【www.gbppp.com--经典美文】
如何管理员工最佳方案
企业之间的竞争归根到底是人的竞争，如何有效的激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力完成工作呢？
一、重在观念：
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，取而代之的是，尊重员的个人价值，理解员工的具体要求，适应劳动力市场供求机制，依据双向选择原则，合理地设计和实行新的员工管理体制，将人看企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念，落实在企业的制度，领导方式，员的报酬等具体管理工作中。
二、设立高目标 ：
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新成功机会，人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高目标，他们就会留下，作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑，来帮助企业并被认可的机会，所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩，只有当员工感觉到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流：
没有人喜欢被蒙在故里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然基中有正确的，也有不正确的，所以，员工之间，员工和领
导之间需要经学的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法—什么是可以接受的？什么不能按受的，为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住—纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸出更多的工作热情和创意，所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己做，管理人员要担当角色是支技者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的，聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划，我们建议在日常生活中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么？并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标达目标的方法，以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑的抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好的想法的人往往是那些直接参与任务执行的人，让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视，员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策，当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，如果你能够尊重员工的看法，即便最终没有采纳他们的建议，你将发现他们会更原意支持你的决定。
七、信守诺言
也许，你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要，但你要记住你的员工会记住你答应他们的每件事，身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会给组织里的其他人产生影响，你要警惕这些影响，如果你许下诺言，你就应该对这负责，如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化，如果你没有或者不明确地表达这变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任，对丧失信任的结果，能常会导致员工失去忠诚。
八、多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要，在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
1、公开奖励标准，要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
2、以公开的方式，给予表扬、奖励、表扬和奖励如果不公
开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
3、奖励态度要诚恳，不要做得太过水，也不要巧言令色。
4、奖励的时效很重要，奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
5、允许失败
要对员工有益的尝试，信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新，不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工心理感受到非常难过，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的方法。
十、建立规范
订立严格管理制度来规范员工的行为对每个企业者是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位、工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任，当然这种限制不应过于严格，但一定要有建立合理规范，员工就会在其规定的范围内行事，当超越规定的范围时，应要求员工在继续工作进行之前得到管理层的许可。
第一章
管理员工的基本绝招
一. 以自律律人，先因事择人
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”
给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。 领导要起表率作用，应该做到以下五点：
1. 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
2. 勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
3. 不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦；
4. 能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
5. 能以科学地绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
二．大权独揽，小权分散
如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。 此外下属必须认清什么事在自己权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。现代社会中，企业管理越来越复杂，授权已经成为领导者完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。
三．采取有效激励，力避激励误区
赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔投资，它是与下属士气，激励下属进取的有效绝招。
美国著名管理专家拉伯福，将企业在奖励员工方面最长犯的，也是最应该避免的几大大错误归纳如下：
1. 需要有好的业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人;
2. 要求工作的质量，却设下不合理的完工期限；
3. 希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；
4. 只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障；
5. 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6. 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；
7. 需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；
8. 光说要节俭，却奖励浪费资源的员工；
9. 要求团队合作，却奖励团队中某一成员；
10. 需要创新，却处罚未能成功的创意；
四．沟通：沁人心脾的无形策略
领导者经常接触下属有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且，在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小事。沟通的效果主要看二个方面：信息是否快速送达；信息是否一致。
如果下属觉得领导者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况，封锁消息，切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发恼骚。
所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转和发展，领导者必须既重视沟通，又善于沟通。
五．建立规范，没有规矩不成方圆
制度，秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。
