，活的很艰苦，大家不能挣钱了，企业很长一段时间不能挣钱，有些生存能力差一点、抵抗力差一点的企业就过不了冬，冻死了，剩下的就是身强力壮的，或者生存能力非常强的，这也就锻炼了剩下的一批企业集聚国际竞争力，这与倪总发动的价格战是有关的。 当然也有人说倪总是行业的老大，这个老大没带好头，但我们反过来看，这种血拼带来的是大家生存能力的提升，最终中国市场在跟外资品牌竞争中赢得了主动，这是很重要的一个原因，从这一点来讲，我内心还是非常敬佩倪润峰。 结局： 随着国美、苏宁等大零售商的崛起，长虹等家电制造商在产业链上的话语主导权开始丧失。
于是，我们看到了第二个举起价格屠刀的人物：黄光裕。
2000年代：黄光裕
价格战事实： 2005年6月，永乐高调进入南京，宣称要通过价格战将南京家电市场价格拉下10%-15%，在永乐掀起的价格战草草收场之后，国美接踵而来。国美将一级城市布局的最后一站放在了南京，国美董事长黄光裕宣称，“拼着三年不赢利，要将南京家电市场拉下10%-15%。” 为了吸引消费者，国美要求供应商提供大量价格极低的促销品，这使国
美南京店在7月23日凌晨开业时出现了戏剧性的一幕，据说，大门一开，多数涌入的人群都是供应商人员，因为促销品价格过低，“大出血”的供应商无奈之下出此下策——决心将促销品自行抢购回来。 价格战与恶性竞争之血腥，甚至让几位老板不得不坐下来定期秘会，以控制价格战。但这只是桌面上的游戏——为了维护仅存的一点体面，桌子之下，该掐照掐。 2006年7月25日，国美收购老三永乐后，黄光裕立即悍然向老二苏宁发动价格战。他明确表示：“合并后的新公司具备了更强的价格竞争能力，在合并后同竞争对手的竞争中会继续和加大价格战。”当年7月31日，黄光裕放言：“打到苏宁与国美合并为止。” 手法：除了看得见的降价，国美还从供应链上扼制苏宁。它以其在流通领域里的相对垄断优势，威吓供应商不能给予苏宁任何支持，不能参与苏宁的一切促销活动，如果供应商违反国美要求，将受到国美严惩。
失灵： 国美在价格上的杀戮与霸道，事实上不可能在短时间打死苏宁，反而，国美受到的内伤不小，这很快反映在它的报表上，国美每门店的盈利状况迅速恶化。同时，继2006年合并永乐后，2007年国美又从苏宁手中抢过大中、2008年，买入三联……一连串并购后，国美已难以消化这些买来的资产。 重负之下，它很快打不起价格战。 2007年开始，成为国美CEO的陈晓称，国美要转而进行外延式扩张和内涵式发展，规模第一，并不是国美唯一的目标。后面两年，黄光裕被捕、入狱、陈黄大战，苏宁反超的事，大家都清楚了。从2008年-2010年，是苏宁电器发展的黄金时期，老对手身陷囹圄与内乱，苏宁一马当先、势如破竹——直到，遇见此前并不认识的陌生面孔：
京东商城 刘强东 2010年代
价格战事实： 刘强东自融了15亿美金以来，在业内挑起的“价格战”已有多次。最新的这次，就是昨天（2013年8月13日）他在微博上宣布：京东所有大家电将在未来三年内保持零毛利，且承诺京东商城“所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”。 打法特点：1、第一次以社会化媒体宣战应战。想当年，不管是倪润峰还是黄光裕，打价格战都进行了大量媒体广告投放，而刘强东极其有效地驾驭好了免费微博，呼喝之间，就把京东重要动向、CEO的气场直接投射到他155万粉丝乃至更多围观者与消费者身上。而且，他还发出在全国招收5000名美苏价格情报员的活动，号称每人每月不低于3000元收入。这5000名额最后京东能招多少完全不重要了，它能付这些情报员几个月的钱也不重要了，关键是京东发起了一场“全民”价格战、“社会化”价格战，在这场“全民”自发传播与参与的营销运动中，消费者被京东与刘强东的气场深深感染，不以为营销之扰，反以为欢乐。这是以前的倪、黄二人在营销上完全不可比拟的时代特点。我们还记得，1991年，倪润峰身披促销
彩带在成都百货大楼亲自卖彩电、笑对顾客的情景？ 2、表面上打商品价格，实际上是打对手股价。 为了募集增发苏宁电器股票的资金，张近东个人将自己相当部分的股权质押了出去，以换取信托与并购贷款。在这过程中，由于苏宁电器股票价格下跌，张近东还不得不新增质押了股权。这给苏宁在资本层面留下了虚弱环节。8月13日，在宣布价格战的同时，曾自称除了降价之外从不攻击对手的刘强东，在微博上将苏宁股价与正在搞私有化的百思买股价相比，暗示其股价仍不够低。 晚间，有人在微博上分析，价格战与这些暗示，都是进一步凸显苏宁线下的黯淡前景，再逼苏宁股价继续下行，让张近东再次质押股权，否则就遭信托公司抛售，苏宁到时面临的风险，远非价格战这么简单了。 倪润峰与黄光裕最后被自己发起的“价格战”打入泥潭说明，没有哪个年代的价格战可以为一世。正如有的学院派所说，“所有价格战都是对整个行业的伤害，因为消费者心里的参考价格会被降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润得不到正常的开展时，厂商更新产品的意愿也受影响，长远来讲发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者要把市场重新导至平衡同样需要一番努力。”（香港大学杨仕名） 刘强东这套价格战的打法能打到几时、届时为何而失灵，刘强东会不会在失灵之前机警地放弃，只有留给时间来回答了。
招标控制价使用的表格：16.0.4.1
包括：封面-2、扉-2、表-01、表-02、表-03、表-04、表-08、表-09、表-11、表-12（不含表-12-6~-12-8）、表-13、表-20、表-21或表-22 装订顺序同上
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授权管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了授权管理十大案例 ：
一、谈管理者授权
