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民营医院的经营管理
从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。一个医院，无论其有多好的设备与人才，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成了一些民营医院经营管理的基础理论。
一、医院的政治方向
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。”，又说“政治工作室一切工作的生命线。”
什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。”
所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！
那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。中国古代的著名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，只有君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。为什么？因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了。蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场出现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。表现在利用广告吸引顾客后，实施过渡医疗获取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。如果能对顾客给予真正地优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。毛主席曾经教导我们说：“从长远的观点看问题”。
我们有了一个正确的政治方向，就有一个很好的政府基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水。这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成胜利之势。毛主席教导我们说：“政治方向正确与否，是决定一切的。”
二、医院的业务定位
毛主席教导我们说：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。它给我们指明了战略与战术的辩证关系。商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里，民营医院的政治方向解决后，必须重视业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，必须重视战术性问题。民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行医疗市场竞争的话，如果在业务建设上仍然走公立医院大而全、小而全的同质化路线的话，就会如同鸡蛋碰石头，一败涂地。因此，在民营医院的业务定位上，只能采取孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定位医院重点业务建设。在规模、设备、技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势，由被动转为主动，才有可能生存与发展自己。
实践证明：当前中小型民营医院的业务市场定位，应以主营科室为主导，以普通科室为基础，以健康体检为辅助，全面发展。
三、医院的选址
春秋战国时期，著名军事家孙子非常重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅很大，内容极为丰富与壮观。目前世界五百强企业也都重视天时、地利、人和。在现实中，医疗市场经验最为丰富的福建人在医院选址方面非常重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。当然，好的地理位置租金较贵，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。
实际上医院选址要从三方面去考虑：
1、市场容量。一般来说，一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。
