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关于**公司发展中存在的问题
不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面：
一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。
外在变现形式：企业的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。
解决方案：
1、确定稳定的发展战略
企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事求是的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，
才创建了分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。
2、建立并充实企业文化的实质内涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的内在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。
二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。
外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。
解决方案：
1、精简机构，明晰责任所在，确定工作内容。
正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于
机构的功能，不妨从管理的成效与有用性进行分析，建筑企业不可或缺（或是核心）的五个部门：工程技术部、经营核算部、材料设备部、行政后勤部、财务审计部，因为每个部门的工作有相互监督、相互合作的关系，部门领导为副总级别，分别称为：总工程师、总造价师、材料设备副总、行政副总、总会计师；具体分管的事项：
1）、工程技术部：施工技术复核与实施、施工进度审核、质量监管、安全检查、内业建立整理归档；材料质量核定、参与并配合公司内外招投标工作；
2）、经营核算部：外部投标工作；工程预算；按工程进度测算实际完成产值；工程进度审计；分包结算定额的下发与监控审查；工程决算；符合标准的分包合同的谈判与联合签订，公司内部招标工作的组织、开展、审查、归档、通知下发等；
3）、材料设备部：材料的比价与合同拟定上报审核；依据合同和定额、采购计划适度采购；材料质量报验的相关配合工作；设备等正常维护与资产的保值增值；材料收发控制；
4）、行政后勤部：工作涵盖公积金社保的核算与缴纳；考勤审核工资审核与制作；资质报验；证照办理、变更、注销、年检；资产及办公用品（有形于无形）管理；工会；内外会议及用餐接待待；职工职称晋级评选上报工作；印鉴管理；企业文化的整理与企业文化、岗前培训；法务工作等
知道每个部门的工作，那么，每个部门每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一进行例
举，在进行合理的工作内容分配后，就会计算出所需工作人员的数量；同事设定岗位需要完成的工作内容和所需人员的能力，在公司内部进行竞聘上岗从而挑选出合适的人员，以达到精简机构的真正目的。这要求公司从合并之初就要设计好机构管理及发展方向，只有这样，机构留用的人员才能符合公司管理的需要。
2、从实际工作内容出发，建立各部门的工作指导方针和要达到的工作效果。
简单的讲，就是管理者计划这一部门经常完成的工作内容，完成的程度与效果，所要掌握的数据与资料，例如：行政部的工资工作：要求在5号前审批考勤，7日要求见到不需要修改的工作表，9号递交到财务，10号准时开工资；概括工资这一项工作的内容还涉及：考勤整理、异常变动处理、工资表制作、工资表审核签字与递交，工资表按月整理按年装订归档，考勤按月整理按年装订，考勤与工资按年统计等。目的是管理者需要要掌握某一员工全年的考勤情况，还要掌握所有职工年收入的情况，这样才能根据具体工作内容、完成成效判断这一员工的工作成果，来判断调整岗位工作内容，以及后期培养发展的重点。
