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抓好ERP深化应用 促进企业精细化管理
——中国石化ERP应用状况调查
中国石化从2002年开始实施ERP系统建设，目前已实现了70余家企业上线，ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通过对集团公司上中下游有代表性的3家企业ERP现场调研和55家企业书面调研，初步掌握了目前上线企业ERP应用的基本情况及存在的主要问题。
一、当前企业ERP系统应用的基本估价
在总部ERP项目管理组相继开展的ERP项目建设质量检查、系统上线验收、企业应用情况后评估、在线应用支持、远程系统监控和系统调优、应用情况检查通报等相关措施的推动下，ERP系统整体上看运行稳定，企业大部分业务能够按照上线时设计的流程在系统中运行，部分业务板块ERP系统应用取得明显成效，ERP系统成为这些板块企业经营管理的核心平台。
1．系统运行总体平稳，设计流程基本启用，对企业经营管理工作的支撑作用不断增强。从ERP系统覆盖企业生产经营业务范围、系统业务处理的及时性和完整性、企业对ERP系统的依赖程度三方面来衡量，油品销售企业ERP系统覆盖了进、销、调、存等企业核心业务，有效解决了过去进销存动态信息传递不及时、控制手段落后而造成的对业务过程监控不到位、对市场控制力弱等问题。炼化企业ERP系统上线以来，系统应用工作逐步融入企业财务、销售、供应等主要经营管理工作，同时为部分专业职能管理提供了重要手段。油田企业的财务、供应、销售、投资计划等经营业务主要基于ERP系统展开。
2．在堵塞企业管理漏洞、降低经营风险、提高经济效益方面发挥了重要作用。炼化企业对通过ERP系统采购费用、检维修费用和相关管理费用的控制，变过去的事后控制为现在的事前和事中控制，效果明显。油田企业对提升投资计划管理和控制能力产生了明显作用。销售企业通过应用系统价格、信用、库存控制功能，加强了辖区市场的控制力。
3．进一步统一和规范了总部职能部门、事业部对同类企业重要业务处理的流程，使总部的管理意志和要求在系统中得到固化和体现。油品销售事业部实现了企业对客户已售未提数量的控制和代保管费用收取，实现了财务资产核算和实物数量统一管理。物资装备部加强了对企业供应渠道和价格的统一控制。炼油事业部通过推行N+1方案，规范了生产计划流程，贯彻了对生产的“日统计、旬平衡、月结算”管理要求，提高了生产计划的执行控制力。一些不规范操作通过ERP系统得到有效遏制。如油品销售企业涨价前的突击销售、已提未售、无信用赊销，炼化企业期末人为调节半成品成本，油田企业预算外项目及费用支付等现象，都得到了有效禁止。
4．快速适应和支撑了总部、企业推动的业务流程和管理体制的调整和变革。在国家新会计准则推行、燕山和齐鲁分（子）公司合并等重要事项调整中，ERP系统做到了快速的适应性调整。化工销售分公司、催化剂分公司为总部实施化工产品销售和催化剂生产的专业化重组改革提供了极其重要的支撑。油品销售企业更好地实现了财务一级核算和全省统一纳税，以及省、市公司专业化经营管理体制的调整。ERP系统还有效支撑了总部推行的炼化企业机构扁平化改革和所属企业的资金集中化管理。
二、ERP应用中存在的主要问题
目前集团公司内部企业ERP系统应用存在的问题主要表现在四个方面：
（一）在目前体制、机制和管理方式下，部分业务不能按照设计流程及时在ERP系统中进行处理，导致系统信息不能及时真实反映实际业务。
1．现行投资计划管理方式影响ERP系统应用。2．受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划实际操作变数影响，炼化和油品销售企业ERP系统库存数据往往不能得到及时和真实的反映。3．ERP系统上线后，一些管理部门仍然延续原有的工作方式，影响了一些模块的应用效果。4．中国石化总部、企业及企业内部部门间业务集成的整体意识和观念不强，致使ERP系统企业之间和功能模块之间的集成应用效果不能显现。
（二）内控制度和ERP应用及企业实际业务结合有待加强，影响企业ERP系统应用。
1．部分内控制度要求的控制点存在ERP系统线上审批和线下手工审批并行现象。2．部分企业无法按内控要求打印全部ERP系统账簿和凭证。
（三）ERP系统一些功能还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要，部分业务还不在系统中处理，ERP系统在部分企业不能为企业决策提供有效支持。
1．调查中发现，目前油田企业勘探、开发、生产等核心业务活动中产生的价值量数据可以在ERP系统中进行管理，但与价值量数据同步产生和变化的实物量数据则只有部分进入了ERP系统。2．调查中还发现，ERP已上线的部分企业内部个别单位及产品还没有纳入ERP系统进行管理，业务处理仍然游离于ERP系统之外。3．企业普遍认为ERP系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表，加上SAP系统业务术语与实际差异较大，以及系统操作相对比较复杂，致使企业领导、企业部门负责人基本不使用ERP系统。
（四）ERP应用管理和支持力度不够，存在不少影响系统稳定运行和规范应用的隐患。
1．中国石化机关总部有关部门推广应用的其他信息化项目没有充分考虑与
