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某科技评估有限公司项目经理
第一部分 岗位规格说明
一、 基本资料
岗位名称：项目经理 岗位评价：较好 岗位编码：123456 定员标准：1人
直接上级：项目总监 分析日期：2012年10月23日 二、 岗位职责 （一）、概述
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人；在项目总监的领导下，对该公司所
有项目实行质量、安全、进度、成本管理；项目经理是项目团队的领导者，带领项目小组按时优质地完成全部项目，并使客户满意。
（二）、工作职责
1. 在项目总监的领导下，对分管的整个项目实施管理工作，一切行为对项目总监负责。 2. 领导项目的计划、组织、控制工作，严格执行公司对项目管理的规范工作。 3. 负责分管项目客户之间、上级领导、团队成员关系的协调。
4. 制定工作计划，项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级主管审批。
5. 负责项目申请材料整理等工作的完成，并协助其他部门做好项目的前期准备工作。 6. 协调与相关企业、高校、地方政府等部门的关系，进行长期项目合作。 7．负责项目材料的搜集与汇总等准备工作。
8. 配合公司有关部门对项目进行评估和编制项目可行性研究报告。
9. 配合项目总监或分管总裁助理，组织项目进度、质量、成本的考核等工作。 10.定期向项目总监或分管总裁助理报告项目进度。
11.项目立项后，进行结项工作，整理各种相关文件、资料放入档案库，并通知相关单位付清款。
三、其他职责
完成公司领导安排的其他工作。
四．监督及岗位关系
（一）所受监督和所施监督
1．所受监督：项目部经理直接受项目总监的监督指导。
2．所施监督：对下属项目主管、项目成员、项目助理等进行监督指导。 （二）与其他岗位关系
1．内部联系：本岗位与研发部、市场部有业务上的协调和配合关系；与财务部有经费上的索要与被监督关系。
2．外部联系：本岗位与政府、学校、高企及其他中小企业等机构有业务上的合作关系。 （三）本岗位职务晋升图
（四）本岗位横向平移情况 本岗位可向其他部门经理岗位平移。
五、工作内容及工作要求
（一）工作内容
1.项目经理公司总体战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。 2.全权负责公司的项目的策划和执行。
3.协调公司内部各部门之间的业务关系，协调与各地方政府、国企和伙伴公司的业务联系。 4.负责项目信息的搜集，监督项目合同的履行，经费的结算。 5.签订项目，拓展客户沟通渠道。
6．制定本部门的工作计划、项目学习计划及考核办法，定期对项目成员的工作进行监督检查。
7.定期向项目总监汇报本部门工作业务开展情况，以及项目成员的思想状况，充当上下级之间的桥梁和纽带。
（二）工作要求
1.规章制度的制定应根据本部门的工作实际，切实可行，确保有效实施，监督有力。 2.确保项目高效优质完成，确保客户满意度达100%。 3.确保与有关部门的关系畅通，项目合作关系长久。 4.信息准确，服务到位，节省成本，经费核实。 5.积极争取项目，并且做到客户满意。
6.计划应包括年度计划和中长期规划；项目学习应每月不少于2次；对员工考核有据，纪律严明，奖惩并举，确保公平、公正。
7.每月向项目总监汇报本部门工作2—3次，做到上情下达、下情上达。
六、岗位权限
1.对项目经营决策权和生产指挥权，对生产要素的统一调配使用权。 2．有权对项目部成员进行考核，决定奖惩，提请辞退。 3.有权对施工人员奖励和辞退。
4.审批材料的采购，提出项目部人员的分配决策。 5.有权主持处理项目过程中所遇到的困难。
七、劳动条件和环境
本岗位属于室内工作，脑力劳动；工作环境舒适，温、湿度适中、无噪音，照明条件好，配有交通和通讯设施。
八、工作时间
每周工作35小时，每周实行双休，国定假日放假；基本工资每月3000元，职务津贴每月500元，每年完成全年项目额奖金5000元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为项目总监或项目总工程师；每年有累计20天的带薪休假和一次公费旅游。
第二部分 员工规格要求
九、资历
1.工作经验：具有三年以上软科学研究经验，熟悉与科研项目研究相关的各种知识及技术的应用。
2.学历要求：具有本科学历。
十、身体条件
本岗位要求五官端正，身体健康，精力充沛，能胜任办公室工作，有时需要走动和站立;平时以说、听、看、写为主，具有一定协调力、灵活性、细心和耐力。
十一、心理品质及能力要求
1. 智力：自信、热情，充满激情、充满活力；具有较强的理解和创新能力。 2. 语言能力：口头和书面语言表达流利。
3. 具有一定的组织领导能力、管理能力、号召能力、计划能力及实施运作能力。 4. 严谨、细心、善于发现问题，并及时作出推断加以解决。
5. 具有较强团队合作意识，优秀的品性和职业素质，强烈的敬业精神和责任感。
十二、所需知识和专业技能
（一）、担任本岗位职务应具备的专业知识和技能 1.掌握软科学研究的相关专业知识。
2.具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写。 3.具有较高的计算机水平，能够熟练使用计算机办公软件。 4.具有公关意识，善于搜集信息和吸收先进的管理经验。 （二）、招聘本岗位员工应考核的内容 1.政治思想素质和对科研项目的热爱程度。 2.软科学、企业管理等专业知识。 3.计算机操作知识。 4.英语水平。
（三）、上岗前应接受的培训内容
1.了解项目部的主要职能和责任，熟悉公司规章制度。 2.掌握项目部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况。 3.创新意识、团队意识、规划意识等。 （四）、上岗后应继续教育训练的内容 1.管理创新，知识深化，技术进步。 2.公关学、管理学、社会学和心理学。