某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历， 29 岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也 认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入， 对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽 心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。这位 主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出 现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导 致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中，可以看出 一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的 授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管 理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若 想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国， 至少有 80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远 不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成 效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。【价格管制实例,】
二、没有自由的信息，就没有授权管理
在AES公司的业务发展部经理是一名叫做Flora Zhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年。和Flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，Flora就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。他给Flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，Flora正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2％。从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。
在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗？没有。但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向Flora提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助Flora做决定，将自己所知道的一切都与他分享。而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一旦接受了授权，每个人（团队）就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。
三、掌握20％的策略，授权80％的细节
38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。
当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。
「向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙? 」因为贡献60％的业务，而变成被「盯」的20％主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。「怎么挤牙膏最省力? 」陈之逵自问自答，「当然是从前面啊! 」他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：「原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶! 」很快地，就会有愈来愈多人加入。
陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫「小leader」。惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader，业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80％的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。
陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。「我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好! 」他笑着说。
四、授权管理的前提是职责管理
马罗尔医生有两个实习生，一男一女。男实习生纳特总是神采奕奕、白大褂一尘不染。女实习生埃米则总是马不停蹄地从一个房间赶到另一个房间，白大褂上经常沾着药水、小病号的果汁和菜汤。纳特严格遵守印第安纳州的医生法定时间，一分钟也不肯超时，除了夜班他不会在上午8点前出现，下午5点后就踪影全无。埃米每天清晨就走进病房，也时要加班到深夜。医学院每学年期末都要评选出5名实习医生。出人意料，纳特当选，埃米落选。这是为什么？所有的人都为埃米不平，认为她是所有实习医生中最负责的人。而评委马罗尔医生对此有更深刻的解释：他认为，埃米落选项的原因是她负责过头了，她把为病人治病当成了自己一个人的职责，事无巨细自己统统包揽。但是由于她负责过头，缺乏足够的休息，导致疲惫不堪、情绪波动、工作差错多。纳特则看到了医生职责的边界，他知道一个医生只是治疗的一个环节，是救死扶伤的一部分，病人只有在医生、护士、营养师、药剂师等人的共同努力下才能更快地康复。他严格遵守职责的要求，不越雷池半步，把主要精力用于职责界限内，因此每天精力充沛、注意力集中、很少出错。
