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核心竞争力是什么？
所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。
仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。
动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力
老鹰眼睛英特尔研发
老虎凶猛索尼产品
豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理
刺猬全身的刺思科对网络的理解
变色龙伪装耐克品牌
乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。
核心竞争力来自哪里？
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：
◆企业是如何成长的？
◆有没有核心业务？
◆过去的核心业绩是什么？
◆今天的核心业务是什么？
◆明天的核心业务是什么？
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
企业核心竞争力的构成
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如上世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
什么是竞争战略
迈克尔·波特
竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。
一、行业分析
在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。
无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。
最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。
所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？ 是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。
制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原
因，第一个为了你的药品被医生接受，需要拥有数千名新药推销员，建立这样的组织十分昂贵，研制新的药品，开发一种新药的成本平均大约一亿美元，这还仅仅是起步，药品测试、获得政府的认可，需要花费大量的金钱和时间，供应商对该行业的影响不大，购买原料的成本只占总成本的一小部分，大部分原料都很常见，基本没有涨价的空间。药品的替代品也很少。那么制药行业内的竞争是怎么样的呢？
在这个行业中，竞争并不激烈，制药公司不在价格上竞争，因为消费者对价格并不敏感，他们用销售队伍的质量以及其它不会损害利润的方式来进行竞争，所以制药行业是一个五星级行业。五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。
另一个 ，航空业，航空业被政府管制，如何考虑政府在行业竞争中的角色呢？
我们倾向于认为政府是五种竞争力量之外的第六种力量，但这不是看待问题的最佳方法，最佳的方法是看政府是如何影响这五种竞争力的，并通过影响这五种竞争力中的任何一个，在行业竞争中产生正面或负面的影响。来看航空业在政府管制下的结构，价格是固定的，消费者没有选择价格的权力，航空公司不允许进入新的航线，无法形成竞争，新的航空公司实际上得不到进入该行业的许可，这使得行业壁垒很高，在政府管制下，航空业的利润非常可观。但管制取消后，行业基本结构发生了巨大变化，已有一些新的竞争力量参与进来，导致行业利润率平平。现在航空业进入壁垒很低，只要有几架飞机进入两到三个城市，就可以拥有自己的航空公司，而且现在消费者对价格变得很敏感，忠诚度下降，竞争变得激烈。
