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目标成本管理制度V2.0
1、 目的：在项目开发过程中,依据项目开展阶段，分阶段确定合理的目标成本，形成项目全过程的成本约束，从成
本角度有效的保证项目投资回报的实现。
2、 目标成本测算按项目进展分为土地版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、后评估版目标成本。
3、 目标成本包括一级科目5个，二级科目14个全成本（即项目总投资成本）＝直接开发成本+间接开发成本＋期
间费用＋税金+预备费 直接开发成本=土地成本+前期工程费＋建安工程费+基础设施费+公共配套设施费 间接开发成本=工程管理费+营销设施建造费+资本化利息 期间费用=管理费用+销售费用+财务费用 税金=主营业务税金+土地增值税+房产税
4、 租金收入（如幼儿园、会所、地下车位等）不作为销售收入计算，自持商业部分不作为收入计算。
5、 目标成本确定后作为项目管控及考核依据，未经审批不得调整。但当出现以下特殊情况时，根据实际情况进行
调整。1.因项目定位变化、规划调整造成项目面积、容积率或项目产品类型变化。2.产品交房标准发生重大变化，影响项目目标成本。3.开发计划调整，超出原定的项目分期（区）计划开发时间在2年以上。发生以上调整事项前，区域成本管理部须30天内填写《成本限额调整申请表》，经集团成本管理中心审核，报CEO审批后实施。 设计阶段成本控制标准
1、 七个指标中窗地比、地下室层高、硬景面积比例、地下车位平均面积均比较直观，可通过设计指标的规定实现，
唯独混凝土含量和含钢量指标难以把握，很难通过简单的指标控制来实现，需要过程中进行综合把控。当设计达到钢筋含量对标要求时，奖励设计院1元/m2；当在此基础上再每节省1kg/m2，则累计奖励设计院1元/m2。窗地比（S3）=外窗门窗洞口面积/住宅部分地上可售面积+赠送落地凸窗的房间面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）。
合约规划编制及实施管理制度V2.0
1、 目的：为保证目标成本逐项可控，费用发生按合同管理，将合约规划作为招标工作依据,做到对合同签订及变更的事前控制，便于预警和动态监控。定义：合约规划是指项目目标成本确定后，结合项目具体情况、对项目实施过程中的合同进行预设，按照目标成本对合同范围及费用进行分解，编制项目的合同目录及目标合同价。
2、 合约规划编制应在施工图版目标成本确定后15个工作日内编制完成。禁止变更合约范围，但可划分标段，划分的标段合计金额不得超出总合约规划金额。 3、 当合同金额大于合约规划金额时，经办部门需分析超支原因，进行方案优化，优化后仍超合约规划金额的，从可释放成本中划拨金额作为补充，如可释放成本不能满足需求，则需扩大优化范围、压缩开支，不能因此调整目标成本。 4、 当合同金额小于合约规划金额时，经办部门需分析节余原因，结算后节余金额进入可释放成本。
动态成本管理V2.0 1、 动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本 已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它 待发生成本=没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用+已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用+其它影响成本投入的费用。（参照合约规划执行）
2、 合约规划动态分析表内容应包括：合约金额、实际合约签订金额、差额、差额原因分析
3、 区域成本管理部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台帐，保证各类台账的完整及准确性