2、交通方便。在确保区域性市场容量前题下，尽量选择人口密集、目标人群较多、交通方便、便于停车、知名度较高的商业与住宅区交错的地段。
3、政策取向。要根据当地卫生局选址的相关要求。就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2000米以上；距离原有同类专科医院3000米以上。
四、医院规模
从国内近十年的医疗市场情况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强。即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比一级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比诊所竞争力强。同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要。但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪大会造成浪费。例如，在深圳宝安区一个业务用房面积两千多平米的社康中心月业务收入可达227万元，就是受次贷金融风暴影响的现在，月收入仍可达170万元左右。而有许多门诊部的业务用房面积只不过几百平米，一个月做几十万也是理所当然的事。当然，如果有大的业务用房面积，没有充分利用，内涵建设没有达到一定的服务水准，只能满足一些低端人群的需求，而不能满足中端人群的需求，同样不能做出好业绩的。试想，如果一个医疗机构能提供中端水平服务而进行低端收费，其包裹的顾客群体能不广大吗？还有，如果医院过于高档装修，会吓跑低端人群，所以，其建设要与目标人群要求水平相适应，不能太过高，也不能太过低。
医院的一般业务用房总面积为3000平方米+床位数×100平方米。但医院业务用房的总面积不不能低于5000平方米。根据我的经验，医院8000平方米以上，门诊2000平方米以上的用房面积比较好开展业务流程的合理布局。
五、医院的学科建设
毛主席过去常教导我们办事要抓主要矛盾，要抓住矛盾的主要方面，不能主次不分。 综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室和制造人气氛围的多个普通科室。 主营科室规模要大，要气派。主营科室医师要分为一两个主角医生和多个配角医生及医助。从分诊上，首先满足主角医生的就诊量和病人的质量，以保证病人资源的充分利用。而配角医生则起构架科室规模，缓冲病人过多，配合主角医生工作的造势及辅助作用。
主营科室选择要从以下六个方面去考虑：
1、死亡率低。由于死亡率过高的病种，患者一旦在治疗过程发生死亡，就容易形成医疗事件，使医院陷入非常被动的境地。
2、患病率搞。发病率高的病种门诊量大，反之，门诊量小。
3、中、高端收入群体。
4、尚未出现市场广告炒作。
5、求先为上。在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。第一品牌当然是患者的首选品牌。自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额。
6、求大为要。求大为要的终极目标是为了形成规模化经营。有的病种可以形成一个很有规
模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场，才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。
主营科室主角医生必须符合五个条件：
1、 医术高；2、医德好；3、沟通能力超强；4、责任心强；5、有经营理念。
事物都有相互联系、相互影响的。普通科室能给专科营造气氛、提供潜在顾客、带来新的客源。比如儿科，从经济效益角度来看并不挣钱，但其起到一个很好的“引子”作用，也就是说，如果儿科服务得好的话，其家属和陪人因产生好感，就有可能成为我们其他科室将来的顾客。
六、医院品牌建设
医院品牌就是经过长期不懈的努力而在公众中形成的模范形象。它所表达的是医院与众不同的诊疗科目、精湛技术、安全诊疗、便捷周到的服务、合理的收费、舒适的就医环境、以及“以人为本，关爱生命，诚信服务”的文化价值理念。是医院在医疗市场竞争中保持自身优势和持续发展的重要条件，因为是民营医院从资本累积阶段到品牌发展阶段的必然趋势。建立医院品牌，有利于医疗服务特色的识别和建立；有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；有利于医院的内部营销；有利于医院的关系营销；有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。