这一工作不是由部门工作人员自己去完成的，可以设想，没有领导的要求和要达到的效果要求，谁会将自己的工作标准化、细致化、整合化、规范化呢？这就要求公司的管理者的积极参与领导、指引，并给与阶段性的评价。
3、权利分置，部门分工与部门管理实现相互配合的同时实现相
互监督、相互促进。
权利的过分集中会导致公司领导人无法工作，最少无法正常领导工作。建议人单一会造成公司管理受人左右的假象，管理上放不开手脚，“大伸腿”式管理造成公司及部门领导人管理意志松动，执行起决策瞻前顾后。理解职业经理人的副总越少，管理工作的时效性和成效性越差。这里特别提示一下，以上设置的五个部门都要相对独立，不能由一个人兼任两个或两个以上。任何一个部门在整体工作和重大事项上都要接受总经理的领导，并要体现出高度统一的执行力，否则，企业的领导责任就是含糊的，就是不清楚的。不否认有的人能力很强，但是一个人或几个人能力强并不代表公司实力，记住：整体永远大于部分简单相加之和。
三、关键环节的把控力度不足，造成关键环节靠部门间简单的沟通，影响工作效率与工作成果。
如果说部门内部的工作指导方针是纵向的管理思维，那么，把握关键环节配合工作，就是部门间横向的管理思维。关键环节的把控，是领导调整部门间配合的思路、促进部门配合的主要内容，同时也能分清责任，掌握公司的有效数据和经营现状。
举几个例子：
1）、资产保值增值是否留有隐患。
外在形式：公司有资产清查的规定，但是公司的资产本身的定义不够准确，没有针对企业的行业特点对资产进行严格的分类，没有具体的资产保管清单与责任人，资产调动存在随意性。
关于公司存在的问题及解决方法的思考
一、体制混乱
公司自成立以来，缺乏管理方式系统思考，没有各个部门相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，就出现了公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。总而言之，从经理到主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏于管理、监督，所以项目最后以失败而告终也就不足为怪了。由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。
二、决策不科学
由于上述体制上的混乱状况，使公司各决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于各位领导，往往身兼数职，自然，公司的决策权也往往集于一身。然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也就有了"权力下放-收回-再下放-再收回"以及下级公司"早请示，晚汇报"，上级领导应付不完的批示等等怪状。
三、领导不力
我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。
目前，公司一些负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资又无任何压力。
四、缺乏民主、监督机制
公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。自然，公司的大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。这种单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。首先，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。其次，由于公司实行的是全员劳动合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题，也只能敢怒不敢言。如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会上行下效。总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由分支机构、子公司负责人陪同的，对于普通职员来说，一年难得见到总公司领导几面，甚