但行业结构不是不变的而是变化的，首先环境因素，如新技术就可以改变行业结构，其次是通过一定的战略，企业也有力量改变现存的行业结构，如果一个行业的发展趋势或一个竞争者的发展，影响到五种竞争力的一个或更多的话，就会对这个行业未来的结构产生重要的影响， 比如制药行业，现在面临着三个重要的变化，首先消费者行为的变化，消费者对药品的价格不敏感的情况已经开始改变，同时还有来自政府和保险公司的成本增加的压力。
行业分析的启示
首先，行业分析是任何战略的开始，必须了解你所要参与竞争的行业结构，并了解其形成的原因，对于每一个行业，竞争力的重点是不同的，有时是消费者有时是行业壁垒，有时是竞争者，但到底哪一个力量是最重要的，这是我们制定战略时所要关注的焦点。也是我们应该花精力去改善环境的方面。另外要关注所在行业的变化趋势，运用五种竞争力模型去分析一个行业可能的变化趋势。但是我们也看到，企业有能力去改变行业结构，你可以影响行业结构的进化，并且，企业战略的重要组成部分是必须使行业结构优化，尤其是当一个企业处于领导地位时。但也要记住，事物总有其反面。
竞争定位
怎样使企业在自己行业中有出色表现，而不管行业的平均获利水平如何。现在我们开始了解为什么一个企业具有良好的业绩，很简单，一个行业中表现优异的企业必须具有持久的竞争优势，一定要有比竞争对手做的好的方面，并且这些方面不易被模仿。优势可以通过两种方法之一来保持，要么你的企业很幸运地拥有一些你的竞争者所不能仿制的东西，但这种情况很少。最常见的情况是你改进的速度比你的竞争对手跟进的速度快。大多数成功的企业不断地改进，不断地寻求新的利润源和优势是其成功的一部分。好，如果竞争优势是我们获得出色业绩的关键，那么企业将如何获得竞争优势呢？
任何公司都可以拥有两种基本的竞争优势，第一是低成本，一个公司可以在设计、生产、销售、营销等环节中使成本比对手低，拥有更低的成本就拥有更多的边际收益，自然就会有更好的业绩。另一个竞争优势就是差异化，企业可以提供独一无二的客户认为非常重要的东西，并且因为在该重要方面的独一无二，客户愿意出额外高的价格，这些高的价格自然会带来额
外的边际收益和良好的业绩。
企业拥有的任何优势或者劣势都能被转变为某种成本地位的高低，或影响其区别于竞争对手能力的东西，
集中战略是选择一个特定的目标市场为基础的不论它是特定目标顾客产品系列中特定的一种产品或特定的地理环境，但这一目标市场必须具有不寻常的特殊需求，如果他们没有特殊需求则不能获得优势，因为那些采取广泛战略的对手会给这个目标市场提供更好的服务，以此作为其广泛战略的一部分与你进行竞争。采用集中战略的公司尽一切努力为目标市场提供=出色的服务，任何一个集中战略的实施者总是面临着不断的无尽的压力去扩大战略，总有种冲动要增加额外的服务或额外的产品以便赢得更多的顾客，但要坚决抵制住，因为一旦偏离了集中战略就会市区以此为基础的竞争优势，其优势就是全力以赴，所做的一切与特定的目标市场一致。
一个集中于成本优势的占了取决于找到一个有特定目标的群体，这些人对服务或产品的要求多少低于大市场中多数人的要求。只要找到那个较低需求的特定群体就能够采用低成本的战略。成本战略成为企业文化的一部分，使员工每时每刻都意识到成本问题。
爱默生可能是美国公认的低成本战略竞争最成功的公司，低成本不是要成为低级产品或低级的生产者，质量，了解竞争对手的成本，要有接受变革的要求和提高自身生产力的愿望，成型化的降低成本的流程，投入资金去实现它。低成本意味着使产品便宜，低价格。做好质量控制是降低成本的方法之一，
首先，成本优先始于好的产品，低成本生产者的产品并不是便宜货和次品，低成本生产者选择好的方式降低成本，去掉不必要的浮华和特点。
成本领先者从业务的每个角落从许多资源上提炼出成本优势，
成本观念与企业文化融合。
企业竞争力研究综述
摘 要：企业竞争力在理论界和实际生产领域都是被广泛热衷的研究课题。本文首先总结了国内外学者对企业竞争力内涵的界定，讨论了对企业竞争力构成要素的不同观点；进而总结了对其形成机制的研究成果；综述了国内企业竞争力评价研究的不同方法；结合典型文献总结了近年国内企业竞争力的研究趋势；最后对其今后的研究做出了展望。
