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海尔客户关系管理的理念
现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
一、客户关系管理三阶段
海尔把自己的发展定为三个阶段：从1984年到1991年，产品单一化；从1992年到1998年，产品多元化；1998年以后，国际化。
在最初的阶段，海尔主要抓产品质量。那个时候，从某种程度上来说，表面上没有客户也没有用户。所以那时候的很多企业，后来大批倒掉。因为它们以自我为中心，漠视了客户和用户的需求。
到了产品多元化的阶段，现在所说的客户管理可能是至关重要的，因为不是做一种产品，有多种。对海尔的多元化有争议。当时海尔有一个想法：在全世界找不到一个企业只做一个冰箱或洗衣机产品可以站住。想做大做强，就不可能只做一个产品。这个时期我们从狭义的质量走向广义的质量，就是服务。在全国一下子设了42个中心，投入非常大。但对多元化冲开了一条路。
后来到国际化阶段，对海尔的争论就更大了。走出去行不行，会不会赔钱……提了很多问题。但这是到了一个更高的境界。这时候的客户关系管理，已经不再是单纯的买卖关系，而是合同、契约的关系，问题主要在文化的层面。将来海尔能不能够成功，走过这一段最为关键。
二、海尔CRM
C：客户
海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。"周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。
如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。
R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念："质量"、"服务"和"文化"，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了"抓质量抓服务"外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销
售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的"日清日毕、日清日高"的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言："客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。"
《客户关系管理》课程设计报告
课程设计题目 浅谈海尔客户关系管理
专业班级 市场营销
学生姓名【海尔客户关系网】
指导教师 沈淑荣
成 绩
日 期 2010年9月22日
目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
一、海尔公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、市场调查分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、客户分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
四、CRM需求分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4【海尔客户关系网】
五、成功案例分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
六、软件供应商简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
七、软件设计流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
浅谈海尔客户关系管理
摘要：本设计通过对海尔公司的客户关系管理系统进行研究，主要分析了企业客户关系管理中涉及到的客户开发、客户满意度、客户保持、客户投诉等方法，讨论了如何将现代信息技术和客户关系管理相结合，为企业的最终发展目标服务。本论文的核心是设计实施客户关系管理的具体计划，分析现代信息技术对企业客户关系管理的重要作用，以及客户关系管理在企业中的长远发展的重要意义。 关键词：市场销售 客户服务 客户管理 监督控制
引言：随着市场竞争的愈演愈烈，传统的企业管理系统越来越那一胜任动态的客户渠道和关系管理，以客户为中心的客户关系管理给企业带来了经营管理上的重大变革，对企业的发展具有非常重要的意义，带来了企业运营效率的全面提高。客户关系管理系统通过整合企业的全部业务环节和资源体系，使得企业的运营效率大大提高。一套完整的客户关系管理系统在企业的资料配置体系中起到了承前启后的作用。客户关系管理是企业作为营造差别化竞争优势的一条重要途径。 海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额
4.24亿元。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里，海尔从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象，CRM系统的应用在其中起到了重要的作用。
一、海尔公司简介
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中
名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。
二、市场调查分析
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
三、客户分析
海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。仅从这一点可以看出CRM的重要性。
四、CRM需求分析
海尔集团首席执行官张瑞敏在讲话中指出机遇不是和挑战并存的海尔与商
家不变的是情感，变的是策略，追求的是双赢。提高企业竞争力的途径就是满足用户需求，获取有价值定单，除此之外别无它法，而海尔CRM联网系统就是获得有价值定单的必要手段。
CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化（包括商流、物流、资金流）、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。
端对端，与客户的零距离 企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务；两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户；三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。
五、成功案例分析 近日，海尔星级服务再出新举措--为用户家电“过生日”，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其它家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上“生日”礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。这就把随叫随到的“被动式”服务，升格为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电“体检”，把家电的
海尔扎根客户关系
海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。"
如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。"周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。 如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。 R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。"说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。"而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。 同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。"举个例子来说，尽管同为低
