【www.gbppp.com--私藏美文】
工厂管理流程
一。品管部：
质量是公司的生命。所生产的产品质量如何关系到该企业能否生存下去。没有好的产品你就没有市场，没有市场你就无法生存。品管部实际上是把好公司的生命关。从采购——出成品，每个环节都要管好。
1． 品管部的职责：
（1）协助公司管理者代表建立，实施和保持质量管理体系，执行公司的质量方针和质量目标。
（2）组织，协调，检查公司的质量管理工作。
（3）负责产品配件的质检和检验试验状态的控制 （质检部）
（4）负责不合格品的评审及归类管理工作。
（5）负责内部审核的组织管理工作。
（6）负责质量记录的归类管理工作。
2．品管部职责:
1. 对全厂品质管制教育。
2. 品质活动制定和推动。
3.品质规范的建立
4.制程能力的解析。
5.异常之对策改善活动。
6.提示品质报告。
7.供应商之辅导。
8.品质抱怨的处理。
9.品质成本的计算。
10.各种检查工作的执行。
3．品管基本环节：
从流程来分，品管的基本环节：
1.进料品检IQC,
2.制成品检IPQC,
3.成品品检PQC,
4.包装品检QA
从功能来分， 品管的基本环节：
1.发现品质不良状况
2.分析品质不良原因
3.主导品质改善对策。
4.如何管理品质：品质管制的最高目标在于使顾客能获得满意的产品与服务。工作如下：
1. 重视告戒，实施标准化。（给予品管部为一级部门）
2. 重视执行。品质管理涵盖四个步骤：制定品质标准，检验与标准是否一致，采取矫正措施并追踪效果。修订新标准。
3. 重视分析
4. 重视不断的改善
5. 重视教育训练
6. 改善循环与维持循环
7. 推行五步管理规则 （整理，整顿，清扫，清洁，素养）如同我们人一样，从小就要养成好习惯。公司也是这样，建立好的习惯。这是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。
5.品管常见缺失：
品管人员如没有责任心，常做出一些不负责任的行为：
(1).虚假检验报告：心理问题是：（A）供货商没病，干嘛做出烂东西？（B）即使有问题，比例很小，关系不大。（C）每次检查都没问题，这次也不会有事。
(2).质量问题未归零：发现问题后不处理，不改善。 出现了问题，开始会引起轰动，议论纷纷。但到最后却不了了之。比如：仓库里的物料就有次品，出来的产品有瑕疵。结果没有人将次品物料拿出来。次品原料又到了生产线。
(3).缺乏科学的方法和设备：（凭经验来检验。没有科学有效的检验方法和设备。凭主观想象是行不通的了）。
(4).品质标准不统一。品管内部就不一致。
(5).仓库管理制度不严。（物料中就有不良品无人处理）
(6).品质标准不正确。（对品质标准没吃透，把握不准）
（1）处理问题不即使：（发现不良品未及时告之有关人员。）
（2）样板收集或制作不全。
（3）无生产排程，无计划性。（被动工作）
6． 品管重中之重：品质改善跟踪
· 它是品管的灵魂，没有品质改善跟踪，品管部门就是一个摆设。
· 品质改善跟踪的重要意义在于：
（1）只有进行品质改善跟踪，品质问题才能被管制。有专人去跟踪，去解决，并有改善之办法。
（2）品质改善跟踪也是品管部门展示自已的存在和存在意义的机会。
7． 防止不良品的办法：
防止不良品的要决：
（1）稳定的人员：我们要提供条件，使人员队伍稳定，尤其是关键部门，关键岗位的人员要稳定。
（2）良好的教育：
（3）建立标准化
(4)整洁的环境
( 5)统计品管
(6)信誉好的供应商
8．品质成本与管理出效益的杠杆作用：