关键词：企业竞争力 综述
0 引言
在经济全球化的今天，竞争无处不在，不管是国家还是企业都必须面对市场竞争所带来的挑战。越来越多的学者对竞争力展开了广泛的研究，但至今竞争力因其复杂性而仍未形成一个公认的理论分析框架和结论。虽然一些学者认为竞争力不可触知、无法度量，难以管理，但并不妨碍对其开展深入的研究和形成有价值的成果。从学科的角度来看，由于微观经济学、产业组织经济学、区域经济学、国际经济学等学科的研究对象、研究范畴和研究方法的差异，由此产生了产品竞争力、企业竞争力、国家竞争力等不同概念。在国家竞争力的研究上一直存在较大认识分歧，甚至有学者不承认存在国家竞争力，或者认为国家竞争力没有实际意义。而在企业竞争力的研究上，学者和企业家都认同有企业竞争力，并认为企业竞争力在企业的生存和发展中具有决定性的作用，认为企业竞争力是最基本的竞争力问题，是一个应该高度关注的研究领域。
1企业竞争力的内涵
由于企业竞争力的复杂性和综合性，人们对其认识各不相同，关于它的含义也是见仁见智。有的从企业的市场表现来理解和界定，有的从企业的终端载体来定义，有的从企业竞争力的影响因素来定义等等。
1.1国外学者对企业竞争力的定义
企业竞争力的影响最早可以追溯到以贝恩为代表的产业经济学的哈佛学派，产业经济学认为公司规模结构，以及这种规模结构、集中对企业群的竞争力具有深刻的影响[1]。
[2]世界经济论坛在 1994 年《国际竞争力研究报告》中把企业竞争力定义为：
“一个公司在世界市场均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富”。总体来说，企业竞争力作为一个综合性的概念，既产生于企业内部效率，又取决于国内产业和部门的环境。
迈克尔·波特将企业竞争力归结为企业的竞争优势。他把企业竞争力定义为：“一个企业对其行为效益有贡献的各项活动。”波特在其《竞争战略》[3]一书中指出企业赢利能力取决于其竞争优势，企业可以通过其战略对竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。
美国竞争力委员会主席 George·Fish（1995） [4]认为：企业竞争力是指企业具有比竞争对手更强的获取、创造和应用知识的能力。这一定义从企业竞争力的深层因素来界定企业竞争力，并将企业竞争力视为一种与知识相关的能力。
藤本隆宏[5]认为：企业的竞争力主要体现为静态的能力、进化的能力、改善的能力。静态的能力是指实际上企业己经达到的竞争力水平；改善的能力是指不断地维持和提高竞争力的能力；进化能力是指建立前两者的能力。他认为企业竞争力存在于一个动态的发展过程中，应该不断改进和提高。
1.2国内学者对企业竞争力的定义
金碚（2002）[6]是我国研究竞争力问题最早的学者之一，他在《论企业竞争力的性质》一文中指出：“企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质”。
《中国国际竞争力发展报告》(1996)联合课题组[7]认为，企业竞争力是企业或企业家在各种环境中成功从事经营活动的能力。这一界定突出了企业家在培育企业竞争能力方面的作用。根据联合课题组的定义，企业竞争力包括四个层次：
(1)企业内部效率即企业以最优方式配置资源的能力。(2)部门或行业环境对竞争力的影响。(3)国内宏观经济环境或经济体制的状况对竞争力的影响。(4)国际市场状况和国际贸易结构对企业竞争力发挥的影响。
张志强、吴健中（1999）[8]认为，企业竞争力就是独立经营的企业在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和,企业竞争力的核心是比较生产力。这一定义反映了当代市场经济的本质，即企业竞争力只有通过其在市场的表现，通过与其他企业的比较来衡量。