价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。"从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。"以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。"李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。"像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。"李俊涛说，"这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。" M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念："质量"、"服务"和"文化"，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了"抓质量抓服务"外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的"日清日毕、日清日高"的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于"人盯人"战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center （电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的"零距离接触"。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言："客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。"
海尔呼叫中心CRM
电话营销要有好的客户名单，好的数据管理。电话销售区别于传统销售最大的特点之一是更有针对性、更具互动性。一个成功的电话销售，必须精确地找准目标客户，向他们销售有针对性的产品和服务。电话销售，可能是针对潜在客户，可能是针对老客户，不同的客户，其数据采集的方式和分析的方法都会不同。如何得到数据？是购买、租用还是与其它公司数据合作？如何保证购买或租用的数据质量？如何清洗数据（排重、去伪、查错）？如何分析客户类型并根据客户类型匹配相应的产品或产品组合？这些细节做得细致与否，都会影响电话销售的成功率和成本收益。
呼叫中心建设的模式：外包模式
外包模式的好处：1.便于企业集中优势，专注于企业的核心业务
2.避免前期投入的压力
3.降低企业运营成本
呼叫中心类型：基于Internet的呼叫中心 呼叫方式：1.电子邮件、2.文字交谈、3.业务代表回复、4.互联网电话、5.网页同步
客户管理：CRM可以有效并集中管理所有重要客户信息，维持良好的客户关系。 a、客户信息
集中保存所有重要客户信息如公司简介、相关文档、代理商、关键销售数据等，并对客户联系人进行统一管理。严格的权限管理可根据角色、简档、共享规则等将权限控制到字段级别，以达到同一销售团队或多角色参与同一客户管理的目的，既有效保证了客户信息安全，又能实现团队内部信息的共享。CRM可有效帮助销售代表跟踪各种活动、管理过程、跟踪里程碑，并提供全方位视图以查看客户详细信息，以便了解业务进展。
b、联系人管理
大多销售员都知道，客户公司纵然重要，但是具体的客户联系人更是关键所在。使用呼叫中心CRM，可以全面管理每个客户的联系人。强大的多点关联功能允许一个客户可以与多个联系人相关联，并可对与该联系人相关的所有活动进行跟踪和管理。系统还会进行更优质的针对性客户关怀，如生日关怀、地域关怀等，充分挖掘联系人财富
第七组：魏璐、朱汨、聂佳敏、叶芳亮、吴平、潘勇、张军、何洁、
陆益、罗剑辉
海尔扎根客户关系
一、研究背景：
随着全球经济一体化进程加快和网络经济的出现，第三方物流企业经营日益国际化，竞争亦日趋激烈，而客户资源己经成为企业最重要的战略资源之一，谁把握了客户谁就拥有了市场，所以使得企业的战略正从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转变。因此第三方物流企业加强客户关系管理，将有助于企业在今后的经营中获得进一步的健康发展，有利于企业赢得市场竞争，从而获得企业的可持续发展能力。
客户关系管理是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式。如何区分客户的价值，成为企业必须解决的问题。企业应如何了解客户的需求，如何细分不同客户，如何根据不同价值的客户定制不同的服务策略，如何维系客户关系，提高客户满意度?客户关系管理(CRM)正是为企业解决这些问题的
二、企业背景：
在多年前，海尔的销售数据都是保存在铁制的档案盒里，里面是海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。
如今海尔的客户档案盒已经被CRM信息系统取代，它不仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度。
像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔的客户关系管理在理念上也在不断的创新。现在，海尔对销售员的考核不在以销量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想。
三、客户关系管理的绩效评价指标体系：
1、 客户库存的周转天数
2、 库户利润【海尔客户关系网】
3、 客户问题的解决程度
4、 海尔产品在客户销售额中的份额
四、客户关系管理的实施：
客户：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销量较大的为专卖店和大商场，其销售份额分别占海尔总销量的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。为此，他们设立了大客户部，将有限的资源倾向重点客户。
从2000年开始，海尔将以产品线为单位的客户关系整合为按区域划分的客户管理。此后，海尔的客户经理各司其职：产品经理负责了解产品并负责实施营销策略；客户经理发现客户并负责，满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
关系（海尔与国美）：海尔与国美达成战略合作伙伴关系，共同开展营销活动，进行强势联合。
CRM信息系统为差异化营销提供支持。以前海尔强调为客户提供最优质的服务，让客户赚钱，而国美主导低价制胜策略。海尔的销售负责人登录该网站，为其销售班底提供信息帮助，总部的商流本部为各地销售员搭建营销舞台使各地区获得极大支持。后经研究发现，国美的客户最价格最低廉的产品和定制高端的产品需求量最大。仔细聆听客户的需求，海尔根据不同门店的销售特点制定相应
的销售策略，按照客户的需求来定制产品销售策略。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。海尔的反应速度比较快，对客户需求跟进速度快。
管理：
在不同的阶段实施不同的客户管理策略：1984年—1991年，名牌战略阶段；1991年-1998年，多元化阶段；1998年至今，国际化至今。三个阶段的管理理念：质量、服务、文化
第一阶段，海尔除了抓质量服务之外，对国内的客户严格挑选，选取国内声誉较佳，规模较大的商场。
第二阶段，海尔在大商场建立专卖店，执行“日清日毕，日清日高”，迅速将客户的反应反馈回总部。
第三阶段，海尔整合内部资源，开放网络平台通过信息技术，实现与客户的“零距离接触”。
CRM是拆除企业与客户之间的墙，从而达到快速获取客户订单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩和客户满意度。
我们熟知的青岛海尔集团是世界第四大白色家电生产商、中国最具价值品牌。海尔集团从一个濒临倒闭的小企业发展到今天的全球知名的国际品牌，其中的酸甜苦辣只有海尔人自己知道。然而，在信息技术日益发达的今天，通过各种渠道，我们也可以深入地认识海尔、了解海尔。海尔能实现今天的成就，很大程度上得益于其内外部出色的管理。而作为企业的重要资源，客户关系管理（CRM）正在发挥着愈来愈重要的作用。 是一种管理，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上，同时CRM信息系统也为差异化营销提供了支持。CRM系统就是围绕企业的客户资源展开的一系列生产销售服务活动。读过海尔的客户关心管理最高心法一文后，我对海尔的CRM有了初步的了解，也对CRM有了更多的认识。
众所周知企业的生存发展必须依靠客户资源。优质的客户资源可以为企业的筹资、生产、销售等各项业务活动提供强有力的保障。海尔集团深谙其道。海尔商流本部负责人周云杰强调：CRM不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。从中可以看出海尔对于客户资源的重视。目前海尔在美国、欧洲、亚太、中东、日本等地区都有销售部门，面对如此庞大的客户群体，海尔在CRM的帮助下成功的将这些客户区分管理，最大程度满足客户的需求。