· 防止不良品的出现，可以提高我们公司的知名度。增强我们产品在市场的销售。降低我们的生产成本，增加效益。
· 销售总收入=质量成本+制造成本+利润
· 质量成本（预防+鉴定+失败）
· 预防成本是指对员工的教育
· 鉴定成本是质量检验
· 失败成本就是不良产品。
如果我们适当增加预防成本和鉴定成本，也就是说增加对我们员工的思想教育，对产品质量的重视，增加我们对产品质量检验的主动性。我们就可以大大降低我们的失败成本。我们的产品就会有竞争力，我们的效益就会提高。
9．检验制度：
我们前面已讲到品质管制问题。而检验是实施品质管制最基础的手段。通过检验工作，可以评定品质状况，获得品质资讯的回馈，使我们采取矫正及改善措施。检验的目的是不让不良的物件，流入下个流程。因此，检验制度通常包括：
1. 进料检验 IQC
2. 制程检验IPQC
3. 最终检验 FQC
4. 出货检验 OQC
5. 品质稽核 （QA) 该制度的实施，是品质保证系统很重要的一环。在一个公司，就品质方面就制定了不少规章制度，这些制度是否在运作？有关人员是否在执行？我们必须加以查核。
查核的内容：（1）工程设计资料
（2）作业规范，管理资料之管理使用
（3）原材料的管理
（4）产品配件的操作与保养
（5）采购与供应商的联系
(6) 不合格材料的处置
(7) 流动品标示与放置。
(8) 环境与卫生
(9)生产计划
(10)作业方法
(11)量规与产品的校验
(12)进料管制
(13)制程管制
(14)成品管制
(15)检验人员
(16)包装与装运
10．品质异常之处理：
发现品质异常，要立即通知有关部门或有关人员进行处理。情况特别严重的要停产，并追踪处理状况。
11．品质稽核：QA。
它是品质保证系统很重要的一环。在公司包括品质功能设计了许多制度在运作。这些制度是否确实在运作，或执行人员是否在执行，我们要加以查核。
A．品质稽核规划有以下主要机能：
（1）出厂前的产品查验
（2）公司（或品管）运作系统，规范之查核
（3）对客户（消费者）产品品质的统计和调查。
12．客户抱怨（退货）处理：（对客户的服务）
能提供好品质的产品，是占领市场，拉住客户的最好方法。但对客户的抱怨以至退货迅速采取行动也是占领市场，拉住客户的最好方法，是售后服务的最好表现。因此，我们的产品卖出去后，对于客户和市场的反应，我们不能轻视，而是要主动去搜集。客户对产品品质不满意时，我们应从设计的销售的过程中，查出问题，设法解决。
接到客户的抱怨或投诉（退货），业务部要开具客户抱怨（退货）通知单，并通知品管部。这时，我们品管部要会同生产部，技术部进行分析，并拟具对策措施。有关措施交由业务部回馈顾客。见P。115 表63 顾客抱怨（退货）通知单
13.问题 改善之障碍
1. 不知问题之所在，不感到问题的存在
2. 推托问题责任 （不是想法去解决，而是推卸责任。）
3. 不能区别问题的原因与结果
4. 受习惯做法影响 （
5. 缺乏新方法
6. 有依赖性，不想改变
7. 失去信心，怕被惩罚
8. 缺少干劲，对问题反应迟钝。
14 改善之程序：
1.把握问题点
2.找出影响问题的原因
3.调查影响交大的原因
4.提出改善对策5.对策实施
6.效果确认
7.效果维持
15．改善对策思考原则
（1）何时，何人，何地，为何，多少预算和时间，如何做
（2）脑力激荡法，充分创意，突破现状。
（3）检查及作业环境
（4）愚巧法，彻底解决问题，预防再发生
（5）使用简单的实验设计
注：对策之实施须考虑：公司或部门的能力
需要哪些部门协助？可能性如何？
重大的改善计划，要提交报告，报批审核。
什么是企业管理?