浙大范晓屏（1997）[9]认为，企业的竞争力是企业为生存而争夺所需资源时所表现出的一种状态与能力，企业竞争力主要体现在不断的竞争上，其竞争性主要表现为市场份额争夺、竞争对手挑战、经营领域扩张等。一个具有较高竞争力的企业有能力以较低的成本、具有特色的产品及其他竞争行为挑战竞争对手，获得较高的市场份额，实现高于行业平均利润的经济效益。
韩中和[10]从企业内部资源的角度认为，企业竞争力就是面向市场和顾客，合理的运用企业内部的经营资源，提供市场和顾客所需要的产品和服务，在与竞争对手的角逐中建立竞争优势的能力。
曹建海[11]从广义的资源角度认为，企业竞争力是由企业一系列特殊资源组合而形成的占领市场，获得长期利润的能力。这些特殊资源包括企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销网络、管理能力、经营者驾驭杠杆的能力、研究开发能力和企业文化等几个方面。
王明夫[12]从能力观的角度认为，企业竞争力是企业在竞争环境下，抗衡甚而超越现实的和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。这一定义意在强调：（1）企业竞争力在本质上是一种能力，而不是现象上的种种比较优势，也不是作为企业生产要素的种种资源。（2）企业竞争力是组织的系统能力，不是局部上和环节上的能力，也不是企业的产品或职能活动。（3）企业竞争力是抗衡或超越竞争对手的一种力量。（4）在竞争环境下，只有培育、壮大和维持竞争力，企业才能求得长远的生存和发展。
虽然不同研究者对企业竞争力的认知角度和理论描述有所不同，但对企业竞争力的基本内涵是大体相似的，即企业竞争力是一个综合性、动态性、差别性的概念，是经过长期积累和在多种因素综合作用下，蕴含在企业内部的、与竞争对手相比较而存在的、随环境变化而变化的、融合了企业各种能力的并有利于企业自身发展的综合能力。
2 企业竞争力的形成机制
2.1国外竞争力形成机制有关研究
基于对企业竞争力定义的分歧，有关企业竞争力或竞争优势形成机制的认识也存在不同的看法。虽然不同的学者研究侧重点不同，归纳起来其主要观点可分为三大流派，即结构学派、资源学派和能力学派。
（一）结构学派
结构学派以美国哈佛大学迈克尔.波特教授为代表。波特[3]强调产业结构分析和产业选择，一个良好实力的企业如果处在正在萎缩的产业，难以获得很好的生存和发展，因此产业结构分析是企业建立竞争优势的基础；与此同时，波特还强调企业的竞争地位问题，即企业要在其所属产业内获得竞争优势地位。“五力竞争模型”是波特教授提出的著名的竞争力分析模型，可以有效的分析客户的竞争环境，测度该产业的竞争强度及获利潜力，将影响竞争力的因素分为五个，即供应商的谈判能力、购买者的谈判能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的威胁能力、行业内竞争对手的竞争能力。
波特战略理论思想的优势在于其理论的完整性和对于企业竞争优势来源分析以及如何保持竞争优势方面做出了优秀的贡献。但波特战略理论性的不足之处也很明显，首先他把企业竞争力等同于企业竞争优势。并从企业竞争优势的市场表现来理解和界定企业竞争力的。其次，波特忽视了政府的竞争政策、管理和创新在形成竞争优势中的作用，关于企业竞争优势来源和培育方面存在简单化和片面性。
（二）资源学派
资源学派强调企业内部因素对企业竞争力的重要性，认为企业是一组资源的集合，关键资源才是企业竞争优势的来源，企业资源的异质性决定了企业竞争力的差异。
1984年沃纳非特(Wemerfelt) [13]在美国《战略管理》杂志上发表论文“企业资源基础论”产生了广泛的影响，被视为资源学派的创始人，沃纳非特认为企业是异质的，强调资源的重要性，优质资源是形成企业竞争优势的基石；企业的组织能力、资源和知识的积累是企业保持竞争力的关键。巴尼(Barney)（1995）[14]将资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类，认为企业竞争力来源于具有价值性、稀缺性、不可模仿性特性的资源整合，并对企业竞争力具有持续性的促进作用；且这种竞争力由于历史与路径依赖性、因果模糊性、社会复杂性和小决策的重要性等因素而难以为其它企业所模仿。