建立医院品牌必须通过市场宣传来建立医院的知名度，通过各形式的公益性活动来建立医院的美誉度，通过诚信服务来建立医院的忠诚度，通过高端技术引进来建立品牌核心。
七、医院的服务体系
医院的服务体系有三个部分组成：
1、诊前服务：电话咨询、网络咨询、网络论坛、网络留言、健康教育、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。
2、诊中服务：价格、疗效、流程等。
3、诊后服务：建立健康档案、随访、网络康复生活指导、术后康复生活指导等。
诊前服务的意义是将潜在顾客发展为现实顾客；诊中服务得意义是通过价格、疗效、流程等诚信服务提升顾客的满意度；诊后服务的意义是通过诊后关怀增加顾客的忠诚度和改进医院的工作。
八、医院的定价策略
医疗市场当前有两个收费标准，一个是非营利性医疗机构的政府指导价，主要适用于国有医院以及社康中心。另一个是营利性医疗机构的自主定价。实际上，民营医院的收费定价，仍然受到一定的地方政策制约。如深圳物价局对民营医院的要求就是：药费定价加成不能超过15%。
民营医院价格可以灵活定价的优点，给民营医院的顺利发展带来了极大的好处。民营医院定价要根据三个原则：
1、 根据目标人群的经济条件定价。对经济条件好的群体进行高端服务时，收费价格可以定一档价位；对经济条件一般的群体进行中端服务时，收费价格只能定三档价位；对经济条件较差的群体进行低端服务时，收费价格只能定最低的四档价位。但不管哪类群体，治疗收费价必须偏高。否则，医院利润就失去了保障。
2、根据医院的发展阶段定价。在医院的前3个月的市场导入期，必须实行优惠价。这时期，要对不同的收费项目进行不同比例的打折；在医院进入市场后的第4个月开始的发展期，逐步减少项目打折的比例，不能一下子完全取消，到第7个月开始才考虑实行正常收费价；在医院运营3年后的成熟期，开始进行间歇性优惠，4年后再度进入优惠期，回报社会。
3、根据学科类型定价。对同样的现代理疗，定价要按照医学美容＞眼科＞特色专科（如不孕不育科）＞男科＞妇科＞外科＞五官科＞皮肤科＞内科＞中西医结合科＞中医科＞儿科进行差异化收费。
此外，口服药、外用药价格比市场上零售价要低；注射药则适当高些；辅助检查和手术收费要比公立医院低，而治疗费要适当高些。
当然，对于就医顾客的价格需求应该从质量与价格之比的两个方向进行考虑，一是在给定价格时，应考虑到就医顾客对医疗服务质量水平的要求；二是在给定医疗服务的质量时，应考虑到就医顾客对价格水平的要求。前者考虑的是价格与质量之比，后者考虑的是质量与价格之比，也就是性价比。
九、医院的光环效应
从目前医疗市场的现实情况来看，相对国有医院而言，绝大多数人认为民营医院的技术差、收费高、医疗安全系数低。所以，民营医院要改善自己的先天不足之处，最好的办法就是通过与大的公立医院、医科大学、其它品牌医疗机构等结盟来实现自己的光环效应，从而提升自己的社会价值。
十、医院的利润来源
公立医院的利润来源于：检验费、床位费、手术费、治疗费、药品差价（进价的15%）。其中药品毛收入约占医疗总费用的30%—40%，按药品毛利润算，约占医院总收入的10%。
三级医院如果靠医学美容、器官移植、癌症治疗、心脏手术等高端技术服务高端人群来获取高额收入时，利润就高；如果靠基本医疗收入创收时，利润就低。
二级医院、一级医院如果靠专科办院创收时，利润就高；靠基本医疗收入时，利润就低。 在药价已被限制，而其它医疗服务价格尚未控制的条件下，民营医院的利润主要靠57%治疗费（包括基本治疗、康复治疗、巩固治疗的全程治疗）和18%检查费创收。
十一、医院的技术革新
医疗技术室医院生存与发展的重要核心。因此，必须密切关注医学临床新技术的发展和引进，必须重视传统中医学密方、新技术、新设备、新特药的引进，不断提高诊疗水平。
高科技装备状况直接反映着医院的技术实力，也是当今医疗市场竞争胜负与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代已一去不复返。【民营医院医疗人才网】
医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。临床上的诊疗方案也必须重新组合。必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗（包括微创术）和现代屋里治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和先进设备检查组合起来，把中西医结合起来，西医治标，中医治本，亚急性、慢性病的巩固治疗期配合中医协定处方药治疗。形成合乎医院实际情况的诊疗方案。近十年来，民营医院在这些方面确实比国有医院做得好，疗效也比较突出，是民营医院在医疗市场立足于发展的一个重要因素。