ERP系统的应用集成，影响ERP系统的深层次应用。2．ERP系统与相关系统的接口存在运行速度慢、数据堵塞和丢失现象。3．ERP系统的预防性维护工作有待加强。目前大多数ERP上线企业均能按照总部内控流程和ERP运行规范的要求执行ERP系统日常监控的工作，但监控的效果却并不明显。4．缺乏ERP系统软件版本控制机制。目前软件系统版本控制和开发测试服务器的管理还不够健全，系统安全稳定运行存在隐患。5．系统垃圾数据需要进一步清理。垃圾数据的存在会浪费系统的存储空间、增加用户操作复杂性、降低系统数据质量，降低系统响应速度。6．总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，不仅给企业开发、测试工作带来困难，而且威胁生产系统的安全。7．部分企业ERP支持中心支持和管理职能发挥不够，ERP系统专项运行维护费得不到落实。
三、深化ERP应用的一些建议
1．高度重视ERP上线企业系统应用的管理工作，把ERP深化应用纳入总部、企业重点工作。
企业要求总部加强对ERP应用工作管理的呼声较高，认为深化ERP应用，管理比支持更重要。一是要在企业中层以上管理人员中开展信息化教育和培训活动，从整体上提高企业管理人员的信息化素质。建议通过有组织地开展信息化培训活动，逐步使各级领导树立共享、协同、透明、高效的信息文化和信息化意识，通过培训使他们能够利用信息化的思维、技术和手段，及时解决企业ERP应用过程中出现的矛盾和问题，用好企业ERP等信息系统。二是针对目前总部、企业两个层面不同程度存在的ERP应用部门责任不明确、职责不落实、问题得不到及时有效解决的现状，总部、企业要迅速成立ERP应用领导和日常工作管理组织，明确ERP应用归口管理部门。同时要研究建立总部、企业各部门之间日常ERP应用管理工作的机制，及时解决ERP系统应用过程中出现的问题。三是研究制定ERP应用目标、应用规范等工作，使上线企业ERP应用工作有目标指引，有前进方向，有规范要求。四是加强ERP应用考核，促进ERP的深化应用。【erp精细化管理,】
2．做好ERP系统提升和调优，满足企业经营管理需要。
建议总部对近年来开展的ERP建设工作进行一次认认真真的“回头看”工作，重点回顾和检查这几年ERP建设工作存在的问题和不足，找出ERP系统与企业实际业务需要之间的差距，认真规划和安排好下一步ERP系统提升和调优工作。要高度重视和研究解决以下问题：一是油田企业ERP系统没有涵盖勘探开发实物量等重要业务信息，ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析和预算管理需要等，建议对油田企业ERP系统定位组织讨论和研究。二是部分企业存在的内部个别单位、部分产品没有纳入ERP系统进行管理问题，要逐家组织企业梳理上报。三是要抓紧研究解决SAP系统管理报表不直观、销售计划在系统中管理不完善等问题，降低项目建设对应用带来的影响。四是要坚持信息化建设“五统一”原则，严格项目统一规划和归口管理。总部各事业部和职能部门在推广应用信息系统时，要强调以ERP为主线的信息化建设观念，加强相互之间的沟通和协调工作，避免系统之间的重复建设和浪费。五是加强对ERP系统的硬、软件管理工作，保证系统安全稳定运行。要尽快组织SAP和相关咨
询公司研究解决总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，威胁企业生产系统的安全，电子商务与ERP接口、银企直联中存在的速度慢、数据丢失等问题，加强对企业ERP系统预防性维护的指导和管理工作。研究ERP系统软件版本控制机制，制定清理系统垃圾数据的方案并组织实施。
3．解决当前影响ERP应用的体制机制和管理方式问题。
调研中发现，一些长期以来存在的体制机制和管理方式、工作习惯等具体问题，在企业ERP上线后不断显现和暴露，对ERP系统应用带来了不同程度的影响。比如这次调研中发现的现行的投资计划管理方式问题，油品配置计划和生产计划、运输计划之间的管理方式和衔接问题，油品销售企业的库存赤字问题，销售企业与生产企业以及企业内部设备部门与物装部门之间的协调配合问题，少数专业管理部门强调手工账不认同ERP系统账问题，以及检查工作仍沿袭老的习惯和方式等等，这些问题都是导致ERP系统数据不及时、不完整以及线上线下“两张皮”的重要因素。建议对这些具体问题，组织专题研究，提出切实可行的解决方案。
4．推进ERP系统与内控制度的融合，使ERP系统成为内控制度的重要支撑，形成ERP系统与内控体系之间的良性互动。
为促进ERP应用与管理相结合，使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统，应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。从加强内控管理的角度看，一旦内控制度嵌入了ERP系统，流程、控制点、权限就可由系统控制，可以大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。建议一是在ERP系统中全面梳理流程控制点，能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法，不能由ERP系统控制的则采用手工控制的办法，避免系统、手工双重控制造成的工作量大、工作效率低下的问题。二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题，研究如何将需要控制的权限合理授予不相容岗位人员，达到既实现有效控制，又方便企业实际业务在ERP系统中的操作的目的。三是总部要明确规定企业在对内控制度进行细化时应该遵循的原则，保证内控在同类、同规模企业的一致性。四是要研究确定如何利用ERP系统进行内控检查的方式和手段。五是尽快制定出专门针对ERP系统特点的会计档案管理办法，做到会计档案的规范管理。
5．加强企业ERP支持体系建设，保障系统平稳运行。