十三、绩效管理【项目经理岗位理解】
浅谈对项目管理及项目经理的认识
乌鲁木齐市深圳城物业管理有限公司 沈俊
[摘要]：随着项目管理理论和方法的研究，项目管理已经在当今社会的各个领域的各种项目管理中得到广范的应用，项目经理在项目管理的整个过程中发挥着至关重要的作用，项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
[关键词]：项目 项目管理发展 项目经理职责、职业特征及所需技能 随着项目管理理论和方法的研究，项目管理知识体系在学术和实践方面不断地充实和发展，项目管理已经发展成为管理学科的重要组成部分并且已经在当今社会的各个领域的各种项目管理中得到广范的应用，它已不在是传统的以工程建设项目为主的管理方法。当然，这其中当今的项目经理在项目管理的整个过程中发挥着至关重要的作用 ，不再是传统项目管理中的被动执行者。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
一、 项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，已经发展成为范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理9个方面的内容，这就构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明
项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属于线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质和技能提出了更高的要
项目经理岗位职责
一 项目经理任务：
1、 计划任务：
1.1 根据项目需求文档，进行项目的总体规划与阶段计划。
1.2 根据项目要求，明确项目花费时间，并制定项目开发小组的开发进度及测试计划；
1.3 项目开发前，应规划开发代码的规范化，测试用例的合理化，核对UI的完整性
1.4 项目计划应得到上级领导、及项目组成员的高度认可。
2、 组织任务：
2.1 组织项目所需的各类文档（需求文档/设计文档），流程图。
2.2 组织项目组成员，使其充分理解UI的设计意图，项目的目标任务及其各项功能点；
2.3 定期组织项目组与总经理，市场部，商品部的沟通点时间(建议每周六上午)
2.4 明确项目组内人员各自的任务目标、并制定赏惩标准。
3、 领导任务：
3.1 保证项目组内各成员对任务目标完全明确且理解一致。
3.2 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
3.3 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
3.4 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
3.5 及时发现并处理项目组中出现的问题。
4、 项目控制
4.1 保证项目在预定时间内按规定的质量和进度达到项目目标。
4.2 在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；
4.3 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
4.4 对项目进行配置管理与规划。
4.5 及时掌握项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
5、岗位职责
5.1 对整个项目负完全责任。
5.2 确保工作在预定范围内按时快速地完成
5.3 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
5.4 严格执行公司对项目管理的规范、制定的统一的软件开发规范。
5.5 负责整个项目内技术，测试，美工之间关系的协调。
5.6 定期向上级报告项目进度。
5.7对开发组成员进行代码审查，监督测试组进行测试用例的执行，对美工组UI调整建议；
5.8 定期召开团队成员会议。
5.9 项目结束时，进行项目总结会，并整理各种文件归档。
项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。【项目经理岗位理解】
项目经理任务：
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。首先，项目经理
计划更切实地执行。
项目经理一定要对项目实施监控，决不能只持观望的态度。项目经理应有自己的项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。
项目经理做好方法
"项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项
目经理必须说"Yes"或"No"，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。【项目经理岗位理解】
组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时"升温"，在过分乐观时"降温"；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是"项目失控合法化"。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些"如果--那么"的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解"一把手工程"