一般而言，医术越高，疗效越好，医疗成本也越低。为了体现合理的价值，必须通过适当的包装来实现合理的收费，这是民营医院经营的一条重要原则。
医院竞争力的核心之一是医疗技术。技术室掌握在人的手里。所以，医疗竞争的核心就是技术人才。因此，能否引进优秀的技术经营主角医师，直接关系到医院经营的成败。 十二、医院的管理
管理处于产生关系的范畴，对生产力的发展有着非常重要的作用。先进的管理方式，可以大大地促进生产力的发展，落后的管理方式，会阻碍生产力的发展。
民营医院管理必须按照国家颁发的《卫生法》，卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》、《各级医护人员职责》、《医疗服务质量整体评估管理》、《疾病诊断指南》以及本院制定的可行性的各种规章制度去进行ISO9001质量管理体系式的规范化管理。
此外，还要采取人性化管理方式。国外一些先进的企业经营者始终认为，要搞好顾客经营，首先要搞好员工经营。员工经营是基础经营。员工经营的最重要一环，就是实行人性化管理，把员工当成企业的主人。因此，投资者和管理者不但要把医院当成自己的家，更重要的是要把员工当成自己的父母和兄弟姐妹，当成家庭成员。要经常与员工交谈，征求他们对企业的意见，了解他们的需求，关心他们的衣、食、住、行及文化生活，合理地解决员工的物质需要和精神
需要。
由于种种原因，员工的一时失误和犯错时在所难免，我们一定要正确对待，不能搞有损人格和自尊的公开的批评，更不搞公开惩罚。但必须进行个别谈话，找出原因，属于客观性原因的，要给予谅解；属于主观原因的，也要给予分析帮助；属于责任心的，则要进行相应的经济惩罚。对于确实综合素质太差不能胜任工作者，要及时调离原岗位或辞退，不能过于心慈手软。虽然人是有情的，但制度是无情的。否则，企业就无法管理。
院长行政查房应是深入基层了解情况，听取意见，帮助基层解决问题。而不是去找茬整人。对员工的成绩要充分给予肯定，贡献突击的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面上引导大家前进。对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者，也要主动承担部分责任。
在管理程序上，院长主抓决策，职能部门主抓监督和行政管理，科主任、护士长主抓技术与服务。员工对科领导负责，科领导对职能部门负责，职能部门对分管副院长负责，副院长对院长负责，院长对总经理负责，总经理对董事会负责。董事长对股东负责。无特殊情况，不要越权管理。根据毛主席五九年在管理方面的教导：“分级管理，权力放下”的原则，在权力分配上，实行大权独揽，小权分散策略，进行逐级受权。只有这样，才能做到分工明确，管理有序，充分地发挥各级领导作用，产生巨大的共鸣管理效应。
任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，必须实行原则性与灵活性相结合办事的原则，在确保医院的中长远利益的前题下，可以先斩后奏，采取原则性与灵活性相结合的管理原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑出故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票；病人交费还差一点时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金；做普通B超的妇科病人过多时，检查情况允许时，可以不加费用改做阴超；本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样，才能使我们的制度更加充实而完善。
医院的决策必须建立在广泛的医疗信息收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。市场部要收集服务区内疾病谱的构成情况、人群构成特点、各类人群就医德支付能力、医保情况、竞争对手的学科情况、政府部门对医院的政策的基本态度、顾客对医院的评价和要求等信息；人力资源部要收集同行各类拔尖人才的信息；医务科、护理部要收集前沿医护新技术的信息论，财务科要收集同行医疗机构员工福利和医疗价格的信息；医务科要收集疑难病症特效秘方的信息；经营部要收集竞争对手的经营管理信息。
十三、医院的接诊原则
在营利性医疗机构里，一个医术再高的医师，如果不能把它转化为经济价值，他就是一个毫无价价值的医师。所以，一个好的民营医院的医师，他必须是顾客满意、经济业绩好的技术经营型的医师，而不是一些徒有虚名的专家，也不是一些花言巧语的江湖游医。