五、形象品牌授权
当你去买面巾纸时，也许会发现，同样一款面巾纸，只因为包装上有几米漫画的图案，便比相同的产品贵几毛钱，虽然质量相同，但是购买者甚多。这款恒安心相印纸巾在获得几米漫画品牌授权之前，单品的年销售额只有3000万元左右，然而在获得授权之后第一年的销售额就达到了1亿元，第三年更是突破了3亿元。
这是天络行文化传播有限公司（以下简称天络行）创始人张丽华经手的一个案例。
在发现了品牌授权的巨大价值之后，张丽华于2005年6月创办了天络行。这家“形象品牌授权”公司代理了盛大、久游、腾讯QQ等众多形象品牌，通过把这些形象授权给生产制造商，获得授权费用。
六、授权监控的文化建设
在授权监控目标、流程、组织、制度建设完成后，最后一项工作，就是打造透明的公司文化，使得授权与授权监控在企业理念上得到认同，并以此打造职业经理人生存的土壤。
深圳万科集团在授权监控文化的建设上，远远走在了国内企业的前列。万科被外界高度关注的“BBS文化”，其实质就是授权监控文化的一个反映。万科有一个著名的投诉论坛，这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份，客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。这个论坛已经运作了五年时间，万科对该论坛的自身评价是在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。
授权监控体系完善与否是现代企业管理的一个重要指标，如何在以人为本的管理理念得到广泛认同、并逐渐成为企业管理核心的社会环境下，建立适合自己的授权监控体系已成为国内企业特别是家族性企业必须跨过的一道坎。
七、责任的培养
前不久，我接触到一位普通的日本工程师，从他身上得到许多启发。这位供职于日本环球公司的冈安先生在武汉的一家公司调试设备期间，一心扑在工作上，夜以继日，以至于中方工作人员邀请他去黄鹤楼游玩放松一下，都遭到了拒绝，因为工作没有完成，没有心思。这种和我们中国人截然不同的态度吸引了我，同样被吸引的，还有这家公司的老总，该公司的老总非常重视员工素质教育，孜孜不倦地在员工中间倡导一种积极负责的工作态度，却不曾想在一位普通的日本工程师身上得到生动体现。
冈安先生戴着眼镜，彬彬有礼，见人就鞠躬问好，这不由让号称礼仪之邦的中国人都感觉惭愧，很多人甚至对父母长辈都不尊敬，更遑论其他。在采访中，冈安先生也坦承现在的日本青年和老一辈的日本人不同了，有很多观念上的改变，这种说法使我感到一丝欣慰，如果说现在的年轻人全部继承了老辈日本人的优良传统的话，可能对习惯精神胜利法的中国人来说不是什么好消息。当然，这只是我个人一点狭隘的想法，冈安先生也许是在谦虚，其实绝大多数日本人都是和他一样的，做事积极认真，待人有礼有节。
完美的管理，是领导们通过适度的授权，以及无所不在的教育，让每个人都负起责任，只有下面井然有序，自己才有时间安心喝茶并考虑一些更长远的事情。
八、授权是组织运作的关键
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。
从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿
美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。
九、组织滞后拖了企业发展的后腿
企业组织的相对滞后，严重影响到一些企业的可持续发展，你的企业有这样以下的情况出现吗：
1、上海一家医疗器械贸易公司打算转换卖食品，结果请来的新项目的负责人是以前做公关的，从来没做过销售，也没做过食品。结果这家公司赔了5000万，老老实实回去卖CT扫描机了。
2、浙江一家市场占有率排在前列的茶具企业，老板一人身兼总经理、销售经理、财务经理、采购经理、生产经理等几乎所有要职，老板每天只能休息4个小时，其余时间疲于奔命，甚至希望每月花5万元，请健康营养方面的专家为自己调理，不到40岁，人的头发已经花白，宝马奔驰有不少，可是这样下去还能坚持多久，找外聘的人才始终觉得不放心，始终觉得能力不行不如自己亲自上阵，企业看似发展不错，前景却令人担忧。
3、江苏一家外贸企业老板天天在国外跑订单，请一位经理人身兼产品设计、销售、管理，结果实在是压力太大，导致经理人被迫跳槽。
4、江苏一家家纺企业，把市场部全部裁掉，所有人员转为渠道招商部，下到各个地县级市拜访潜在客户，把过去的市场推广和品牌建设工作丢在一边，干起了招商加盟的工作。
5、义乌一对做钢笔生意夫妻，十多年没有休息过一天，每天24小时基本上在工厂里度过，可是业绩却不断下滑，公司大小事务全部亲力亲为，
以上种种情况，或你的企业也存在类似的问题。为何这样的问题会屡见不鲜，得不到根本解决呢？
我们发现这些由于组织架构不健全，不清晰，岗位错位，不善于授权管理、组织管理混乱、企业虽然上到一定规模，还是一人老板包打天下，不善于培养团队，授权管理等现象正在拖住许多企业发展的后腿。
十、领导授权
在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
成本控制案例分析
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力。
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长，中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：【价格管制实例,】