有了客户资源就要不断地维护这些资源，客户关系就是维系海尔与客户的纽带。客户关系的好坏直接影响、制约着海尔的发展。如今，在CEO张瑞敏的带领下海尔正在努力向国际化方向发展。如果将海尔比作一艘出海远行的航船，那么客户关系就像是海水，如果海面上总是有风浪，那么这艘船的前进速度就必然要受到影响。从文中国美与海尔的关系转变中我们可以看出，客户关系对于海尔和国美的重要性。通过营销思路、观念的转变，海尔将自己的市场定位与国美的市场定位融合在一起，在满足国美的需求得同时，实现自己的市场定位与利益诉求。我认为客户关系不仅仅指企业与企业、企业与个人消费者之间的关系，还包括企业内部对这些客户的分类与整合，只有内外兼容，内外配合，企业才能充分地利用这些资源发展自身。
企业要发展离不开合理高效的运作与管理。海尔集团将自己的管理发展分为三个阶段，目的就是配合企业发展的不同阶段。正是由于针对不同的战略目标，
海尔选择了适合企业、适合时代的管理模式，才出现了“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式等出色的管理模式，也才使海尔不断发展、不断超越。管理的本质不在于“知”而在于“行”，这是海尔的管理之道。通过CRM的call -center（呼叫中心系统），海尔可以实现与客户的端对端交流，也可以有效地服务于客户。目前海尔在全国已经建立起了34个电话服务中心，这就为客户了解海尔、购买产品、售后服务等各个环节创造了良好的条件。客户关系管理中的管理仅指对于客户关系着一项内容的管理，而一个企业的生存发展不仅仅依靠客户关系这一项，有效的管理是能够使企业各个方面协同配合，高效率的工作。CRM作为与客户快速沟通的桥梁，可以将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离接触，它还需要企业内部系统的支持与合作，因此海尔内部使用了ERP软件。通过利用这些管理信息软件可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
如今的海尔已经步入了世界500强的行列，然而海尔人依然坚持“永远战战兢兢，如履薄冰”的思想，精益求精，在客户关系管理上依然谨慎小心，求好求新。
通过对海尔客户关系管理的认识，我学到了很多。任何一个企业要在激烈的竞争中脱颖而出就必须管理好自己的“人脉”资源，实现内外部的协调配合，有效管理，只有这样，企业才能不断发展、不断进步，才能在追求自己目标的道路上越走越远、越走越好。
海
尔
客
户
关
系
管
理
专业班级：电子商务·0802班
小组成员:
目 录
一、概述.......................................................................................... - 3 -
1、海尔集团的简介 ................................................................. - 3 -
2、客户关系管理的概述 ......................................................... - 3 -
（1）含义 ................................................................................. - 3 -
（2）功能与作用 ..................................................................... - 4 -
二、海尔CRM管理系统 .............................................................. - 5 -
1、海尔CRM理念................................................................... - 5 -
2、海尔CRM系统的整体框架 .............................................. - 5 -
3、海尔实施CRM的目的——端对端，与客户的零距离 .. - 7 -
4、海尔CRM的基础——前台一张网，后台一条链 .......... - 7 -
5、海尔CRM的手段 .............................................................. - 8 -
6、海尔客户关系管理发展三阶段： ..................................... - 8 -
（1）名牌战略阶段： 1984年到1991年 ............................ - 8 -
（2）产品多元化阶段：1991年-1998年 .............................. - 9 -
（3）国际化阶段：1998年至今 ............................................ - 9 -
三、海尔CRM评价： ................................................................ - 10 -
1、目前的评价体系 ............................................................... - 10 -
①主要评价标准： ............................................................. - 10 -
②辅助评价因素： ............................................................. - 10 -
2、具体客户评价及客户分类方法 ....................................... - 11 -
①初步评价与分类 ............................................................. - 11 -
②客户价值再评价 ............................................................... - 11 -
四、海尔CRM带给我们的启示 ................................................ - 11 -
一、概述
1、海尔集团的简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
2、客户关系管理的概述
（1）含义
CRM是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务
策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程
客户关系管理（CRM）包含三个方面的层次。
首先,作为一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括
最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源来管理，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管
理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管
理方法。
（2）功能与作用 A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术
和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境
状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系
C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的
良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争
E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访
问企业，通过呼叫中心自动进入CRM信息库，获取相关信融受得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统
1、海尔CRM理念
（1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、
审核、跟踪的全过程服务;
（2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户;
（3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐
务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务；面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/451783/
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