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调"一把手工程"，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥"一把手"的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥"一把手"的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给"一把手"，并且进行简短的交流，听取"一把手"对于项目的看法，在必要时提议"一把手"召开会议。同时，对于项目经理所在公司的"一把手"也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做"常见问题问答"的栏目。一定要避免"客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧"等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务
流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
“三孙子”现象在PM中普遍存在，也是一种很难解决但是确实存在的问题，在客户那边当孙子，在公司leader那边当孙子，还要在team里面给组员当孙子。就算不完全是三个孙子，也是一孙子，二孙子什么的。一个成长中的PM，需要把这种问题视为一种挑战，主动迎接挑战，千万不能前怕狼后怕虎，否则将变成一种真正的痛苦，而失去了挑战自己的意义。最后，留在背后的就是一条铺满收获的路！
项目经理岗位职责
1．结合本部门的工作，认真学习贯彻落实公司的“质量方针”、“质量目标”。
2．根据项目管理部岗位设置的要求，将项目管理部岗位人员配置到位。
3．按照质量管理体系运行的要求，明确本部门人员的质量职责并负责这些质量职责能得到有效落实。
4．组织项目管理部的全体人员学习公司的质量管理体系文件，并可通过合适的途径提出意见和建议。
5．在此基础上认真贯彻执行公司的质量管理体系文件。
6．组织项目管理部的全体人员学习公司的“质量方针”和“质量目标”，并认真贯彻落实到施工项目的具体工作中。
7．具体落实最高管理者(总经理)的与本项目部相关的管理承诺。
8．确保正确识别和满足与本部门相关的顾客明示的、隐含的(但为规定的用途所必需的)要求以及法律、法规的要求。以最终达到增强顾客满意的目的。
9．负责在本部门、本管理条系内对“质量方针”宣传和沟通，以确保本部门、本管理条系内的人员不断加深对“质量方针”的理解和实施。
10．参与对“质量方针”的持续适宜性的评审，以便为“质量方针”的持续改进提供依据。
11．参与公司“质量管理体系”的策划工作，组织、指导、推进公司质量管理体系在本项目部内的有效运行和持续改进。
12．参与对“质量目标”的持续适宜性的评审，以便为“质量目标”的持续改进提供依据，
13．根据公司质量管理体系的总体要求建立和完善本项目部的“质量管理网络”。
14．在公司的质量管理职责总体要求下策划和制定本项目部的质量管理职责。
15．负责就质量管理体系在本项目部内的有效运行和持续改进，进行一定范围内的沟通。
16．根据公司的管理评审计划和总体要求，向管理评审会议报告本项目部质量管理体系运行的情况。
17．根据管理评审输出信息在本项目部内实施持续改进并对持续改进的有效性实施跟踪验证。
18．在资源提供的总体要求下就本项目部的质量管理体系的实施、保持及持续改进提出本项目部的资源提供的需求。
19．协助劳动人事科实施对人力资源的控制。
20．根据本项目部的人力资源需求，制定人力资源的需求和培训计划并付诸实施。
交底人： 被交底人： 日期：
项目经理岗位职责
1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
8．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
9．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
10．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
11．做好项目部的思想政治工作。
12．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
13．负责协调处理项目部的内部与外部事项。
14．完成领导交办的其它工作。
项目经理岗位职责
1） 贯彻执行公司确定的质量、环境、职业健康和安全以及效益方针目标，并分解落实项目目标指标；
2） 负责工地的日常项目管理工作；及时向区域总经理及代表报告工作；协调跟进区域各领导、各部门对项目的要求及配合；
3） 主持施工组织设计和总控计划的编制及修改调整；
4） 主持建立项目质量、安全和环保体系并监督有效运行；
5） 审批项目质量安全计划及根据需要调整修改；
6） 代表总包参加业主、监理、设计召开的工地协调会议；
7） 代表总包签署发往业主、监理、设计的文件；
8） 代表总包签署分包的工程款申请单及签收业主发出的付款证书；
9） 在合同期间进行每月合同检讨，确保合同执行是按预定计划在受控状态；
10） 签署每月向业主、建筑师、监理的综合月报汇报；
11） 主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题；
12） 协调项目社会关系，如建设局、质监站、安监站、环保局、城管、公安派出所等政府及社会部门；
13） 项目资金的筹措、调度、统筹；
14） 项目对内、对外有关资金的结算；协调业主、监理、测量师进行中间结算和竣工决算；
15） 负责项目成本计划的确定及控制；
16） 参与总承包项目内部分包计划的确定及执行；
17） 组织处理重大突发事件。
18） 负责建立项目危机管理程序，主持项目危机的处理，及时向区域总经理报告潜在危机、发生危机。
19） 批阅往来文件；
20） 执行公司财务制度；
21） 组织编写工程总结；
22） 完成区域总经理交办的其它工作。
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