所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。
企业管理
对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
产生与发展 企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。
企业的概念与基本职能
企业的概述
企业，一般是指在社会化大生产条件下，从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织。【什么是工厂管理】
对企业概念的基本理解。
(1) 企业是在社会化大生产条件下存在的，是商品生产与商品交换的产物。
(2) 企业是从事生产、流通与服务等基本经济活动的经济组织。
(3) 就企业的本质而言，它属于追求盈利的营利性组织。
企业的基本职能
企业的基本职能就是从事生产、流通和服务等经济活动，向社会提供产品与服务，以满足社会需要。
工业企业的基本职能：通过工业性生产活动，即利用科学技术与设备，改变原材料的形状与性能，为社会生产所需要的产品。
商业企业的基本职能：通过商品实体转移或价值交换，为社会提供所需产品或服务。
企业管理是什么
为什么要研究企业管理 企业的管理水平，是每个企业必须不断研究和提高的重要因素。因为现代社会中的企业，如同传统社会中的家庭一样，是社会的基本经济组织，其存在的价值，就是为社会创造产品和服务，企业的财富也是由其创造的产品和服务交换来的。西方世界近200年的企业实践表明，科学的管理对于企业的效率提升和财富创造有着直接而重要的作用。
企业管理是一项可以分析、研究并加以系统改进的科学工作。虽然很多人说企业管理的主体和客体都是活生生的人，管理效果会因每个管理者的个性、知识、风格以及外部环境等因素各不相同，具有“运用之妙存乎一心”的不可模仿的艺术性。但同时我们也应看到，即使在完全不同的企业里、在完全不同的管理者身上，企业管理也有其相似或相同的基本内容。我们要承认差别的存在，但更要通过对共性内容的科学研究和学习，来提高管理者对企业管理工作的科学性的认识，离开了这个科学基础，任何的“艺术“都容易陷入盲目和混乱之中。
企业管理是什么
企业管理是管理者对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导和控制，以适应外部环境的变化，充分利用各种资源，实现企业经营目标的一系列工作。其中，生产经营活动，是企业管理中的硬件，属于看得见的“实”的部分。按照业务流程划分，可分为战略管理、市场营销、运营管理、财务管理和人力资源管理五个基本环节。管理活动，是企业管理中的软件，属于看不见的“虚”的部分。按照管理流程划分，可分为计划、组织、领导和控制四个
战略管理
战略管理研究企业的方向和目标问题。它描述企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。
其内容包括企业内外部环境分析及战略选择、战略分解及资源配置、战略实施、战略监控及调整等。
战略管理的作用在于：通过清晰地描述“我们是谁，到哪里去，怎么去”，企业可以统一员工的思想和认识，实现工作本身的内在激励性，并为企业的日常决策及其绩效评价提供基本方向和依据。 市场营销管理
市场营销管理研究企业的收入问题。它描述企业为实现自身战略而进行的“认识目前未满足的需要和欲望，估量和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品、劳务和计划(或方案)，以便为目标市场服务的管理过程。”
其内容包括分析营销机会（宏观环境分析、顾客行为分析、行业分析和竞争分
析等）；制定营销战略（市场细分、选择目标市场、差别化和产品定位等）；制定营销策略（产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略的设计等）；营销活动的组织和控制（营销活动的计划、组织、评价和控制）。
市场营销管理的作用在于：通过创造顾客价值和满足顾客需求，企业可以实现自身的价值，从而持续存在。市场营销的好坏，直接影响到企业的产品销量、新签合同额、营业收入、市场份额和口碑。 运营管理
运营管理研究企业的成本和利润问题。它描述企业对生产系统进行设计、运作与改善的过程。通过运营，企业的各种投入要素（如物料、机器、劳动力、资金等）转换为产出（产品和服务）。
其内容包括工作组织、流程选择、布局安排、设施选址、职位设计、绩效评估、质量控制、工作排序、库存管理、生产计划和供应商管理等。
它影响到企业如何降低成本、控制质量、保证进度和快速响应顾客的各种产品需求。有效的管理运营过程对提高企业的生产效率和竞争力是至关重要的。而且，不论战略、营销及其他工作做得多么好，糟糕的运营都能够使成本失控，从而消灭掉大部分的利润。 财务管理
财务管理研究企业的现金流。它描述企业组织财务活动，处理财务关系的过程。 其内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理。 它是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作；它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。 人力资源管理
人力资源管理研究企业的可持续性。它描述企业指获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程。
其内容包括工作分析、制定人力资源需求计划并招募人员、引导和培训新员工、工资、奖金和福利管理、工作绩效评估、培训并开发管理者、劳资关系处理等。
现代企业中，训练有素、能产生卓越绩效的员工是企业最重要的财富。人力资源管理正是通过对人才进行科学的“选、育、用、留”来生产出企业所需要的员工和管理者。 2. 企业的管理活动
计划
计划是管理的基础。它是关于确定目标，以及如何实现目标的文件，通常描述了资源分配、进度及其他实现目标的必要行动。
其内容通常包括长期的、方向性的、战略性的计划，也包括短期的、具体的、运营性的计划。