（三）能力学派
能力学派始于对波特结构学派理论的改进，认为企业是异质的，竞争力是企
业能力的集合。从企业生产经营中具备的特有能力为出发点，强调企业在生产经 营中知识的积累并内化为企业的核心理念是企业竞争力的来源。
能力学派以美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和汉默尔(Hamel，1990年)为代表，以普拉哈拉德和汉默尔（1990）[15]在《哈佛商业评论》上发表的文章“公司核心能力”为标志，正式提出核心竞争力的概念。能力学派认为企业具备的某种智力或知识是企业的核心能力，即某种关键能力和隐性知识，是经过长期积累形成的不可模仿的纠织能力。企业竞争力来源于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与，某种程度体现为企业的制度与企业文化。核心能力应具有价值性、异质性、不易模仿性和替代性等特征。
2.2国内与企业竞争力理论有关的研究
我国对竞争力理论的研究尚处于起步阶段，目前还没有形成一个完整的理论体系。尽管如此还是产生了许多代表性的成果。
国家体改委经济体制改革研究院、深圳综合开发研究院及中国人民大学联合于1996 年组成了中国国际竞争力研究课题组，根据《世界竞争力报告》的分析方法对我国的国际竞争力的方法进行了研究，并出版了《中国国际竞争力发展报告》，该报告主要是针对国家的产业竞争力进行研究，其中也涉及到不少关于企业竞争力的内容。从1997 年开始，该联合组陆续发表了《中国国际竞争力发展报告 2001—21 世纪发展主题研究》、《中国国际竞争力发展报告 2003—区域竞争力发展主题研究》等[16]一系列不同主题的中国国际竞争力发展报告，为我国对于企业竞争力的研究奠定了坚实的基础。
1995 年，中国社会科学院工业经济研究所研究院领导的“中国工业国际竞争力比较研究”课题组进行了中国工业国际竞争力研究理论、方法及其实证研究，该课题组形成数篇阶段性的成果和研究报告《中国工业国际竞争力报告》以及《中国工业国际竞争力—理论、方法与实证研究》，其后，该课题组又出版了系列《中国企业竞争力报告》、《竞争力经济学》等巨著，从经济学、管理学等角度对中国企业竞争力进行了研究，尤其是每年发表的《中国企业竞争力》影响很大[17]。
除去以上研究组研究成果，其他很多学者也纷纷发表自己的研究作品。余祖德，陈俊芳（2009）[18]在对国内外企业竞争力来源理论综述并对各种理论进行评述的基础之上，认为企业竞争力是综合性的，多种因素决定的。
什么是竞争情报？
舆情监测
竞争情报（英文 Competetive Intelligence，一般简称 CI）就是企业为了在激烈的市场竞争中取胜而开展的一系列情报研究活动，是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物。根据 SCIP（美国竞争情报专业人员协会）的定义，竞争情报是对整体竞争环境和竞争对手的一个全面监测过程。它通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和机会等信息，围绕企业竞争战略，最终直接或间接支持决策。
美国著名的情报学家约翰·赖普斯科特认为：“ 竞争情报是一种复杂的研究。它是一种过程，这个过程是想要看到简单的统计数据、消息、广告等以外的东西。竞争情报不是对特定问题的一时的回答，它是逐步地、有条理地、连续不断地、有系统地收集可能与全面竞争力有关的一切信息。竞争情报是要创造关于变化中的竞争环境的全面图像。”博锐奕典情报研究顾问包昌火认为：“ 竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程，又是种产品。作为过程，是指对竞争情报的收集和分析过程，作为产品，是指情报研究最终要形成情报或策略。”可见，竞争情报就是将那些来自各种渠道的广泛的、零散的、没有
规律的信息进行加工整理，经过评价、调查、分析、最后转化为具有决策价值的情报，并用于决策过程。