至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更谈不上与领导有任何沟通了。这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽，一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。这种状况，即使经济形势再好，谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？
五、职责不清，管理混乱
由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清楚。于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。由于总公司体制上的混乱现象，一些分支机构、公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖励不能兑现，甚至在某些工作为下属制造反面条件，阻碍工作进展，工作中到底什么该请示总公司，什么该由自己决策也都说不清楚。 这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议的。
六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力
公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活问题却未能妥善的安排。公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入有专车，生活上毫无后顾之忧。而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间偏避地方的空房而已，其他概不负责。这些单身职员如果自己配备各种电器及生活用品，成本很高且有许多不便。不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃，并且业余时间也无法得以很好地休息。无形之中，公司部分人享有特殊化优待，而其他人却似乎低人一等。这样职员中无形就划分出三五九等，使一些职员的工作积极性大受挫拆，也使部分职员无法长期在公司干下去。
由于经济形势变化等客观原因，公司的经营状况日益艰难，职工待遇也明显下降，本来就使职员对公司的信心发生动摇，加之公司缺乏强有力的领导班子，没有把职员很好地团结起来，于是一些工作能力较强的干部纷纷另谋出路，远走高飞。这样，几年来，公司人员一直不很稳定，不但影响了工作，也影响了其他职员的事业心、责任心和工作积极性。一些职员也因此产生短期行为，在工作中趁自己离开前能捞就捞，不惜损害公司利益，捞一把就走。部分职员甚至在工作中公然做一些损公肥私的勾当。这种状况如果得不到扭转，就不能不让人为公司的前途担忧。
七、经营方针不明
目前公司在解决许多遗留问题的同时，也不能不考虑近期的主要任务和远期的目标等问题。然而目前的代表处似乎已被遗留问题搞得焦头烂额，只顾发生什么问题解决什么问题，到什么时候说什么时候话，似乎根本就没有去想去考虑如何通过别的途径去开展经营活动，去赚钱，靠什么项目、靠什么人才来扭亏为盈等问题。如果仍抱着这种没有目标的"混"的态度，只能使公司在目前这种困境中越陷越深。即使将来经济形势好转，公司也只能坐失良机。这样，公司将永无翻身之日！
以上公司目标存在的主要问题。其中每一个问题几乎都关系着公司的前途、命运。如不迅速妥善解决上述问题，那么公司的这种局面将很难扭转。
针对公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。
一、 调整、理顺公司管理体制
公司资产如果管理不当，其国有资产的流失也将是十分可怕的。作为一家国有企业，如何防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，首先应在公司的管理体制中体现出来。应该设立独立的国有资产管理部门，该部门并应直属公司董事会领导，对公司董事会负责。这样，可使公司国有资产的所有权有明确化、具体化、人格化。这必将对于克服企业所有权人不明造成的种种弊端，对于防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，对于加强企业经营者的责任感、事业心等具有极其重大的意义。国有资产管理部门主要负责企业国有资产的统计、登记、内部调拨、对外处分等管理责任，而不直接参与企业的经营活动。该部门应主要由一些懂审计、法律、经济的人员构成，承担保障国有资产保值增值的责任。该部门设立后，