计划的作用在于首先它给出了管理者努力的方向，员工只有在认识到方向一致的前提下，才能互相协调和合作，减少冲突。其次计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。通过对未来可能发生的变化及其应对措施的考虑，管理者可以将变化的不利影响降到最低。第三，计划可以消除或纠正无效或低效率的活动。最后，计划为实施和控制设定了目标和标准。没有计划是不可能进行控制的。 组织
组织是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。即决定需要做什么、怎么做、谁去做。
其内容通常包括任务分解、组织设计、部门和岗位设置、权责划分、配置资源、组织变革等。
组织工作的好坏，直接影响到计划的实现。顺畅的组织内部沟通，清晰明确的职责，与职责相称的职权和资源等都依赖于卓有成效的组织工作。 领导
领导就是同别人一起或通过别人去完成组织目标的过程。即通过指导、激励和解决冲突来使所有人为共同目标而统一行动。
其内容通常包括辅导、推动、处理问题、评估团队和个人绩效、培训、沟通、激励等。
领导的结果，会反映在员工态度、信任、满意度、士气、凝聚力、期望等诸多方面，并进一步通过影响员工的行为而影响到计划目标的实现。因而，对于任何管理者而言，领导工作都是不可忽视的因素。 控制
控制是对工作情况进行监督、对比、并纠正的过程。即通过监控活动来确保它们按计划完成。
其内容包括衡量实际行为，实际行为与标准进行比较，采取管理行动。 有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向都是朝着实现组织目标的，并且是富有效率的。 如何提升企业管理水平 企业管理是一个系统工作，单独做好哪一个或两个方面都不足以使企业成功。只有在各项管理措施配合得当时，才能最大限度创造出组织的整体力量。通过前面对企业管理知识的分析，我们可以形成如下的企业管理框架图景（附后）。【什么是工厂管理】
这幅企业管理的框架图景，可用于企业自我诊断、管理思想和理论的归类、先进案例的学习等，并从中获得管理提升。举例而言：
发现管理流程的缺失：企业的战略规划实施起来总有问题，达不到既定目标。
----这很可能是由于目标缺乏分解、资源配置不足、领导不力、员工认识不统一等原因造成的。 发现管理行为的失效：比如企业的战略定位不吸引人、企业缺乏足够的发展通
道、企业的薪酬缺乏外部竞争性等等与激励有关的问题。 发现企业重要业务职能的缺失：比如企业从来没有进行过成本管理、从来没有
制定过人力资源规划等
吸收先进的管理思想：六西格玛和ISO9000是关于质量控制的重要参考，但
质量管理只是运营管理的一部分，而运营管理则又是企业管理的一部分，所以只做好这一点是远远不够的。我们也可以从中了解到，对于复杂的企业管理系统而言，所谓某种理论“包治百病”的说法是多么荒谬。 学习先进的管理案例：麦当劳的成功应归功于卓越的流程和供应链管理、宝洁
则是产品和品牌管理、可口可乐的渠道管理以及脑白金的促销等。
通过上述分析，我们可以确信，企业管理有其科学性，可以“分析、研究并加以系统改进”。企业通过诊断分析确认了自身的优势及不足之后，便可以有目的地在相应领域寻求管理知识，而不是跟随所谓的“管理潮流”，迷失在管理丛林里。只有准确和科学地学习，才能在这竞争激烈讲求效率的时代里，快速进步，抢占制高点。
图表 1企业管理框架图
什么是精细化生产管理
1.防止浪费2.关注流程，提高总体效益 3.:建立无间断流程以快速应变4.降低库存5.全过程的高质量6.基于顾客需求的拉动生产7.标准化与工作创新 8.:尊重员工，给员工授权 9.:团队工作10.满足顾客需要11.:精益供应链
12.:"自我反省"和"现地现物"
精细化管理和精益生产原则
原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问
题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:"自我反省"和"现地现物" 精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 "现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
安全生产管理
为了使2012年安全生产精细化管理更深、更细、更扎实，结合专汽近年来的安全生产工作实际，现作如下安排：
第一：要强化全体职工安全生产意识，如何增强职工的安全生产意识，除必要的安全生产教育外，还必须营街口造警钟长鸣的氛围，首先在全公司范围内建立强有力的严密的安全生产网络，做到安全生产有人抓，事事有人管，党政工团一起抓，分管领导重点抓，专员具体抓，形成横到边，纵到底的安全生产管理体系，建立完善的安全信息系统，资源共享。
其次还要大力开展：一抓、二会、三落实。的安全生产系列活动。
一是抓活动：就是抓好每年开展“安全百日无事故竟赛”“安全生产周”“安全生产月”“安全专项整冶”“安全演讲”“安全知识竟赛”等一系列活动，以各类活动的展开带动全年的安全工作，增强职工安全意识，提高安全工作管理水平。
二是开好会：就是坚持开好“班周月季年”会，每班开好班前会，每周每月开安全生产专题会（生产部）每季度开安全生产工作联席调研会。年总召开安全生产总结会（公司）。总结教训，分析安全生中的不利因素和安全隐患。制定出相应的安全生产防范措施，做到防微杜渐，防患于未然。
三是落实：三不伤害，制定出不伤害自已，不伤害他人，不被他人所伤害。的有针对性的措施，安全制度是否落实到位，
1.确定生产任务，
把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
2.平衡生产能力，
确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。
3.掌握生产进度，
安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。
4.提高生产效率，
落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。 寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
生产管理