建立一套行之有效的管理规章和工作程序，标准是高效管理的保证。没有规矩不成方圆，制度，标准是管理的依据，任何管理者和员工无一例外必须自觉执行，才能保证企业的高效运转。当然，这也是管理员工的最基本的绝招之一。
六．留着企业核心员工，培养后备队伍
管理企业的核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的，最重要的核心员工，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
关键员工的保留要注意二点：人的保留与资源的保留。
留人主要留心。 核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。 核心员工是企业价值的主要创造者。 核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理 核心员工的薪酬要考虑长期薪酬的方案
七．授之以渔，多方培训员工
对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。
我们都知道松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。松下公司人才培训的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。而管理者很容易步入以下误区：
1过早注重强调提高员工的绩效或生产效率，提高了学员恐惧心理，妨碍培训内容的接受。
2.让某位最高领导负责培训。
3.只说不示范。
4.没有耐心。
八．群策群力，让员工参与管理
对于管理者们来说，要做的就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以
通过这些渠道提出疑虑和自己所关注的问题。
能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的管理者才是“天才的管理者”。
九．创造各种机会，让下属施展才能
“道吾弱者是吾师，道吾强者是吾贼”。
《圣经》中有段这样的话：
凡是拥有的，
我还要给他更多，
叫他更加富裕；
凡是没有的，【管理员工】
我就要把他原来的那点也要拿给别人，
让他更加贫穷。
这叫“马太效应”也是所谓的：富人越来越富，穷人越来越穷。
一个庸人就得聘用一个天才来辅助。作为一个管理者，只有拥有了一群能干的下属才能拥有骄人的业绩。
第二章
管理者树立权威的绝招
一. 知识+思想=力量
领导者的威信来源于丰富的知识。知识是领导者的宝贵财富。中国古语说的“渊深鱼乐，树古鸟来”，也说明了这个问题。
“山”字最底的“一”表示领导要有广博的基础知识；山字两边稍短的两竖“1”表示领导要有较丰富的自然知识和科学知识。中间最长的一竖表示领导要有管理的知识。
管理者只有具备深厚的知识和思想才有可能成为杰出的管理者。
三．恩威并济，威严自立
在企业中所谓“打一个巴掌给个甜枣吃”意思就是对部下施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下了，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
有威慑力的领导一般决断力强，办事爽快，常常是一字千金，凭这就可使人折服。部下也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢。
四，以包容赢得人心
作为管理者，无论是在工作中还是在生活中，都要宽厚一点，不要尖酸刻薄。做人要厚道。在一些无关紧要的小事上，不妨放大胸怀，这样必然会感动下属。有了下属的感动，暖了下属的心，何愁下属不对你忠心。
五，凭借亲和力赢得下属信赖
亲和力要求圆融，而不是尖锐。尖锐的态度往往是人与人接触的障碍。 要明白领导者的作用就是运用团队的智慧来解决问题的。要做一个亲近随和
的人，为员工解决问题才是领导们明智的行为。
第三章
激发员工干劲的绝招
一．让他畅所欲言按照自己意志工作
㈠不要让下属感觉到不当的压力表现在：
1.跟上司，同事可以自由交谈
2.如有不满之处，可以直接向上司陈述
3自己可以自由自在的做事
㈡不要压制直言
能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感。
能够按自我意志做事，就会有种充实感和幸福感。
二．增大他的权责范围 责任越重之事做起来越有价值。
1.不要做个唠叨的主管
2.权责必须平衡
三．尊重他的意见，接受他的提案
任何人都希望自己的意见被采纳。无论多么小的建议，上司都应该尊重他的建议，并鼓励。
如何培养员工提案的热情，有几项要点：
⑴不要急于获得提案
⑵提案方式尽量简单【管理员工】
⑶提案不采用时，应说明理由并鼓励
⑷让下属在工作中形成自己的想法
⑸勿求太大的计策
⑹设立奖励制度
⑺保障提案时言论与行动上自由
四．要求他指导后辈
人际关系不外乎拜托别人和受人拜托，或者二者兼而有之。当指导后进人员时，必定会有一种能应用自己能力的满足感，还有教导别人的优越感，再加上责任感，荣誉心，所以就能对工作产生兴趣，体会到工作的价值。
五．当众称赞他的工作绩效
任何人都希望自己的业绩被人称赞。员工都希望上司对他的称赞能用实际行动而定。具体表现为：
1. 赋予责任更重的工作；
2. 赋予高一层的工作
3. 给予自己意愿的工作
4. 让自己从事知道他人的工作
5. 让自己从事领班的工作
6. 给予表扬
7. 颁发高额奖金
六．对他的工作成果给予及时反馈
作为领导者必须记住，如果成绩良好，就不必吝啬，应适时地奖赏。鼓励下属。但要注意一点，在批评时绝不可责骂。
七．说服他做事
说服员工做事是指说明理由并非下达命令。不管情形如何，要指派现在的年轻人去做事，就必须说明理由，让他们诚心的接受后再去执行。
要让对方同意自己的意见必须：
1. 不可凭借权势
2. 先聆听对方的看法在决定
3. 同意对方的看法，再加以说明【管理员工】
4. 对方意见如有错误，缺点必须说明错在哪里，为什么错等
八．培养和锻炼他的个性
培养或锻炼个性时，须多方面加以指导训练。
首先，使其从事可表现其个性的工作。
其次，要彼此沟通意见。
另外，给予员工一个可以培养其创造性的环境。
同时，尊重少数人意见。
最后，明白规则过于严格会使个性萎缩。
九．培养他的自信，帮助尽快适应环境
越有自信，工作意念越高。所以上司应准确了解下属的能力，给予公正的评价。
对于新员工要尽快帮助他适应工作环境，留心观察，分析其不适应的具体情况进行训练，使员工能尽快地进入状态。
十．确立他的地位
1.何谓确立地位
无论何时何地，大家都希望有自己的地位。人一旦担任指导者，清楚了自己的立场，工作起来就富有热忱。也就是说，只要让他专一负责某事，使其独挡一面。
2.必须让他职位逐渐上升
每个人都希望自己的职位节节上升。如是他体会到在团体组织获致职位高升的实在感，他们会更有干劲。
十一.为他选择竞争对手
竞争心因人的不同而有强弱之分。如若有了强烈的竞争心，则工作起来会更有干劲。竞争心并非仅限于个人之见的竞争，在团队中同样存在。若能利用人们的竞争心理，引进竞争机制，则公司业绩会大大提高。
对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁。”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上根本就既不公平，也不公正。因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来的，因而有许多差异。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们？因此任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的管理理念，特提出如下意见：
制度一元化与管理差异化我们所谓“管理员工一视同仁”是从制度面来看。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，
都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽其该尽之辅导责任而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。
管理技巧的弹性管理与例外管理
谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理。心理学家波诺玛说得好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者”。这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简而言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理，经常性以规范为导向；层次高者处理管理事务及下决策时
并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍，必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用：
1、应以企业利益为出发点：这种差异化管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的影响力而做好人，亦不是为了个人利益而放任不管。
2、应具说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。当其它员工因不服，或面对上级领导的询问时，我们可以有充分理由加以辩护或解释。
3、必需先考虑企业制度的适用性：在进行差异管理之初，先考虑制度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款”；只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时方可运用此差异管理。举例来说，法官在审理刑事或民事案件时，所用条文均为一样，但判决结果却有差异。这亦是考量相关差异之后的裁量。
4、既对人，又对事：我们经常听到很多管理者说，他处理员工事务都是“对事不对人”，其实这也是值得讨论的。