4、 节余成本释放原则及方法：①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕，确认不再发生后可将节余成本释放；②内部合约需区域前期部门出据缴费完成证明，确认此项成本不再发生后，区域成本管理部方可将节余成本释放；③工程类成本需项目实施完毕，区域工程管理部出据《项目竣工验收合格单》，区域成本管理部结算完毕后，方可将节余成本释放；④优化成果确认完毕，可由区域成本管理部编制专项报告，经集团成本管理中心审批后，方可将节余成本释放。
5、 预备费使用原则及方法：预备费主要用于工程结算以应对风险事项，未经审批不得使用。
6、 项目开发建设过程中发现成本细项即将或可能超出合同签约金额3%以及其他影响成本的重大事项时，由区域成本管理部负责人向相关责任部门发出警示
7、 成本预警要求：1.只要某个成本细项即将发生超支（签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2.成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。3.所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按照OA流程审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。4.成本预警处理措施及方案编制完毕后，15天内完成区域总经理审批并上报集团费
用相关中心及成本管理中心审批，审批通过后方可实施。
7、区域成本部应在每年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作，并将清查发生问题计入到动态成本中。
8、 清查内容包括（具体内容详见附表）：1.项目规划指标是否有调整2. 销售面积是否有调整3.交房标准是否有调整4.各科目费用是否有调整5.合同台账、设计变更、工程签证台账、结算单台账、调价台账是否及时、完整、准确
6.费用分摊方式是否需要调整7.成本清查审批流程。
9、 优化主要贡献者给予1000-100000元的奖励，对于特殊贡献事项单独审批。造成成本浪费或无效成本的，针对具体事项给予行政处分和1000-100000元经济处罚。上报成果每出现一项错漏，处以每项50元的经理处罚，最高不超500元。完成时限直接和绩效挂钩，未报或拒不上报的，成本管理负责人-500元。
工程控制价编制管理制度V2.1
1、 用于公司工程类招标项目预算数据（标底、合同价、工程量清单、招标控制价等）的编制与管理。除战略集采招标外，公司所有此类招标项目在开标前均应编制标底并完成标底审核。特殊情况下不能编制的，报集团成本管理部及招标采购部同意后，根据目标成本确定招标控制价。无标底或招标控制价的招标项目不允许进行开标。公司监理类、设计类、检测类、咨询类等非工程类招标按照目标成本出据招标限价，不需编制标底。
2、 标底金额应控制在目标成本范围内，并事先预留结算增加费用，超目标成本的，应先优化设计方案,如仍不能满足的，通过释放其他成本来解决。如无可释放成本的，需按目标成本相应管理制度执行。
3、 工程控制价编制参照相应定额或历史参考价格，按需求以定额、清单或其它形式进行，若执行定额体系应计算实体直接费、措施费，并计取相应费用，作为定标参照基准，定标时按相应区域和专业的情况下浮一定比例作为控制价 4、 合同后附预算书调整规则：以甲方预算书为标准，优先调整管理费、利润、可竞争措施费（不含模板、脚手架）。人工单价、工程量、规费、税金不得调整。结果应符合市场基本合理规则
5、 工程控制价编制种类：固定总价、模拟清单
6、 区域成本管理部负责人应复核《预算业务通知流程》中相关资料,不符合公司要求或不能满足预算编制条件的予以退回：1.资料不齐全，不能满足预算编制条件的资料；2.招标范围、标段划分不明确的资料；3.无目标成本的对应费用科目的；4.不能满足正常预算编制周期的项目；5.甲指、甲分包单位分包范围不明确的。
7、 招标答疑回复文件应在招标答疑后2天内以书面文件出具