而要创造良好业绩的重要途径之一，就是要做好接诊工作。所以，临床医师是重要的第一环节。医师如何通过接诊去让顾客信任自己、接受自己、接受首诊处理、接受全程治疗、并获得顾客的满意，形成良好的社会口碑，达到社会效益与经济效益的最大化。那么，就必须遵照以下的接诊原则。
（一）接诊流程
1、调节心态，想象坐在眼前的病人就是自己的家人（如果年龄与自己父亲接近的男性，就想象他就是自己的父亲，如果年龄与自己母亲接近的女性，就想象她就是自己的母亲，其他可以相应地想象为哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等）；
2、面露亲切感
3、交谈前先问好；
4、专注而耐心地聆听病人叙述；
5、用心体会病人语言和表情的深处含意；
6、在聆听过程中，不时的给予表扬和鼓励；
民营医院必看的行业分析报告
一、民营医院行业状况分析
近年来，我国民营医院从无到有，从小到大，发展迅速，但是与公立医院仍然存在很大差距，发展与问题并存是我国民营医院的行业现状。
（一）民营医院已经几乎占据我国医疗机构半壁江山。
我国民营医院应该说是随着医疗事业的逐渐放开发展起来的，它与我国改革开放的发展是同步的。目前，时至今日，在全国所有的医疗机构中民营医院已经将近占据了一半。 据统计，我国现有各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有实力的大约500家。它们大部分是由私人诊所发展起来的，也有一部分是通过改制分离出来的。民营医院在我国的蓬勃发展，在我国医疗体制改革中占据了很大的分量。民营医院的兴起，一定程度上解决了老百姓反映多年的就医难等问题，同时也刺激了我国国有大型医院在医疗设备、服务质量上的进步。
（二）夹缝中求生存，“特色专科医院”成为许多民营医院的市场选择。
我国大部分民营医院还属于资本积累的阶段，为求发展，很多医院选择了“特色专科医院”的道路。事实证明，这种选择也是民营医院在资本积累阶段的必然选择。
（三）医保问题仍然是民营医院的很大困扰。
大部分民营医院不能进入医保的事实极大地遏制了民营医院的门诊量、人流量。不过，民营医院这方面的呼声逐渐受到重视，最新消息得知北京市新有几十家民营医院加入医保，为民营医院的发展注入了一剂强心针。也有利于促进民营医院注重医疗质量，逐渐发展品牌。
（四）人才“瓶颈”限制技术发展。
民营医院大部分是靠专科优势来吸引患者的，但是人才培养问题成为限制民营医院技术发展的瓶颈。医院里一头是每周来点次“卯”的知名专家，一头是刚刚毕业的学生，而可以作为科住院医生指导年轻医生，又可以独挡一面，还能全年在医院坐诊的中年医生奇缺。这个问题亟需解决。
（五）医疗高风险造成高负担。
医疗卫生服务是一项高风险的服务，民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险。而且从患者来讲，对民营医院的信任程度要比公有医院小得多。一出现问题，就很容易和医院发生纠纷，民营医院经常通过赔钱解决问题。这种高负担也更促使了民营医院走上向专科发展的道路。因为这些专科回报高，即便拿出相当一部分收入应对医疗风险也“有钱可赚”。在投入大、风险大、回报低的老年病、妇产科等领域，则少有民营医院涉足。这也限制了民营医院向大型化、普及化发展。
（六）成也广告、败也广告。
身处市场竞争夹缝中的民营医院，为了扩大自身社会知名度和影响力，广告宣传成为它们重要的一个战略手段。而恰恰就是因为广告，给它们引来了患者，也引发了被广泛质疑和抨击的地震。北京新兴医院就是典型案例。
民营医院为了拉来客源，在广告上普遍的使用了夸张疗效甚至有虚假成份的广告，这些广告一方面给医院拉来了客源，可另一方面，医疗效果的不到位也急剧损害了医院的形象，使得更多的患者开始质疑民营医院，对民营医院的长期发展不利。
二、民营医院的SWOT分析
（一）优势：
1． 机制灵活。民营医院首先是“船小好掉头”，经营机制相对灵活，只要符合政策，定位和策略转换的速度更适应市场，俗话说现代营销“快鱼吃慢鱼”，这正是民营医院的优势之一。
2． 收费相对“低廉”。民营医院具备收费较低的特点，普通疾患、低收入者一般会首选此类医院，使民营医院的客源不会缺少，患者进来以后如何形成良性循环就是民营医院自身经营的奥妙了。
3． 注重服务，一切从客户出发，比公营性医院更具人性化，更多“微笑”，比公立医院更具亲和力。对于当今越来越重视品质生活和服务质量的消费者来说，这一点非常重要。它同时也是民营医院抗衡公立医院的一个很重要的砝码。
（二）弱势：
1． 硬件设施不如公立医院。单纯在硬件设施上，民营医院目前实力难以与公立医院抗衡，因此不能和大型医疗机构硬碰硬。
2． 品牌意识较差，很多民营医院在经营过程中暴露出只顾短线收益不顾长期利益的问题。