重点介绍了生产管理的工作内容和工作方法，讲解了生产排期的步骤与注意事项，给出了生产管理的实际案例作参考，阐述了工厂TPM的执行项目，同时对工厂开展“5S“活动也作了较为深入的探讨。
第一节 生产管理的基本内容
1、怎样理解生产计划和生产计划工作？
生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划，它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资料的使用安排问题，而是工业企业在计划期内达到的产品品种、质量、产量和产产值等生产方面的指标，并在时间上对产品产出进度作出安排。
生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。安将通过综合平衡工作为生产系统的运行提供一个优化的生计划，必须具备以下三个特征：
第一， 利于实现生产成本最低化。 第二， 有利于满足市场需求。
第三， 有利于最大限度地减少生产资源的闲和浪费。 生产计划的常用方法有：
（1） 批量管制法（Batch Control） 生产计划以一定的批量加以编号，并作为进度管制的基准，此种方法适用于存货生产型的大量生产的产品，如钢铁工业、化学工业。 （2） 订单管制法（Order Control） 此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货。也可将订单拆开来开具制造通知单），此种做法是一般企业最常见的。
2．生产计划工作的主要内容是什么？
（1）编制生产计划的准备。这项准备工作是，预测计划期的市场需求，核算企业自身
的生产能力，为确定生产计划提供外需要和内部可能的依据。
（2）确定生产计划指标。根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。
（3）排出生产进度。妥善安排产品出产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现保证产销衔接，又能保证企业生产秩序和工作秩序的稳定。 最后，在做好以上工作的基础上，填报生产计划表。
3．常见的管理工具有哪些？
常见的生产管理工具有： （1） 管制图 （2） 管制看板
利用管看板管制生产线及全厂订单的进度。 （3） 制造命令单
将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。 （4） 生产日报表 （5） 网络设备
如电脑等通讯设备，可以实行瞬时在线管理。 （6）进度管理箱
做成多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易地看出哪些已过期，哪一天能完产品。
4．什么是JIT（准时生产制）？
准时街道制即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，英语是”Just In Time(JIT).JIT追求一种无库存生产系统,使库存达到最小的生产方式,采用了包括”看板”在内的一系列具体方法,JIT生产方式的基本手段可以概括为下述四个方面: （1）适时适量的生产,即”Just In Time”一词本来所要表达的含义——“在需要的时候，按需要的量生产者所需的产品”。 （2）弹性配置作业人数所达到“少人化”，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。
（3）JIT在生产组织中融入两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品时设备可以自动停止。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题有权自动停止生产。
（4）看板的主要机能是传递生产和运送的指令。要JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业；而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”，同时就等于向前工序发出了生产指令，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。
5．什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC是Product Material Control 的缩写形式，意思为生产/物料控制，通常它分为两面三刀个部分。
PC：生产控制或生产管理（台、日资公司俗称“生管”），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、采购、物料调度等。
6．生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
（1） 要根据生产能力分析资料，对订单制定出合理的生产计划。 （2） 协调业务部门的紧急加单。
（3） 准确地控制生产的进度，当生产进度落后时，及时与有关部门协商解决办
法。
7．生产排期应注意什么原则？
生产排期应注意生产计划排程，其安排应注意以下一般原则：
（1） 交货期先后原则：
交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
（2） 客户分类原则：
重点的客户，其定单排程应越受到重视。
（3） 产能平衡原则：
应考虑机器负荷，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽量不出现停工待料的现
象。
（4） 工艺流程原则：
工序越多的产品，出现问题的变数越大，越应优先安排。
8．生产进度落后时应采取什么措施？
（1） （2） （3） （4） （5）
改进一些夹具、治具，以此提高效率。 增加人力或设备。
将一些合适的订单进行外发加工。【什么是工厂管理】
延长工作时间：延长工作时间，将单班制改成双班制或三班制。 由业务部门与客户协调，适当延迟交货期。
9．生产日报表
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/437980/
推荐访问:工程管理制度 管理科学与工程