8、 工程控制价编制时间周期（自提供外审蓝图时间算起）：（一）住宅项目主楼：18天(其中工程量清单编制时间为13天) （二）大型商业及综合体商业项目主体及二次结构：20天(其中工程量清单编制时间为15天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天) （三）其他项目预算编制时间周期：1.大型商业及综合体精装修：15天(其中工程量清单编制时间为12天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天) 2.景观：10天3.外线：7天4.其它零星工程：3天（四）集团审核时间：主楼及精装修工程4个工作日，其它工程2个工作日。
9、 工程控制价审核:不超目标成本且金额小于100万的，由区域成本负责人终审；不超目标成本且金额小于500万元的标底由集团成本管理部经理终审；不超目标成本且金额大于500万元的标底由集团成本管理中心总监终审
10、 招标定标后，将预算书金额调整与中标通知书金额一致，预算书必须作为合同的附件
工程重计量管理V3.0
1、 为满足项目开发进度需要，对采用初设/方案图纸进行的招标项目以模拟工程量清单或费率形式签订暂估总价合同，在施工图（盖外审图章）下发后由建设单位、承包单位依据施工图纸等按照合同约定的计量、计价原则编制施工图预算，形成固定总价合同的过程。具体可分为区域公司初审和集团终审两个阶段。（工程计量、核对确认、审批三阶段）
2、 重计量工作启动前按月度（每月25日）上报重计量计划，明确是否采用外部委托(或集团成本管理中心预算组)
3、 重计量终审结果及补充合同的签订必须在指定版施工图下发之日起八个月内完成，否则工程进度款只能依据集团单方面出具的重计量结果为基数支付。【隆基泰和,违规】
4、 区域成本管理部独立完成全部楼栋重计量工作编制时间为指定版施工图下发之日起2个月内完成，区域成本管理部组织双方进行初次核对完成时间为指定版施工图下发之日起4个月内。集团成本管理部预算组独立完成全部楼栋重计量工作编制时间为区域成本管理部初审资料上报之日起2个月内完成，集团成本管理部针对终审问题与承包单位组织核对并协助签订固定总价补充协议的时间为区域成本管理部初审资料上报之日起4个月内完成。
5、 重计量结果差异分析应作为重计量备案及审批的必备资料，区域初审阶段和集团终审阶段应分别编制并形成《工程分部分项工程重计量差异分析表》和《工程重计量差异分析汇总表》
6、 区域成本管理部对外委单位(或集团成本管理中心预算组)、承包单位进行重计量工作交底，明确时间、责任人、沟通机制、各方责任义务以及统一的表单工具及其他相关资料，并形成会议纪要
7、 重点审核外委单位超承包单位部分
8、 重计量依据：1.合同及后附预算书。2.指定版施工图纸及设计变更通知单。3.建设方下发的相关制度及工程
做法。4.其他资料
9、 集团成本管理部负责审核上报的工程预算书，区域公司上报的工程量与合同确定的最终工程量偏差超过1.5%的，集团将对相关责任人处以200-2000元的罚款。
内部合约管理制度V2.0
1、 根据与集团财务部进行成本管理分工，需要签订内部合约的事项主要是指向政府相关部门或下属单位的交费事项，包括行政性收费、未市场化的经营性收费、政府性基金、资本金及保证金收费等（涉及费用名称可参考所在省市房地产开发收费（基金）项目清理情况表）
设计变更、工程签证管理制度V2.0
1、 设计变更是指设计单位对原设计内容进行修改、完善、优化（包括由建设单位提出并经设计同意的相关设计优化）。设计变更以图纸或设计变更通知单的形式由设计单位发出。
2、 工程签证：承发包双方代表就施工过程中涉及合同范围之外的责任事件所作的签认证明（包括非承包方原因造成的窝工等经济损失；非承包方原因造成的工期延期签证；施工现场发生的与主体工程施工无关的零星用工、用料、机械签证；零星工程；临时设施增补项目；原施工单位拒做、漏做、拒维修而需委托第三方施工的项目；其他）
3、 设计变更需与图差严格区分，凡在盖有审图章的正式版施工蓝图之前所发生的设计修改一律视为图差，由成本中心通过重计量来进行工程量核定，不按设计变更进行处理。
4、 设计变更、工程签证的分类：1、政策规范变化2、营销需求3、设计优化4、设计缺陷5、设计增项6、二次深化7、现场施工困难8、施工错漏9、不可控自然条件10、前期设计依据不足11其他（领导指示、抢工等）