3． 外界形象较差，民营医院暴露出来的一些管理、医疗服务等方面的问题引起了人们的关注，一些虚假夸张疗效的广告受到消费者质疑，它们严重破坏了民营医院的整体形象。
4． 没有医保。民营医院的收入主要来自几个部分：门诊收入，住院收费和药费。在这三者中，最高的是门诊收入，不像公有大型医疗机构那样以住院患者带来的收入为主。这其中固然有民营医院主打专科门诊的原因，但最主要的，还是许多民营医院没能成为职工医疗保险的定点医院。
5． 人才欠缺，出现断层现象。人才“瓶颈”限制技术发展。
6． 从其发展来看，民营医院大多安于现状，在自身发展建设上缺乏建树。以天津为例，目前有民营医疗机构3300多家，大部分是个体医疗诊所和小型门诊，真正既有门诊又接收住院患者的民营医院仅有40多家。
（三）机会：
1． 入世的机遇，外国“狼”较难进入中国医疗市场，中国民营医院由于机制灵活，在面对压力下更容易飞速发展。
2． 公立医院的费用太高，使很多工薪阶层患者有可能转向民营医院。
3． 人们对于专科医院的需求，希望医院越来越专业。
（四）威胁：
1． 公立医院依然是人们的首选，而且医保的实施使得人们更多选择公立医院。
2． 一些消费者对民营医院信誉度的不信任程度增大，民营医院的一些不良形象亟需扭转。
3． 民营医院内部竞争也十分激烈。
三、民营医院的发展战略
民营医院现正处于资本积累的阶段，发展战略必须依存于这个阶段。拉动社区、提高门诊量既是促进效益节省资金的好法子，也是现阶段发展自身的必由之路！！！
（一）总体战略——软硬件的同步升级！
1． 硬件升级。增加设备和技术性投入，为医疗创造良好的环境支持。
2． 软件升级。积极吸引人才，以专科治疗质量吸引人；提高服务质量，以服务拉人；加强品牌宣传意识，提高知名度和美誉度。
3． 通过软硬件的同步提高争取品牌认同，提高品牌影响力。
（二）具体策略——突出专科，发展综合，重视社区！
1． 走大专科、小综合的道路，以专科门诊作为民营医院的出路。
2． 积极发展医保，提高服务质量，培养信誉度，减少虚假广告的伤害。
3． 在民营医院尚未在医院行列建立稳固地位的今天，扩大广告投入。
4． 立足于社区，拉动社区。在社区内的民营医院，努力以社区公众作为发展的基点，
在社区范围半径内发展业务。
民营医疗怎样去推广？
民营医疗的推广亟需创新，主要指以下几个方面：
1． 传播渠道的创新。
民营医疗惯常采用的媒介有电视、广播、网络、公交车、户外路牌等形式。在这些形式上，医院的广告可谓已做到了极致，发挥空间日渐缩小，因此民营医院迫切需要传播渠道的创新，需要尝试不同于以往的媒体形式，比如城市社区媒体（社区电梯、社区灯箱、公益指示牌、电梯间等）。
2． 传播内容的创新。
长久以来，民营医院的广告因为传播内容单一，缺乏创意，在客观上给受众造成了“审美疲劳”，甚至让人反感，唯恐避之不及。因此，要使民营医院的推广再上一个台阶，核心部分就是传播内容和风格上必须创新，提高民营医院的创意档次，力图剔除某些医院低俗创意的侵扰。
3． 营利模式的创新。
在民营医院目前的发展阶段，营利模式也必须有所突破和创新。即民营医院应在原有营利项目的基础上，开辟和拓展新的有赢利能力的项目。比如论资金、论技术、论人才，民营医院在很长一段时间都没法与公立医院抗衡，与其与之硬对硬地竞争，还不如与之强强结合，趁机借势发展自身，例如与其合作后分流公立医院无法容纳的客源，请公立医院有名专家定期来巡诊，借机提高自己的影响力，分担客流和利润等。
民营医院如何扩大门诊量？
民营医院的收入主要来自门诊收入，住院收费和药费。在这三者中，最高的是门诊收入，不像公有大型医疗机构那样以住院患者带来的收入为主。民营医院由于患者流量不固定，很大的影响了民营医院利润的稳定性，因此扩大门诊量是一个必需的举措。那么如何扩大门诊量呢？
1． 稳定周边社区。以周边社区作为立足的根本，以“小综合”吸引稳定客源，打好口碑基础。
2． 抓住医保机会。民营医院加入医保是势在必行，民营医院只有努力加入医保，才更能保证稳定周边消费群体，实现较好的现金流。
3． 民营医院在目前的起步和发展阶段，品牌建设相对较难，只能走“大专科、小综合”的道路，逐步积累资金，并逐步树立口碑，为长远的品牌建设打好基础。
为什么选择我们社区媒体？
1． 媒体创新的需要。如前所述。
2． 国家对各种广告媒体的监管日趋严格，医疗行业可选择的媒体虽然增多，但可操作的空间越来越小。社区媒体有相对宽广的操作空间。
3． 社区媒体可以帮助稳定医院销售半径内的居民，以之作为长久的门诊量来源。
4． 有助于抢占这一新型崛起的媒体，而不让竞争对手占领这一广告空档。
5． 社区媒体小投入、大效益，能帮助民营医院最大限度地降低运营成本，节省资金，用有限的资金获得最大的效果，在市场竞争中夺得先机。