因为身为管理者很少在处理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人；一定既对事又对人。其实这也是员工差异管理的另一项思考。
了解员工的差异与差异的取舍
为了对个别员工差异管理，各级管理者必须对其所属员工用心进行了解；不仅仅了解其外表的差异，诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等；更要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。
如果员工外在形象就是那么严肃，那是他（她）的个性，不是针对某一特定人士；如果员工本身的反应就是那样迟缓，不是他（她）不愿身手矫捷，也不是故意如此。
至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础，管理者不可不察。千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同，就是针对你个人而来，其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。
至于员工的态度，“反映出一个人对于某件事情的感觉如何”，这和价值不同，价值观是更广泛、更概括的概念，而态度则比价值观更具特定性。一个人可能有好几千种态度，包括了工作满足、工作投入、以及组织认同。
身为管理者要真正了解这些差异，最好能参阅“组织行为”有关的书籍，因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度，从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。
差异化管理与逾越纪律
如前所述，管理者管理技巧之一是对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，但并非纵容。至于对此种差异价值与行为无心之失是宽容，还是纵容的分界，应取决于下述各项因素：
1、从国家法律与企业纪律来看：对员工固应宽容，但逾越国家法律与企业纪律不在宽容限度之内，否则不独有亏管理者的职守，亦有违管理者为师与为友的责任，更形成对员工纵容姑息养奸，纵虎为患;
2、为员工第一次、且自知为不当行为：此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当。如为不当，既为无心之失，故可宽容，但必须基于三个先决条件，其一为该项行为属第一次，且自知不当，亦有悔改之意;
3、工作态度及工作绩效均具成果：企业聘用员工均盼能出成果，如工作态度及工作绩效均有具体结果，其它细微价值与行为差异，身为管理者不必亦不应过份追根究底、明察秋毫，否则众多员工彼此或相互仍有差异情形下，管理者势必集千万烦恼于一身，白天难安，晚间难眠，形成挥之不去的心理压力，不但有碍公务之正常推展，亦有碍健康。
对待此类员工，说话时措词必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。
3、消极悲观、缺乏自信者
公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入的思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。
有些人之所以反对各种建议，只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色，企图劝说你取消该计划。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。
当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观，日理万机的你既没有这个时间，也没有这个能力。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生信心。
4、阿谀奉承者
在许多办公室里，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位管理者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是更喜欢被表扬。
有些管理者认为，只要自己不为他们的吹捧而迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的姑息态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。
对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以淡淡地回应：“别夸张了”。倘若他们再三附和你的计划时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见”。如此一来，他们便不敢也不好意思再做“应声虫”了。
5、急功近利者
下属中，总不乏雄心万丈、积极进取的人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多管理者因此而忌才。每当感到自己的地位受到威胁时，即用种种手段压制下属，不仅影响下属的积极性，还会使下属对你的尊敬大打折扣。
但是，对待下属中急功近利者却不能忽视。因为急功近利者往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。
与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的欣赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时候，你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急进，你能否容忍地象你现在这样牵着别人鼻子走呢?”你的语调要象平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。
6、郁郁寡欢、自以为怀才不遇者
这类下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。
对待这类员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才能飐象作这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、被重视的感觉。交待给他们的任务，事后一定要认真审阅，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们感觉到管理者的重视，必会士气高涨，如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。
虽然，和有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为管理者，你应在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理。必须记住一点，江山易改，秉性难移，不要奢望你能在一天、两天内改变他们的行为方式。
怎么应对员工不听从管理
员工为什么不听从管理？
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法，却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生，硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。
作为一名管理者，不是你的工作年限有多长，经验足；也不是你特别的能干，冲在第一线，那是高级技术人员。作为老板的左膀右臂，最重要的是拥有高级的管理思维：看任何问题，都要深一层想；善于从大局出发；善于学习和发现。
1、罚款是没有用的
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。对于一个主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事具体工作的员工，而是下一级的主管的时候，罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然!一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
2、根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全，其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
4、看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
5、好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。
没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”，你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
6、善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为
什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其他人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的办法。
7、必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传，基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
8、坚韧，坚韧，还是坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。
9、为何
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/458053/
推荐访问:怎么管理员工 员工管理制度