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XX项目绩效建模案例分享-给力案例
1、项目绩效类型
项 目绩效分为：项目季度绩效、项目结果绩效两类
项目季度绩效：是指对项目分阶段地进行过程管理，过程绩效数据用于季度/年度绩效，应用于年终奖金。在本制度中项目绩效特指项目季度绩效。
项目结果绩效：是指项目发布后，对项目结果的各项指标进行统计，项目的量化成绩和产品管理委员会IPMT对项目的考评成绩两者进行加权，总项目成绩应用于项目奖。项目奖制度在其他管理制度中单独体现，本制度中不体现。
2、项目绩效建模
项目绩效成绩 =（立项阶段绩效成绩 + 计划阶段绩效成绩 + 开发阶段绩效成绩 + 测试阶段绩效成绩 + 发布阶段绩效成绩）工作量加权
说明1）各阶段绩效成绩，由各阶段不同的KPI指标量化得出。
说明2）每季度仅考核已完成的阶段，未完成的阶段因无完整数据暂不纳入考核。
说明3）项目绩效成绩，通过项目各阶段投入的工作量（人工时）的比例进行自动加权得出。
项目绩效成绩统计过程举例：
说明1）项目各阶段的KPI指标将根据年度/季度组织要求的重点进行设计和更换。
说明2）各指标的目标值将于每季度初确定，由研发管理部参考组织能力基线给出初稿，经和各业务部门沟通调整达成一致。
说明3）指标的详细定义见附件的《指标定义表》
4、部门任务绩效建模 部门任务定义：部门任务是指部门/小组以建设能力中心为目的，根据组织要求开展的各项工作活动，即俗称的非项目任务，主要包含组织建设、技术积累、人才培养三大类。
说明1）部门/小组任务的KPI指标将根据年度/季度组织要求的重点进行设计和更换。
说明2）各指标的目标值将于每季度初确定，由研发管理部参考组织能力基线给出初稿，经和各业务部门沟通调整达成一致。
5、个人绩效建模
绩效管理周期：绩效管理以季度为周期，每季度的考核成绩占全年总成绩的25%，年度绩效考核结果应用于薪酬体系中。 考核结果比例
考核方式建模
工程师个人绩效建模
工程师个人绩效成绩 = （项目任务的绩效成绩 + 部门任务的绩效成绩）工作量加权
说明1）项目任务是指立项项目分配的任务，由PDT经理进行考核，考核时参考个人量化数据。 说明2）部门任务是指非项目任务，如组织建设、技术积累、人才培养等，由项目经理和部门经理进行考核，考核时参考个人量化数据。
说明3）个人绩效成绩，通过个人投入到项目任务和部门任务的工作量比例进行自动加权得出。 说明4）个人绩效成绩得出后，由部门经理根据绩效比例给予个人ABCD绩效考核结果。 其中：
项目任务的绩效成绩 = （项目1的绩效成绩*项目1中个人ABCD考核结果 + 项目2绩效成绩*项目2中个人ABCD考核结果 + ……）工作量加权
说明1）项目1的绩效成绩是指按本制度“4 项目绩效建模”的方式量化得出。
说明2）项目1中个人ABCD考核结果是指项目1的PDT经理对该工程师的考核结果。 说明3）工作量加权是指个人投入到各项目中的工作量比例进行自动加权。
部门任务的绩效 = （小组任务KPI成绩*项目组内个人ABCD考核结果 + 部门任务KPI成绩*部门内个人ABCD考核结果 + ……）考核权重加权
说明1）部门/小组任务KPI成绩是指按本制度“5 部门任务绩效建模”方式量化得出。 说明2）项目组内个人ABCD考核结果是指项目经理对该工程师的考核结果。 说明3）部门内个人ABCD考核结果是指部门经理对该工程师的考核结果。 说明4）考核权重加权是指：项目经理考核权重占60%、部门经理考核权重占40%。
工程师个人绩效成绩统计过程举例：
工程师个人绩效数据参考项：
项目经理个人绩效成绩 =项目组绩效成绩*60%+部门经理主观考核*20%+院长主观考核*20% 说明1）项目组绩效成绩=
项目组人均项目绩效成绩*70%+小组任务KPI成绩*30% 项目经理个人绩效成绩统计过程举例：
xx市供销合作社
xx市供销社改革发展专项资金项目
绩效评价报告
项目名称 xx市供销社金通元农机专业合作社农机服
务大院
项目单位 xx市供销集团总公司 主管部门 xx市供销合作社 评价类型：事前评价□ 事中评价□ 事后评价■ 评价方式：政府评价□ 财政评价□ 单位自评■ 评价机构：政府评价组□ 财政评价组□
单位评价组■ 中介机构□
2014年3月
目 录【xx,项目,绩效】【xx,项目,绩效】
一、项目基本情况 二、项目绩效评价人员 三、绩效评价报告
四、项目承担单位营业执照、组织机构代码证、税务证、资产负债表、损益表等
五、工商证明材料及出资情况
六、项目标书及增加部分标书、施工合同、相关证明材料 七、建设项目的决议
三、xx市供销社金通元农机专业合作社农机服务大院绩效评价报告
一、项目基本情况 （一）项目概况 1．项目实施依据
①《山东省发展农村现代流通服务体系资金绩效评价办法
（暂行）》（鲁财建[2013]55号）；
②《xx市市本级财政支出绩效评价管理暂行办法》（济财
预[2012]24号）；
③《山东省供销合作社改革发展专项资金管理暂行办法》
（鲁财建[2008]5号）；
④《xx市人民政府 关于加快构建农村现代经营服务新体