公司下设分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司的董事长、副董事长、董事及法定代表人只能由该部门的人员出任，公司其他领导及经营管理人员一律不得兼任涉及企业所有权的职务。这样，从总公司到分支机构、子公司、参股公司等机构的总经理、副总经理等人员均只需负责公司的经营活动，其经营业绩也主要以是否使国有资产保值增值来考察，一目了然。 这样的体制，才使企业的所有权与经营权实现真正的分离，对于防止国有资产流失，保障国有资产的保值增值，提高公司的经营水平，加强经营人员的责任，避免和防止挥霍和浪费，预防腐败和经济犯罪等，具有不可估量的意义。
二、 加强企业领导力量
首先，要选拔一些真正具有丰富阅历、社会经验和领导才能的人担任分支机构、子公司、参股公司的负责人。这是至关重要的。因为一个企业的兴衰，其领导往往比职员更重要。一个企业，对企业领导来说，都希望自己的职员个个是真正的人才，而对企业中的人才来说，无疑更希望自己的领导是位真正的帅才。一个企业缺乏人才是不幸的，而没有帅才更为不幸。人才只有在帅才的领导下才能发挥真正的作用。假如人才被庸才、奴才所领导，那么人才不变成奴才也将变为庸才！真正的人才如果缺乏伯乐慧眼识珠，是人才浪费，是不幸的；而如果一些假冒伪劣的“人才"又被假冒伪劣"伯乐"错误地当作真正的人才使用，占据了其不应占有的位置，则更是可悲的。前者只不过是人才个人的遗憾而已，而后者则完全可能毁了企业、毁了事业，是国家、集体乃至于民族的悲剧。上述道理，公司在选拔基层负责人时应有充分的考虑。
其次，要明确各分支机构、子公司、控股公司领导各自的权利和义务，明确他们的职责。公司的分支机构及子公司等，作为总公司的派出机构或下属独立法人企业，必然要相对独当一面。作为这些机构的负责人，他们应有必要的经营自主权。对于在经营中取得较好效益的，公司应予重奖。对于一位国有资产的企业负责人来说，如果他经营有方，能够确保国有资产保值增值，那么奖励其数人民币，应当是很正常的。同样，如果该负责人不能使国有资产保值增值，而使资产大幅贬值或减值，那么则要根据具体情况分别追究其责任。公司应鼓励公司职员在公司干事业，并把其事业与经济利益密切地挂起钩来，要让职员光明正大地赚钱，严防任何人干损公肥私的勾当，发不义之财。明确了公司各级领导和职员的职责，并将其责任与经济利益密切挂钩，将会使公司的经营管理灵活机动许多，会使公司更加适应市场经济的要求，也就不会存在放权-收权-再放权-再收权"这样的怪圈。
最后，要树立领导的权威。俗话说："疑人不用，用人不疑"。明确了各分支机构及公司领导的职权，同时完善有关的监督制约措施，就应放手让他们去干。这样，他们也才能够真正地有所作为。这样，他们也才可以迅速地在其职权范围内作出一些决策，而不用任何事都"早请示、晚汇报"。这样，领导才有威信，才有权威，企业才有凝聚力。另外，这些领导还须通过其个人的修养、品质、才能去赢得职员的尊敬，树立其个人的威信。要明白，人格也是一种力量。领导有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才为企业效力，也才能有效地防止公司职员挥霍、浪费、不负责任、损公肥私等行为。 如不加强各分支机构、子公司的领导力量，企业领导软弱无力，缺乏主见，则会使真正的人才流失出去，个别品质不良的职员也会无所顾忌，损害公司利益。
三、建立科学的决策体系