从调研的情况来看，目前企业支持体系建设差异较大，发展不平衡，企业要求总部对企业ERP支持体系建设有明确要求的呼声较高。从确保企业ERP支持工作能够满足ERP应用的需要来考虑，建议总部项目管理组根据目前不同业务板块ERP系统运行的情况和支持体系建设的特点，进一步组织研究企业不同业务板块、不同规模企业的ERP支持体系建设的模式，明确企业支持中心的支持和管理职责、组织结构、人员设置等。
精细化管理
开放分类： 管理学
精细化管理:要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。 精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次： 第一个层次是规范化，
第二层次是精细化，
第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。“认【erp精细化管理,】
真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。
如何理解精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！
对于精细化管理，我们可以从以下8个方面进行理解：
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；
2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；
3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；
4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；
5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；
6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；
7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；
8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精细化管理的原则
精细化管理有三大原则：1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。【erp精细化管理,】
举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？
在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：
1.采用长宽高各4厘米的特制容器；
2.加水50毫升左右；
3.1分钟左右水开；
4.再过3分钟关火；
5.利用余热煮3分钟；
6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。
企业的利润会流失在每个管理环节中。
精细化管理的基本定义和特征
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。 管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)„„每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准）。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
题：什么是精细化管理？精细化管理是什么意思？
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)„„每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。我们先来看看目前多位专家对精细化的几种定义。
定义一：精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
分析：这是典型中国式的定义，基本上是用形容词来定义概念，优点是形象生动，容易理解；缺点是可能会以偏概全、以点带面，没有触及本质。
答案二：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的<>
技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
分析：文中提到专业化、系统化、数据化、信息化几个概念，应该是一个贡献，但是为什么四化就是精细化，而不是五化六化，没有告诉其所以然，感觉缺少依据。
答案三：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次： 第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
分析：定义指出了精细化的出处（不知是否准确），他认为这“是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式”，以及提到：现代管理学认为，科学化管理有三个层次„”都缺少依据。不足以作为精细化的定义。
答案四：精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
分析：定义认为，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。似乎指出了精细化的结果，但是对于精细化的过程，即通过什么手段实现结果没有指出，后面的第一次把工作做到位，更是片面的描述。
答案五：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！