系 全面推进供销合作社改革发展的实施意见》（章政发[2011]6号）；
2、项目单位基本情况
xx市供销社（xx市供销集团总公司）注册资金1000万元。2013年完成总购进14.5亿元，总销售16.9亿元，实现利税952万元。固定资产6764万元。总公司下辖直属公司7个，基层供销社15个，2个日用品配送中心，3个农资配送中心,8处直营供销超市。现有干部职工1090人，主要经营农资、日用消费品、钢材、建材、副食品等20多类商品的加工批发零售业务。近年来，市供销集团总公司在市委、市政府的正确领导下，紧紧围绕社会主义新农村建设这一核
第1篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第2篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，I同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王XX是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王XX已完成了这个业绩指标，实际销售额为21．9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王XX与他们还有一定的差距。销售电机设备，王XX也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王XX的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王XX制定了他下一个绩效期的改进计划。
第3篇：员工绩效改进计划绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第4篇：员工绩效改进计划我公司从08年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为2015年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在09年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在09年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在9月份完成。
08年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或“交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
·绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
·绩效诊断：09年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。
沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在08年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在09年将努力在这方面作好。
此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个层面。每个层面从横向又包括业绩、能力、态度、协作四个方面。在08年中基本注重的是岗位指标方面考核。也过于追求量化指标，造成很多工作很难以得到考核。09年根据公司经营思路要求。经营部将侧重于客户服务、团队协作、政策执行方面考核。职能部门加强服务意识，工作态度方面考核。几部分以定性与定量相结合的方式考核。以作到考核指标体系更加完善。
第1篇：工程竣工验收发言稿
由xxxx公司开发、xxxx公司监理、xxxx公司施工的xxxx小区xxxx工程于年月日开工建设至年月日历时xxxx完成了工程建设，今天诚邀各们参加今天的验收，让我代表公司对大家的到来表示欢迎。
工程建设前期，公司已取得了用地许可证、规划许可证，在质监站进行了监督注册手续。与设计、施工、监理等单位签定了合同，建设中各方均很好地履行了合同，公司按合同的规定进行了工程款的拨付。在技术资料方面，开工前进行了图纸会审，施工中对工程变更及洽商进行了认可签发；质量管理方面：严格按工程规范、强制性标准及相关程序进行控制，使得工程初验合格。后期验收阶段，设计、图审、节能、勘察等单位出具了质量合格文件。气象避雷、空气环检、环境检测、公安消防、规划、清欠办等对小区工程进行了验收认可。施工方已经做了工程质量保修承诺。目前，队了几栋单位工程完工外其配套工程如：给排水、燃气、热力、道路等已建设完毕，因此我单位认为此项工程已达到了竣工验收的条件。
第2篇：某项目工程竣工讲话发言稿经过大家的共同努力，AAA一期工程2#至11#楼现已完工，特进行本次竣工验收工作。在此，我谨代表河AAA置业有限公司热烈欢迎参加验收的各位领导
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