各分支机构、子公司的决策分三个层次。一是由总公司决策的。主要包括分支机构、子公司的设立，撤并，负责人的任免，分支机构、子公司投资的超过其能力或资本而需总公司予以参与或支持的重大项目的决策，涉及重大国有资产的产权变更、资产处置等问题。二是应由分支机构、子公司自主决策的。主要包括公司的经营活动，日常管理活动，及总公司授权范围内的其他决策事项等。三是分支机构、子公司领导的决策权，主要有工作的计划、安排，各项工作的具体实施、落实，以及公司规定的其他事项。 在分清各层次的决策权限后，还应根据各决策层次的不同情况建立科学的决策程序或决策机构。如应由总公司决策的，应区分哪些情况应分别由哪些人、哪些部门分别决策。有的仅需公司董事会决策，有的需公司有关部门决策，有的权需公司领导决策。由分支机构、子公司自行决策的，就当集思广益，在分支机构、子公司可设立相对稳定的决策小组。该决策小组应由分支机构、子公司的领导和部分主要部门经理组成，使公司部分职员参与决策。各项重大决策一般应采用少数服从多数或报请总公司决定的方式决定，并应有纪录，供公司对职员进行考核或选拔人才时参考。这样，对于遏制滥用职权，防止腐化、浪费、读职、损
公肥私等行为定能发生重大作用。对于应由分支机构、子公司领导决策的，各领导应及时、果断决策，勇于承担责任，切实抓好自己份内的工作，不得有扯皮、推诿现象。
通过上述措施，改变过去那种金字塔式的集权决策方式为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高了决策的科学性、透明度，就可以避免那种错用一人就可能一下子将公司搞垮，给公司造成不可挽回的损失的局面，将会使公司相对比较平衡地发展。
四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才
公司应设人才资源部，负责常年向全国各地招聘各类人才，建立自己的人才库，考核、录用、选拔、推荐各类合适的人才，掌握、了解公司的人才状况，建立人才档案等等。通过该部门卓有成效的工作，公司不仅要把各类优秀人才吸引过来，挽留下来，还要使之得到最佳的运用和发挥。同时，也要把各种不合格的所为的“人才"识别出来并清除出去。要建立起一套科学的用人制度，使优秀人才脱颖而出，防止任人唯亲或凭个人感觉用人的随意现象。公司不能因经济低潮而忽视人才的选拔及对职员的考核、奖惩等。在此形势下，公司更应重视人才，使庸者下，能者上。否则，经济愈低潮，人才愈流失，公司的状况愈无法好转，形成恶性循环。尤其要讲究在某种特定的阶段或时期，公司应特别重用某种特定的人才，有针对性地解决公司存在的特定问题。
其次，公司还应关心职员生活，改善职员待遇，调动、提高职员的工作积极性。公司要设法为职员、尤其是驻外机构的外省籍人才，提供必要的食宿条件，为他们营造一个良好、健康的生活环境。公司还应重视企业的文化建设，使职员有一种集体的荣誉感。如果职员天天为吃饭、睡觉烦恼，或天天沉醉于玩麻将、玩牌机赌博，他们没有健康、正常的生活，就不会有健康、正常的心理。没有健康、正常的心理，公司又怎能奢望这些职员以无私奉献的敬业精神踏踏实实地工作呢？如果企业给职员连基本的食宿问题都解决不好，又怎能说明企业需要职员长期稳定地为公司效力，职员又怎能安心本职工作而不见异思迁呢？有些职员背井离乡来公司工作已数年了，但由于公司不能为他们解决基本的食宿问题，就会使他们时时有一种寄人篱下的感觉，他们很难把自己归入公司这个集体之中，这样的职员怎么能不为自已的前途担忧而一心一意地干好工作呢？这种状况不改变，公司即将面临的将不仅仅是资金缺乏，同时还将面临人才缺乏的困境。
公司应设法把职员个人的事业、利益与公司整体的事业、利益有机地结合起来，鼓励职员在为公司工作中成就个人的事业。通过完善分配、奖励、晋级等机制，要让公司职员觉得在公司内也有奔头，使职员能明确看到或预测到自己努力工作做出成绩后的前途。这样，公司内成就了个人事业的职员越多，公司整体的事业也必将越兴旺！
最后，公司的人事管理至少应延伸到各分支机构、子公司部门经理一级。这样将使公司发现人才、选拔人才的范围更加广泛，公司应对各地人才一视同仁，唯才是举，而不应区分什么总部委派的，当地招聘的等等，公司应设法使人才成为公司的一项重要资本。
五、建立民主、监督机制
公司在招聘员工时应从严掌握，力争把真正有真才实学的人才吸引到公司来。对于已招聘进入公司的职员，公司应充分尊重他们，使他们树立主人翁的责任感。各分支机构、分公司负责人虽有权决定下属员工的聘用、辞退、晋升、处分，但在对待一些业务骨干或专门人才的处分、辞退等问题上，必须有一定的制约措施。否则，职员就可能变成这些负责人的附庸，只会惟命是从，而这些负责人大权独揽，听不到职员的不同意见，是不利于公司的发展的。