6． 能帮助医院长期在终端建立口碑，营造良好形象。
7． 聪汇的社区媒体涵盖了城八区非常优质稀缺的社区媒体资源，具体特点见“聪汇社区媒体调查”。
四、民营医院的整合传播建议
（一）整合传播战略：“两手抓”战略
1．一手抓“大专科”，目标消费者对准全市甚至全国居民，选择影响面广的中央或北京市媒
介，如中央电视台、北京电视台、省卫视台、北京市内报纸、北京社区媒体等。
2．一手利用“小综合”和“大专科”结合的优势，吸引医院销售半径内的附近社区女性居民，保证和扩大门诊量，以维持医院的现金流。主要选择针对性强的媒体北京社区媒体。
（二）针对性的传播策略
1．目标对准城市社区居民和城市流动人口。
2．目标诉求清楚明白，充分考虑患者的心理习惯，避免引起患者的心理反感。
3．传播媒体选择城市居民惯常接触的媒体，如北京市社区媒体、社会新闻类报纸等。
（三）立足于社区，将广告做到目标群体的家门口。
（四）将社区传播作为民营医院传播策略的重中之重，这将是民营医院迅速建立自己在同业中的领导地位的必经之路！！！
五、聪汇社区媒体形式介绍
系列一：形象传播系列：比如灯箱
功效：推广民营医院的品牌形象，提升民营医院的广告档次，增加民营医院的广告亲和力。 特点：传播时间长，具有资源独享的特点，能有效沉积品牌印象。
系列二：强制信息传播系列：比如电梯
功效：突出民营医院专科或专科科室，具体推广优势项目，或发布某些促销活动信息。 特点：传播时间比较长，能快速传递信息，受众信任度高。
系列三：深度信息传播系列：比如DM
功效：软性诉求，包含内容细致，可操作空间大，可用来详细介绍和推广具体科室的优势，包括专家姓名和主治项目等。
特点：传播内涵深入，信息传递详尽。
系列四：企业形象延展系列：比如公益石桌、绿地指示牌、条幅、宣传栏等
功效：推广民营医院的服务理念，提升民营医院的品牌形象，在社区营造民营医院的良好公益形象。特点：延伸企业形象，增加公众对企业形象的记忆点，营造企业的良好形象。
七招解决民营医院人才缺乏现状
1、以一种开放的心态来接受外部营销专家的建议，毫无疑问，一个刚刚进入到这个行业的营销人员可能非常缺乏行业的基本知识，给他一个季度的业绩指标，他并不见得会比现有的人员做得更好，但是，这是我们必须要付出的等待成本和培训成本，因为我们必须有所改变。
2、医院的投资方首先必须要建立人才根基这种强烈的意识，不论是单个医院的营销体系调整还是连锁医院的快速扩张，如果投资方没有这样的意识，只是简单的拷贝原有的成功经验，可能在短短的一两年内就会面临巨大的发展瓶颈。
3、任何一个医院都是一个独立的营销实体，我们除了需要集团公司或者投资方营销总监的知道之外，我们可能还需要为每一个医院实体配备职位较高的营销负责人，这样有几个考虑：当医院的营销工作慢慢向正轨靠近的时候，需要整合的资源相当多，如果营销负责人没有相应的职权来整合相关资源的时候，推进的速度可想而知；其次，也需要向医院所有工作人员传递营销导向的信息，而不是广告导向和砸钱导向；再次，这样的人员可以快速的建立起医院下属的营销体系和人员，民营医疗机构的营销必然会逐步向整合营销过度，说实话，医院的老板也不见得有这样的能力能够组建一个强大的整合营销团队。
4、不要担心营销部门人员成本的上升，相比每年千万级别的广告投入而言，这些投入太皮毛了，只因为我们必须要改变现状。
5、跟营销经理一起制定中长期的营销战略，至少明确最后我们的营销杀手锏在哪里？是策划？是渠道？还是网络？找准这个点，壮大力量，好比美国打伊拉克的时候，空中打击是很致命的，那就提前调集航空母舰，协调空军基地。
6、不要轻易否定这些所谓的“外行”提出的意见，可能现在觉得什么都不是，但是说不准以后这些不搭调的意见会成为我们营销战略的核心也不一定呢？
7、注意营销人才的搭配问题，真的到战争白热化的时候，估计从步枪到航空母舰，什么手段都得用上，注意储备我们在不同领域的专业人才，大营销里面不光是那些做市场，策划，销售的人哦。
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民营医院数已超公立医院 诊疗人次不及公立1/7
2016-08-22 06:41:00 来源：人民网 责任编辑：
原标题：你会去民营医院看病吗
8月，国家卫生计生委发布《医疗机构设置规划指导原则（2016—2020年）》，取消了社会办医的多项限制。有人形容，这是民营医疗的又一春。
近年来，国家鼓励社会办医的政策密集出台，民营医院数量也在快速增加。那么，民营医院的现状究竟如何？人们对民营医院的“偏见”有没有消除？民营医院有没有冲破“玻璃门”？记者进行了采访。
喜人的市场“大蛋糕”
一季度健康服务业增长17.4%，社会办医获得“大尺度”鼓励