5、 标准化项目变更、签证总量控制在3.5%以内，其中变更按2.5%(其中营销及其他变更按0.5%)控制，签证按1%控制；创新项目变更、签证总量控制在5%以内，其中变更按4%控制(其中营销及其他变更按1.5%)控制，签证按1%控制。
6、 工程签证签发对象为已有施工合同或协议并在实施期内的承包方，无合同或协议的单位不得以此种形式出现。
7、 金额大于20万元的签证应以补充协议的方式归入相应合同。设计变更内容总金额小于5万元（含5万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由区域公司总经理审批后直接归档，金额大于5万元的按正常流程审批；设计变更内容总金额小于10万元（含10万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由集团成本经理审批后直接归档，金额大于10万元的按正常流程审批；设计变更内容总金额小于100万元（含100万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由集团成本管理中心总监审批后直接归档，金额大于100万元的按正常流程审批至集团CEO/总经理后直接归档。设计变更审批流程完成后自动转入认价审批流程。变更认价审批小于50万的（含50万），审批至成本管理中心副总监后归档。
8、 每月25日前，由区域成本管理部负责向集团成本管理部提报本月所有变更、工程签证事项的清单。同时提报经施工单位项目负责人签字、盖章的变更、签证月度汇总确认单。
9、 对于变更及工程签证金额的总额超过合同总价3.5%（指标准化项目，对于创新项目此项指标为5%）的项目，集团将对区域公司进行处罚，处罚金额为超过合同价3.5%（创新项目5%）部分的5%，费用自项目奖金包内扣除。 工程材料认价管理V1.1
工程类认质认价材料划分：集采类甲指乙供材料/设备、可调材料、暂估材料/设备、变更、签证引起新增材料/设备
1、 暂估价材料/设备：材料/设备进场前30天由区域工程管理部组织工程封样，根据封样区域成本管理部组织区域规划设计部、工程管理部共同选取同类、同档次品牌不少于三家供应商进行询价、比价，选取市场合理低价初步确认暂估材料/设备价格。同时区域成本管理部通知施工单位对材料/设备进行报价，要求施工单位在5天内回复报价至区域成本管理部。价款确认完成后封样分别在区域公司和施工单位各留存一份
结算管理制度V3.0
1、 区域公司上报的结算金额和最终审定差额应控制在上报金额3%以内，若超过此标准，集团将给予区域公司经办人、成本负责人和区域总经理处于200-2000元的经济处罚。
成本后评估作业指引V1.0
1
2
金额（数量）比例≤0
外委单位管理制度V2.0
1、《造价咨询战略合作协议》对外委咨询质量的要求：1.工程造价整体偏差≤2%；2.钢筋工程量偏差≤2%。3.以上偏差率以咨询公司提交的成果和集团成本管理部审核结果比较4.偏差超出以上要求的，扣减相关咨询费 降本考核激励方案V1.0(试行) 1、 目标成本内土地获取费用、税金类、资本化利息、工程后续成本、管理费用不作为考核降本范围
集团招标采购管理制度V2.0
1、 管理六原则：公开公正原则、充分竞争择优中标原则、廉洁高效原则、维护信誉原则、保密原则、可追溯性原则
2、 招标委员会是公司实施招标的最高管理机构，由公司总经理、相关主管副总、战略运营中心总监、成本管理中心总监、工程管理中心总监、规划设计中心总监、审计监察中心总监组成
3、 招标小组是公司实施招标的执行机构，负责具体招标业务的组织和实施
4、 发包形式的选择分为：邀请招标、简易招标、独家委托
5、 简易招标：适用于标的额在100万元以下的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备或设计、咨询服务项目，可以仅通过三家比价的方式确定供方。因规划或定位条件不明确，无法开展正常招标的设计方案类业务;