建立民主、监督体制，首先要明确公司领导、各分支机构、子公司及职员各自的权利义务，明确各自的职责，并使部分职员参与决策。其次对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等最好征求、听取其下一级职员的意见。再次总公司的人事管理应延伸到各分支机构、子公司，变单线式联系为复线式联系，使各分支机构、子公司的职员也有机会向上级陈述自己的意见，表达自己的看法。最后，总公司的领导也不妨抽出适当的时间以适当的方式同普通职员有所接触，倾听、了解他们的意见，避免官僚主义作风。
公司民主、监督体制的完善，必将对于选拔优秀人才，提高职员的工作积极性和事业心、责任心、制
约腐败现象和防止发生经济犯罪具有重要意义。【公司领导存在的问题】
六、调整公司内部机构，明确职责，进一步完善公司内部各项管理制度
所谓企业管理，通俗地讲，就是对企业内部人、财、物、责、权、利进行适当地排列组合，通过合法有效的经营活动，使企业产生最大的经济效益。如果对企业的人、财、物、责、权、利的排列组合不当，就很难说该企业管理得当。这样不仅不能产生最大的经济效益，相反地还会产生负效应。
所谓对企业人、财、物、责、权、利的排列组合，简单地说，就是在企业内部设置什么样的部门或机构，安排什么样的人员，从事哪方面的工作，这些部门和职员该拥有什么样的权力，承担什么样的义务等问题。要使企业产生最佳经济效益，企业的部门设置，职责划分，人事安排等不仅要科学、合理，还要相对稳定。
针对总公司目前的情况，总公司的机构设置宜首先设资产管理、财务管理、人事管理、行政管理等部门，其次根据公司的营业范围和经营状况设相应的业务部门。资产管理部门负责全公司及各分支机构、子公司、控股公司、参股公司的资产统计、审核、调拨、调配等，以确保国有资产的保值增值为己任。人事管理部门负责公司较高级职员的聘任、考核、奖惩、举荐及工资、福利等方面的事务，保证向公司各部门配置合适的人才，使各路精英人才在公司英雄有用武之地。财务管理、行政管理部门，其职责同目前的基本不变。
其次，总公司还应明确总公司与各分支机构、子公司、控股、参股公司、孙公司等职责及相互关系，分支机构就按分支机构的规章办理，子公司、控股公司、参股公司、孙公司均分别按其各自的规章办理，职责分清，财务分清，资产分清，人员分清，严格按照《公司法》、《企业法》有关法律法规办事，各自分别承担各自的经济责任。该破产就依法破产。对于经营人员，是谁的责任就追究谁的责任，是谁的贡献就表彰奖励谁的贡献，奖罚分明。象过去那种到处铺摊子，设分支机构或子公司、孙公司，最后有关经办人员一拍屁股溜走，这些摊子又不得不撤销，并导致子公司要为孙公司承担经济责任，总公司为子公司、分支机构承担经济责任的情况是不应该再发生了。
就子公司、分支机构来说，应根据形势变化及工作需要及时调整内部机构和人员。公司在面临许多诉讼时，可及时设立法律事务部（或者由总公司设立法律事务部），招聘数名法律专业人员或专职律师，专门负责公司对外的各项诉讼活动。这样公司可节约相当多的律师费，而且公司内部的法律人员也比外聘律师更负责任，何乐而不为呢？象如今花数万数十万聘请一名律师办理一件诉讼有人决策，而对公司内部的法律专业人员办理大量诉讼及其他大量法律事务，奖励其数千元的事却无人敢作主，这实在是现代企业管理的笑话！另外，目前房地产业处于低谷，公司应拓展思路，积极开拓新的经济领域，以设法弥补房地产业下滑带来的损失，否则，只能在这种困境中越陷越深。
最后，公司的费用开支也有极大的潜力可挖。如电话费、汽油费、旅差费、办公费尤其是交际应酬费，这些方面如控制更严格一些，节约出一些费用并适当改善职员的待遇。另外，根据经济形势的变化，公司也应及时调整人员，要不断吸收急需的专业人才，同时及时辞退那些经过考核没有发展前途或品质不良、无所事事的人员，以减少浪费，避免影响其他职员的工作情绪。
七、明确经营方针
作为公司的经营管理人员，时刻都必须思考着，如何利用自己掌握的国有资产，去创造价值，创造效益，取得利润，以达到使国有资产保值增值的目的。即使暂时不能达到这一目的，也必须为此而准备，向此方向而努力。如果公司上下都抱着这种态度去工作，那么公司就有希望，就有机会。否则，环顾公司左右，找不着一个赚钱的项目，赚钱的部门，赚钱的人才，那么即使机会走到门口，也会错过的。