梁女士手骨折了，属于工伤，需要长时间的康复治疗。她来到深圳市龙城医院，和众多工伤患者们一起治疗。记者采访时，她已经治了两个多月，如此长时间的治疗，她没有出一分钱，全部由工伤保险埋单。
仍在这家民营医院内，记者上楼来到了儿童康复病区，一名孤独症男孩正在用一台先进的设备治疗。护士长贺静介绍，这是该市唯一的儿童康复住院病区，医保能报销90%费用，剩下的10%医院还会有所减免。
该院院长王玉林介绍，医院已为患者减免各类费用1389.37万元。共有11名植物人经康复治疗苏醒，康复病人的复岗率达56.3%，恢复生活自理能力率达
95.6%，接近发达国家水平。今年1月，该院正式启动国际康复质量认证委员会（CARF）康复认证工作。这些具有特色的康复模式和先进的技术设备，受到人们的欢迎。
像龙城医院这样的民营三级医院，得到深圳市的鼓励和支持，包括三级医院一次性奖励、地价优惠、床位补贴、基本医疗服务补贴、所得税奖励、医保一视同仁。不仅在深圳，全国还有很多省份对社会办医出台了“大尺度”的鼓励政策，比如取消对社会办医疗机构的具体数量、类别和地点限制，在职称评定、科研课题招标和成果评价、重点学科（重点实验室）、重点专科建设项目等方面与公立医疗机构享有同等待遇。
“政策利好不断释放，现实与人民的需求有差距，这些因素让医疗健康类企业、多元综合企业及跨界投资类企业对医疗健康行业的投资热情不断高涨，并由健康服务向核心的医疗服务领域转移。”普华永道中国华北区企业并购服务部及医疗行业主管合伙人钱立强说。近日普华永道公布的中国境内医院并购活动报告显示，2012年至2015年，披露的医院并购数量每年稳步增长，其中境内医院并购活动最为活跃，并购案例总计122宗，占医疗健康行业并购案例总数的54.5%，交易金额达137.9亿元。境内医院并购活动主要集中在北京、江苏、浙江和广东等医改先行地区，四地并购数量占总数的一半以上，投资金额占总额约70%。投资二、三级综合医院的并购交易持续增长，并购数量增至27宗，并购金额达39.8亿元。
资本的进入使中国医疗产业的“蛋糕”不断做大。国家卫计委近日公布的《2015年我国卫生和计划生育事业发展统计公报》显示，2015年全国卫生总费用预计突破4万亿元，保持两三年增长一万亿元的势头。全国医疗卫生机构总诊疗人次达77亿人次，比上年增加1亿人次。据国家统计局数据显示，今年一季度，以医疗服务为主的健康服务业营业收入同比增长17.4%。其中，妇幼保健院（所、站）等收入增速最快，增长28.2%。
“欧美人群在过去长达150年的收入增长过程中，家庭消费增长弹性最大的是医疗健康需求，长期高达收入增长的1.6倍。过去几年，中国医疗健康服务业的增长也一枝独秀，大健康产业成为现代服务业的龙头之一、中国经济增长的主导产业之一。”国务院医改领导小组专家委员会委员刘国恩说。
愁人的资源“玻璃门”
去年民营医院诊疗人次3.7亿人次，仅占医院诊疗人次总数的12%
在医疗产业不断扩容之际，民营医院的数量也在猛增。数据显示，2015年民营医院占医院总数的52.6%，在数量上已经超过公立医院。
然而，数量增了，市场占有率却不高。在4万亿元的医疗服务市场中，公立医院仍占绝对优势。数据显示，2015年，公立医院床位占80.6%，诊疗人次27.1亿人次，占医院诊疗人次总数的88%。民营医院床位占19.4%，诊疗人次3.7亿人次，占医院诊疗人次总数的12%。人们就医仍是往公立医院，去民营医院看病的人次不到公立医院的1/7。
“尽管民营医院数量增长很快，但是公立医院仍占了市场大头，这个现象没有发生明显的变化。原因归结于中国的医疗服务体系 倒金字塔 现状，三级医院的门诊和住院量仍是最多的，而一个国家正常的医疗服务体系应该是 正金字塔 型，在基层就医的人最多。”中欧国际工商学院卫生管理与政策中心主任、经济学教授蔡江南分析，一个国家的医疗资源可以分为四大类：医院、医生、药品、检查。在我国，这些资源往往通过行政化手段分配，塔尖的公立大医院因此在准入、规划、评级、编制、科研、医保等政策方面具有绝对的优势。因此民营医院发展的劣势也被称为“玻璃门”——看得见，进不去。
记者采访过的不少民营医院医生表示，评高级职称的时候要求在核心期刊发表论文，研究的必须是国家级科研项目，民营医院往往难以争取到此类科研项目，影响到医生的职称晋升和职业发展。
在深圳，全市49%的医生已经取消编制，公立医院逐步去行政化。但是王玉林认为，光一个城市取消编制仍不能吸引人才，编制仍是公立医院医生流动的后顾之忧。
在投融资方面，仍然遭遇融资难，民营医院希望在建立之初就获得和公立医院一样的政策，比如地价优惠、奖励、补贴、融资等。由于医院投
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