分析：本定义指出这是一种管理理念和管理技术，似乎有一定道理，但是似乎忽略了管理行为的存在，另外同样，他提出来的四化也是缺少依据。后面一段“数学语文”的描述，就更加显得随意，因为定义本身就必须用语文，更何况工作中的精细化更离不开语文。
精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、现尝行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。
从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。
观念问题。包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。 执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。
载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。
制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细
如何推进精细化管理，做到精准细实
一 、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。
二、精细化管理目标
精：做精，求精，追求最佳、最优。
准：准确、准时。
细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。
三、主要思路
精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。
（一） 决策保证
1、定位准确 导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来的发展目标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略，构建公司战略绩效关键指标体系，指导完善公司的绩效评价指标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性，将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合，促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，进而驱动公司业绩和行为，提高效率，提出职能战略。
2、目标分解 通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—月份计划—周计划—周督办”为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略→
根据策略分解出一系列方案→分解成 执行案→分解为分工表→分解为进度表→理事，落实到岗位上。将战 略发展目标层层分解，落实到人。精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责，确立每个人的工作目标。 构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。
（二）规则基础 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。 规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。 系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。细化：按手册就能操作或者是经过简单的训练就可以上去，能做标准。 用鱼刺图梳理流程、程序、岗位职责，使流程、程序、岗位职责系统化和细化，达到流程系统、程序具体、岗位明晰、制度约束、 考核测评。
1、总结经验，梳理规则（流程、程序、岗位、制度） 从班组抓起，通过开展班组建设、岗位练兵、技术比武、员工操作法命名等方式，总结出经验，梳理成规则。
2、流程系统 用鱼刺图梳理流程，优化流程，以信息化为手段，固化流程将管理流程纳入到制度管理中去，公司发布的每一项制度都要以流程图的形式明确规范出具体的流程。实现公司每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。 定期组织对现行的管理流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位（部门）进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。 建立信息化管理体系和网络，明确各部门信息化专项管理职责和信息化管理流程。分层次、分阶段开展信息化各专业系统的运行管理调研和持续改进工作。配合集团业务整合后信息化衔接及配合集团信息化项目推进落实工作。提高已建成的各子系统应用效果；适时完成与集团ERP业务管理的整合与并行；全面推进信息化管理体系建设，着力做好各子系统的整合与综合管理；减少重复建设与投资，完善并优化原有系统功能进一步提升企业信息化应用水平。
3、程序具体 健全标准、定额，完善计量手段，实现可量化。按照精细化管理的要求，清理完善各类标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要。采取问计于员工的方法，本着系统化、细化的原则，重新确认操作岗位作业标准和管理岗位工作标准，需要修订的及时组织修订。确认可执行的，通过推行标准化作业认真执行。