以上是公司目前存在问题的一些看法和思考，供参考。由于作者仅是一名普通职员，主要针对公司目前的状况并由此引申其他，故也许有失偏颇，望予理解。
公司制度执行中存在的问题与对策
最近看到一本书《赢在执行》，对制度执行的重要意义做了细致的阐述，感受颇多，现在借助这本书中的一些观点对公司目前的制度执行做一个浅显的讨论。
公司往往不乏制度，关键是在执行中出现了偏差，最主要的表现在以下几个方面：
一、制度传达不及时、不到位，造成“无章可循”。
再完善的制度如果不能及时有效地传达到位，也难以得到执行并发挥其作用，如果未能及时有效地传达有关制度，就会造成“无章可循”的情况，主要原因是没有组织对制度进行认真学习，对制度理解、把握不够，会出现理解的偏差和行动上的懈怠，导致积极性不高、落实效果不好。
二、执行意识差，执行文化缺失，造成“有章不循”。
在执行过程中总是患得患失、缺乏全局观，习惯于我行我素、上有政策、下有对策，导致执行力差，使制度流于形式、成为摆设。
三、制度自身存在缺陷，与实际情况脱节，造成“有章难循”。
如果制度自身存在缺陷，缺乏科学性、合理性，或者适用性不够，不能实时调整跟进，就会造成难以执行，甚至会对公司发展、管理带来不利影响。
四、对制度执行监督落实不够，造成“违章不究”。
对制度的执行缺乏跟踪了解和监督检查，制度下发后即便存在违规行为也没有按照要求惩罚，或者违规成本低导致问题反复发生。
如何提高制度执行力，个人认为要做到以下几点：
一、要提高公司的执行力，首先要发挥主管在执行力建设中的作用。
制度是领导者组织制定的，领导者需要进行充分的调研、论证，避免主观臆
测、朝令夕改，最重要的是领导要以身作则，同时要建立执行团队，努力营造按章办事的氛围，在制度上也要做好及时传达，并保证传达到每一个应该知晓的人。
二、要努力营造执行文化，提高全员执行意识。【公司领导存在的问题】
在公司内部加强宣传、教育，提高全员对制度执行的认识，形成人人守制度、事事重执行的企业文化，并让大家都了解制度的目标和意义，以执行为荣，引导员工自觉、自愿的遵守制度，对违背制度的行为能相互提醒、纠正，达到上下步调一致。
三、完善制度制定的应循程序。
有制度不执行比没有制度更严重，因此要努力提高制度本身的科学性、可行性，不断完善制度制定的因循程序，同时对已经制定的制度进行定期审核，对过时和难以操作的制度进行调整和修订，使制度能够与时俱进，始终保持良好的适用性。
四、加强监督落实和责任追究，保障制度有效执行。
在保障制度科学的前提下，加强对制度执行的监督落实，及时跟踪制度的传达情况，同时要了解掌握各级制度的执行情况，对执行中存在的问题认真分析并协助解决，再次要加强对制度执行情况的监督检查，并将制度执行纳入考核体系，最关键的是要加大对违规行为的责任追究和处罚力度，保证制度的有效执行。
正如一些管理大师说的三分制度七分执行，西点军校建校200年来一直辉煌的最重要原因就是他们的行为准则就是“没有任何借口”，从中看出执行力的重要性，对于我们企业来说也是一样，我们要建立起执行的文化氛围，不断提升大家的执行力。
一、现代企业所存在的问题答问：
1、中层管理干部间的沟通较少,部门间严重缺少平行沟通,一有问题即反映至总经理处,由总经理组织解决;
问题分析：
这是个多数公司存在的问题，包含了两个方面：一方面是为什么中层间不愿意沟通？有的中层是不愿意沟通也不愿意找总经理，有的是不愿平行沟通而喜欢找总经理；另一方面是为什么喜欢找总经理呢？总经理有总经理的工作，属于中层的工作不应该由总经理来完成。
因此答案应是：找到中层干部能平行沟通的驱动因素！！
解决方案：
1）．总经理将权力下放，对一些不该属于总经理工作的，尽量说“NO”，逼迫这些下属寻求沟通来解决。（当
然总经理开始要在一旁观望，使问题又能解决，这还是培养部属的好方法）；
2）．确定每周一次厂务会议（部门主管参加），会议内容是各部门提列的需部门间协调的问题；
3）．人力资源部负责引导完善特别是中层管理干部的职务说明书,将沟通项目列入中层干部能力的考核项,促使其学会沟通来处理问题.
4)．定期组织对中阶层干部的MTP（管理培训项目）课程和团队沟通训练.
5)．很重要的一个方面,是建立流程化管理,各环节接口明确,这样中阶层干部自然会知道出了问题应该找谁,不应该找谁.