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：○1品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。【价格管制实例,】
○2价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。
如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
○3大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资
3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
○4成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
目录
引言 ·····································································2 第一篇 患者病史···································3
1.1中国电子商务行业分析·································3
1.2京东简介及发展轨迹···································5
1.3京东现有的战略模式·································8 第二篇 望闻问切··································14
2.1京东行业分析·········································14
2.2京东财务状况······································20 第三篇 探究病因·····································25
3.1京东发展的外部环境分析·····························25
3.1.1PEST分析·············································25
3.1.1.1政治环境·····························································25
3.1.1.2经济环境·····························································26
3.1.1.3社会文化环境·························································27
3.1.1.4科学技术环境·························································29
3.1.2京东的竞争环境分析···········································29
3.1.2.1行业竞争对手分析····················································30
3.1.2.2潜在入侵者分析······················································32
3.1.2.3替代品分析··························································33
3.1.2.4供应商分析··························································33
3.1.2.5购买者分析··························································34
3.2 战略之殇············································35 第四篇 寻医问药·····································39
4.1他山之石·············································39 4.2京东SWOT分析·······································43 4.3京东发展战略的优化···································45 总结·················································51 附录·················································52
1
引言
京东
关键词：电商、京东、战略
一个充满戏剧性的企业 犹如追日之夸父 为了利润而一路狂奔 然而战略之缺失 却让他步履维艰 步入多元之谜局 成败得失 令人扼腕 且听我们细细道来 2
强者京东的突围战
第一篇 患者病史
1.1 中国电子商务行业分析
近年来，中国的电子商务快速发展，交易额连创新高，电子商务在各领域的应用不断拓展和深化、相关服务业蓬勃发展、支撑体系不断健全完善、创新的动力和能力不断增强。
一、电子商务行业成我国经济发展新引擎
近年来，中国的电子商务快速发展，交易额连创新高，电子商务在各领域的应用不断拓展和深化、相关服务业蓬勃发展、支撑体系不断健全完善、创新的动力和能力不断增强。电子商务正在与实体经济深度融合，进入规模性发展阶段，对经济社会生活的影响不断增大，正成为我国经济发展的新引擎。具体表现为以下几个方面：
1.电子商务进入规模发展阶段
中国电子商务研究中心数据显示，截止到2012年底，中国电子商务市场交易规模达7.85
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