6、 已签订集团或区域集中采购合作协议并使用集采成果的工程及材料设备或服务可直接签订合同。不具备市场竞争性的垄断性工程或服务（并需提供政府相关文件）按直委审批流程审批后签订合同。仅针对抢险赈灾特急类业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如管线爆裂和损坏的修复、冬季供暖设施维修、突发停电维修等）须在事项发生之日起5日内发起直委审批流程,审批后签订合同。违背上述直委规定需变更招标方式的需先完成特殊审批流程，再按直委审批流程审批后签订合同。【隆基泰和,违规】
7、 集团招标采购部负责组织战略招标、集中采购、重要大型的单项招标业务。包括但不限于以下事项：1、500万以上的房屋总承包工程2、500万以上的（除住宅项目之外）大型公建、商业:内、外装修工程及机电设备安装工程、消防工程；3、500万以上的住宅精装修交房工程（售楼处、样板间除外）4、300万以上园林绿化工程（示范区除外）；5、方案设计(含建筑方案及大区景观方案) 6、集团所有战略招标、集中采购招标
8、 招标资料（完成图纸、报审过的招标方案、技术标准等）审批完成至定标审批完成为一个招标周期。方案设计；500万以上总包工程、500万以上的大型公建、商业内、外装修工程；500万以上住宅精装修工程（售楼处、样板间除外）、300万以上景观绿化（示范区除外）的招标标准周期为45天（具体周期依据实际工程量大小确定）。其他设计、工程、材料、设备等的招标标准周期为30天。
9、 定标审批完成至合同签订完成为合同签订周期。100万以上合同的签订周期为15个工作日，100万（含）以下的合同签订周期为8个工作日
10、 招标所使用的图纸必须是外审完成且盖有审图专用章的图纸，图纸版本号、编号必须清楚。不得使用未审批或版本号不全的图纸，原则上不得使用电子版图纸进行招标
11、 开标方式原则上分为综合评分法和合理低价法两种方式
12、 一般普通工程类技术标权重不得超过10%；商业综合体和大型商业总包等土建类工程技术标权重不得超过20%；内外装饰、园林景观工程（牵涉到外立面感观和实际效果类）技术标权重不得超过20%；关键机电或水暖设备类等权重不得超过30%；咨询服务、规划设计、方案设计等以技术设计为主的招标项目，技术标权重不得超过40%【隆基泰和,违规】
13、 流标及处理：1、招标过程中，出现有效投标单位少于5家，或投标单位报价均严重超出标底控制价的，或招标方案发生重大变化的2、投标人以向招标工作人员行贿等手段谋取中标，或发现中标人以串通投标，或以他人名义投标弄虚作假，骗取中标的。3、中标人在规定日期内未按规定签署合同的或拒不进场施工。
集中采购管理操作指引
1、 实施集中采购可采用的方式：邀请招标：原则上所有战略发包及材料设备集中采购必须根据本制度规定的招标流程进行邀请招标，通过招标确定中标价格和中标单位（战略协议到期续签除外）。续签：对于已签订集中采购协议且协议即将到期的供应商，按照协议约定完成全部工作且经过履约评估合格的，可以申请续签集中采购协议，报招标委员会批准。集中采购合作时间采用“1+N”或“2+N”模式，其中1或2为合同合作期限，N为合同合作展期，在展期内双方以原合同为基础根据实际情况进行完善修订，如果双方达成一致意见，可继续合作，签订合作协议；如果未达成一致意见则重新组织集中采购工作
单项全生命周期
1、 项目开发建设的计划一级节点审批完成后，区域公司成本管理部应在一周内开始组织区域/项目公司相关部门编制当期的单项目全生命周期招标计划并在15天内完成《单项目全生命周期招标计划》的OA审批。单项目全生命周期招标计划应包含合约范围、招标组织部门和招标时间安排等信息 2、 单项目全生命周期招标计划调整原则：1、根据项目一级节点调整结果进行调整2、根据合约规划进行调整 供应商管理制度V2.0
1、 集团公司招标组织部门作为集团合格供应商的唯一管理方，并授权指定区域相关管理部门。分：潜在供应商、合格供应商、招标入围单位、中标单位。
2、 供应商淘汰：1、不能按计划及时交付产品、完成施工进度、提供合格服务的2、无正当理由连续三次拒绝投标邀请的3、超过两年为投标或未中标的合格供应商，转为潜在供
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