4、岗位明晰 首先，梳理适应企业发展的组织架构，根据河北钢铁集团整合工作安排和公司确定的机构设置，加强职责分配的研究，提出理顺建议，并按公司的决定，及时完成机构职责调整工作。 其次，界定清晰各部门的职责，对公司生产经营管理过程中出现的有关职能划分问题进行调研，了解有关部门、单位的意见，提出职责优化调整意见和建议，为公司决策提供参考。 第三，把各部门的职责细分到各个岗位。将职责落实情况纳 入到公司基础管理工作考核中，按照贯标体系审核的方式，对职责落实情况进行定期抽查与考核，确保职责到位； 第四，岗位职责的确定：①相同岗位自己做（几个同岗位的人 坐一起研究）。②关联岗位监督做（后序岗位监督做）。③专业岗位指导做（人力资源部门提供格式、范本）。 第五，用《岗位手册》细分梳理。
5、制度约束 制度：通过激励和约束使岗位符合流程程序的方法。 首先，通过清理制度、评价制度的有效性，重新确认制度。 其次，僵化执行。精细化管理是一种方法，确保有效运作，建立起 “制度僵化”的“刚性”管理环境。体现“僵化”管理的特点就是执行制度无“弹性”。为了强化精细化管理的制度僵化，制定责任连带追究制度，按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任，进一步提升企业的执行力。 第三，优化。在僵化基础上进行优化。第四，固化。经优化后固化 企业将各业务流程控制作为全程精细化管理的切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程，例如，岗位固定、责任固定,以实现岗位、程序间的相互制约，按照“一个流程一个制度、一个岗位一套规定、一项任务一个手册”的要求，着力培育精细化管理的制度意
识和素质，实现“人人有事干、事事有着落、件件有反馈、项项有考核”的局面。对造成岗位失误失职的，按“责任责任和连带责任。 2010年按照《规章制度管理办法》规定，积极组织各部门、单位对到期的制度进行修订或重新发布，以保证制度的时效性；根据公司机构职责的调整和管理的需要，督促有关责任部门及时修订相应的制度，确保制度的适用性；按照对应管理职责必须建立相应规章制度的原则，督促责任部门或单位建立健全相应的规章制度，确保规章制度能够覆盖所有的管理职能，实现对管理职能的有效支撑。根据公司将生产经营类制度纳入体系管理和体系整合的需要，组织推进规章制度转换体系文件工作，能够纳入体系的制度尽快进行转换；不能纳入体系的在体系之外继续存在。根据流程化管理的需要，指导有关部门和单位在制修订有关制度时，以流程图形式明确规范出相应的流程。督促各部门和单位建立并及时更新在用规章制度目录，形成公司级，专业部室、分厂、追究机制”追究直接责任、间接科室（工段）四级管控体系，确保各项工作开展的制度依据健全。随时关注公司生产经营管理和事故等情况，发现制度存在的问题，督促、指导责任部门及时进行修订完善。 将规章制度落实情况纳入到公司基础管理工作考核中，引入贯标体系审核的思想，按照贯标体系审核的方式，对规章制度执行情况进行定期抽查与考核，以提升制度的执行力，杜绝有章不循，制度落实不到位，只有空架子现象。
6、考核测评（考核评价体系） 精细化管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。建立完善从公司、单位、工段、班组到个人的五级考核体系，逐级进行全方位评价，考核结果直接与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和规则要求落到实处。 评价方法：按照精细化管理要求，应用体系方法，逐级组织管理内审。 采取全方位评价，即：上级评、下属评、平级评、自评。“纵向评价” “横向评价” “点到面评价” 首先，对公司自评。引用卓越绩效评价系统，对公司绩效自评。通过对关键绩效指标和企业绩效结果影响力的测评，实现组织持续改进，最大限度保证评价的客观、公正、全面。 其次，对各部门各单位、工段、班组评价。应用体系管理评审方法，对
各部门各单位、工段、班组按照经济责任制，实行按月考核评价。 第三，对岗位个人评价。依据标准、制度对岗位个人评价进行评价。 7、建立激励机制，调动职工积极性 有了系统的、规范的、科学的制度和标准，制订了相应的《考核办法》，考核结果应用是最重要一个环节：奖罚分明，严肃认真，以考核促管理，以考核促执行，考核结果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。
（三）、训练方法
1、意识养成（统一思想 ，提高认识） 深刻理解和正确把握精细化管理的丰富内涵，做到在思想上重视、认识上提高、行动上统一、工作上积极。公司组织系统学习精细化管理知识，聘请国家知名专家讲课。其次，购买光盘书籍，利用内网、报纸、板报等宣传工具，深入宣传精细化管理知识。使“精细化管理”的内容被各级领导和全员接受、认同，每一名员工都能够立足于本职工作，把精细化管理理念落实到具体的工作中，体现在具体的行动中，从而获得管理成效。 目前，最重要意识有三种： ①规则意识。现在企业习惯是领导怎么说的，逐渐养成 规则是怎么写的，制度是怎么规定的。 ②服从意识。不找借口。 ③团队意识。
2、科学培训（开展全员培训，全面提升素质） 公司依据《职工培训计划纲要》编制《年度职工培训计划和大学生需求计划》，开展全员培训，实施全面提升素质工程，为建设世界一流钒钛钢铁企业奠定人才基础。针对生产岗位开展《职业技能鉴定》和“兼工作业”培训，旨在提高专业技能。对新入厂人员进行岗前适应性培训。按照岗位要求，使配备人员能够满足岗位需要。对管理人员进行制度培训，以便能够更好地落实制度。
3、传帮带组织 继续推行师父带徒弟的方法。
四、精细化推进路线
复杂的事情——————〉简单化
简单的事情——————〉流程化
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