博锐奕典公司创始人、中国竞争情报实战派代表张世平先生认为：“竞争情报是在竞争双方产生的，是有意识保密并对另一方产生影响的信息。”竞争情报有几点要素：于彼此竞争中产生、有意识保密、对对方产生影响、基本信息。从这一定义我们知道竞争情报就是同时具有上述四个特点的信息，我们可以通过上述四个要素来界定竞争情报与一般信息的区别，准确地在众多信息中识别竞争情报，并分析加工、加以应用。
战略管理
请问，索尼公司的国际化经营是否可以归为企业战略问题？（出自第一单元） 答;企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。
问题1：请问影响企业的外部环境因素通常有哪些？
问题2：结合课程，请指出奢侈品销售所受到的外部环境因素都有哪些？请引证案例中的语句进行说明。 答：影响企业的外部环境因素通常有
外部环境因素 1、宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 2、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。
奢侈品销售所受到的外部环境因素都有 中国市场对于奢侈品消费目前还处于初级阶段，通俗的说就是一些傻大款、暴发户、送礼的为主要购买力。造成这种情况的原因有很多，首当其冲的就是中国的“送礼文化”和“面子文化”。
奢侈品的定义是非生活必需品，商品价值远高于使用价值。商品价值的高低取决于使用材料的稀缺性和设计性，这两个影响商品价值的元素显然不在实用范畴内。而据我所知和亲身经历来讲，很少有顾客能够认识到所谓影响价值的因素，他们看中的只是贵，有面子。
目前中国社会结构为金字塔形，也有称为“土”字型，而国内奢侈品的价格远超国外，关税，物流成本和零售商加价是主要原因。我国人均收入跟欧美发达国家比还有很大的差距，但是奢侈品消费却是“屡创奇迹”，造成这种情况的原因多是上面所述的“送礼文化”和“
面子文化”。 请问：迪斯尼采用的是什么企业战略？请具体说明。（出自第五单元）
请问：
1. 上述案例描述的是德国汉莎航空在实施复兴战略中遇到的什么问题？
2. 在这方面，德国汉莎航空具体是怎么做的？（出自第八单元）
答：汉莎公司在实施复兴战略中遇到了裁员问题。这阶段主要要做的就是信用和与员工的沟通，还要带着压力工作。
1）请根据下面的案例，辨析出齐糖厂的企业资源（包括有形资源和无形资源）和企业能力。
2）上述企业的资源和能力哪些构成了企业的优势？哪些构成了企业的劣势？
答：1.企业有形资源
（1）原料生产基地——优势
（2）厂房和设备——劣势
（3）一线工人——劣势
（4）技术人员——优势
2.企业无形资产
1）生产经验——优势
2）品牌——优势
3.企业能力
1）管理能力——优势
2）技术改造能力——优势
问题1：新闻中提到的百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的新战略是什么？
问题2：请问这三家企业为何要制定这样的战略，它们可以有效利用的机会是什么？
问题3：三家企业的优势在哪里？风险在哪里？答题要领：
答：问题1.这三家公司的新战略是：抢占在线教育市场。
问题2.制定这样的战略是为了应对外界环境中的变化，有效利用外部环境中的机会，，从案例中得知，首先中国教育培训市场具有巨大的潜力，尤其在线教育市场规模正在迅速扩大，另外，传统教育企业纷纷开战线上布局，因此为了竟争中取得成功，必须要尽快抢占市场份额。
问题3.三家企业都是中国互联网行业中的领军企业，具有宠大的用户群，良好的硬件基础和技术支持，并且可以进行用户的大数据分析，深入发解用户的特点
和需求，以上这些都是三家互联网巨头相比其他竟争对手的优势，风险在于隔行如隔山，互联网企业毕竟不是教育行家，教育需要人与人之间的频繁互动，教育也有自己特定的规律，因此互联网企业如果想规避这些风险，最好的方式就是和教育企业进行联盟，优势互补。
问题1：导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
问题2：你认为山居小栈的发展前景如何?
问题3：如何改变山居小栈现在的不利局面? 分析：1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。旅游局发布对当地游客的调查结果显示：78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实但„„„„„„，他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
2、山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。
3、改变山居小栈现在的不利局面方法有：（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。（3）加强营销力度：40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点，一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
问题1：根据案例中提供的信息，请问促使中国家电企业国际化的因素有哪些？
问题2：请问中国家电企业进军国际市场，有哪些方式？每种方式的利弊有哪些？
答;问题1.一是可以开拓新的市场，为产能普通过剩的中国家电企业寻找新的出路，二是可以利用新的资源，掌握核心技术，扩大生产规模，确立中国家电企业的核心竟争力。国际化对中国家电企业的生存与发展具有重要意义，也成为促使中国家电企业走出国门的动因。
问题2.文中提到了三种方式，一是直接并购，二是“国际市场国内化”，三是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。第一种方法短平快，但是风险高；后两种方法更为稳健，但是耗时长，容易丧失市场机会。
问题1：核心能力是指能够使企业在竞争中胜出的关键和独特的能力，这一概念也同样适用于个人。请尝试用以上案例提供的信息，分析王石作为一名成功企业家，他的核心能力是什么？
问题2：你的资源和能力是什么？哪些能够构成你的核心能力？请简要分析一下。
答：优秀企业家的四种核心特质，商人很多企业家很少，能够称得上是优秀企业的就更加是凤毛麟角了，优秀的企业家是推动社会发展的一个原动力，要想称得上是优秀企业家，需要具备四种特质，特质一：预见性与敏锐的感知力，真正的企业家不会因为沉迷于过去的辉煌之中，预见性与感知力决定了优秀的企业家能够在别人熟视无睹的信息中发现机会，特质二：风险意识与决断力，优秀的企业家在面对机会时的第一反应不应当是能赚多少钱，善于规避风险是优秀企业家的重要物质.特质三：使命感与驾驭能力。使命感帮助企业家突破个人利益对自身视野的束缚，让他们可以从整个团队甚至整个社会的视角去看待和思考问题。
特质四：道德力量和个人品格魅力，道德力量决定了事业的发展层次、规模和生命力。个人品格魅力决定了企业家能够聚集多少人才与他/她一起来实现这个事业目标。 请结合此篇报道以及其他媒体报道，分析以下问题：
1. 吉利收购沃尔沃的动机有哪些？
2. 吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？（出自第六单元
答：问题1.、 战略性动机 ——提升品牌，获取核心技术，降低成本，学习市场营销和生产管理水平。
问题2.吉利收购沃尔沃后，有可能遇到以下挑战：人才关，工会关，经营关，品牌关。
1. 麦德龙采用的是什么竞争战略？
2. 麦德龙具体是如何实现这一战略的？（出自第4单元
答：1.麦德龙采用的是集中差异化战略，专注服务中小工商户
2.如何实现这一战略的：1）客户服务 2)后勤（现购自运） 3）基础设施（店铺选址） 4)员工培训。
通过以上方式，麦德龙能够专注中小工商户提供差异化的产品和服务，为用户创造价值，以此获得竟争优势。【竞争定义】
问题1：请问在此篇报道发布时，盛大采用的公司总体战略是什么？在案例中具体体现在哪里？ 问题2：请使用网络进一步查阅资料，试着解释盛大失败的原因，最少列出三点。
答：1.采取的总体战略是收缩战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
2.失败的原因：
盛大没有支撑性业务，（在网游，以及网络接口我上面已提到，下面陈述在移动领域），在移动领域，盛大产品线很多，但很多产品活不过一年半载。如2010年底的切客，在“签到”
功能之外，团队还在摸索一些OCO的应用，但半年之后就内打入“冷宫”，始终没有发展一个核心产品和杀手级应用。
而曾被寄予厚望的Banbook电子书，如今风光难寻，原因就是没有第三方厂商愿意实用盛大的平台
今年6月，盛大推出Bambook手机，企图将网络文学，网络游戏等内容平移至智能手机平台，这个思路是对的，但问题是bambook硬件由盛大全资子公司果壳开发，盛大文学只是将云中书城嵌入其中，bambook与内容之间并非“无缝连接”。最新的传闻是，盛大准备退出手机市场。
1. 请简述波特五力模型及其用途。
2.请问下面的分析中提到了波特五力模型中的哪几力？这几力的程度高还是低？
管理学原理
一、单选题
1.(3分)决策树法属于（ ）方法。答案C
A. 集体决策
B. 确定型决策
C. 风险型决策
D. 不确定型决策
2.(3分)环境发生变化后，组织决策者不得不想办法适应其变化，这种适应环境的方式是（
A. 负面适应
B. 被动适应
C. 主动适应
D. 创新适应
3.(3分)经济环境包括（ ）。答案B
A. 科技发展水平
B. 社会经济结构
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