2、管理流程过于繁冗，直接导致办事效率低下，员工满意度不高;
分析: 流程繁冗不等于是注意了细节.流程简化并不等于就是不注意细节;因此这里的问题是流程做的是否适
切、实际、可操作性。
解决方案：
第一步：将流程按重要程度先后计划进行检讨：合并、简化或增加。【公司领导存在的问题】
第二步：每一个流程检讨确定后，列入辅导操作或训练课程，然后强化执行。
3、各部门各自为政,没有共同的目标(个人/部门的考核没有真正意义上与公司整体业绩挂钩);
分析：这多是考核指标定性以及行政处罚考核形式造成的，没有将部门目标和公司业绩目标挂钩，还可能导
致部门或个人保护主义以及相互扯皮现象。
解决方案：
第一步：同第1个问题，先是建立流程化管理,关联接口衔接好！让部门按流程走。
第二步：人力资源部建立KPI指标体系，然后考核执行。大目标就是公司业绩。
4、建立的制度\流程\体系没有坚持执行,导致很多政策制度流于形式，形成文件筐; 此同第2个问题，解决方案亦同。
5、无健全的授权机制,高层领导整天被烦于事务性的工作。
分析：看起来的现象是事务性的工作多且无法脱身，高层领导整天忙碌不停。实质问题在于没有很好的管理
工作流程、高层领导不道如何向下授权、以及主管本身没有工作计划三个方面之故。没有管理工作流程，
下属不清楚职责和负责对像，高层通常会左右为难，且不知该如何授权让下属来完成；再者如果高层自己本身的工作是有计划性的，那么他就不会因为去应付琐碎事情而不设法去做自己计划的重要工作，反之，高层已把应对琐碎事务当成自己的工作了。
解决方案：
1）．调整组织结构，使之有清楚的行政系统，然后确立各部门的管理工作流程，每一个人很清楚明了自己及
与上下左右之间的职责关系。细节方面要做到每一个岗位均有其代理人，建立职务代理表；
2）．高层领导授权，可通过“授权与命令”的MTP训练后，依据其担当职务和权限对下属实施授权和命令工
作。
3）．做领导更应该是一个管理者，管理必须计划，高层的工作计划是关键性的，方向性的，财务性的或战略
性的。因此，要高层干部建立至少是夸月度的至一年的短期计划，然后督导去实现实这些目标。
二、企业如何解决执行力难的问题？你如何看待领导魄力？你如何管理和驾驭有主见，自以为是的技术人员和管理人员？个别管理人员存在空洞的管理理论，你是如何做好务实的工作？你作为公司高管人员，你有什么办法能将总经理的事务性工作分担下来？
解答：
第一个问题：
执行力难的问题有四项：没有建立好适切之流程，要么过于繁冗，要么过于简单而没有对工
作要求具体细化，执行起来困难；人员关系太复杂或过份对下属偏好或推崇；，企业没有激励
和竟争机制；公司制度无法强化执行，使得人制而非法制。
要解决这个问题，也是要首先通过合并、简化或增加的方法来确定适切之作业流程；同时做好人力资源及规划，使内部人员关系协调，一视同仁处理和对待；严格依规章制度办事，确保流程和规章制度不因人的变化而改变！
第二个问题：
领导魄力，从务实角度来讲，可以等同于对他人的影响能力，以我的经验，也就是影响他人、感召他人、使他人诚服所享有的权威程度！换句话说就是，要有领导魄力就得要修养成能影响他人，感召他人并共同去达成目标的那种能力。
第三个问题：
自以为是的技术人员和管理人员是属于一半才能一半缺陷类人才（我叫他鸡肋式人才）。因此要从两个方面来管理驾驭：一个方面是把这种人用在能大多展现其才能那一半，而隐存缺陷面的合适位置上。另一方面是在重用其才能那一半的工作时，将通过上述之影响力，设法改善或者缩小缺陷面，从而使其才能面扩大。 第四个问题：
我务实的工作在于，我不做三件事：不做达不到目标及与目标无关的事、不做没有问题的事、不做无计划或
与计划不相关的事。因此我的工作都有一个计划表，有两种颜色，一种表示计划项，一种表示完成情况。 第五个问题：
首先：实施同上（公司存在问题）中的第5项问题解决方案；
再就是．把事务性工作揽下来，然后进行“过滤”，用自己专业解决、协同他人解决、请示报告解决的方式来分担总经理事务性工作。
三、评价一下自己的管理魄力和执行力方面的能力？
答：上面也有阐述，我个人的管理魄力，是来自于我的学识、能力和经验，通过在实践当中逐渐影响他人、感召
他人、使他人心悦信服而树起权威，实现工作目标。从来不烧什么三把火之类，也不完全是运用公职权。 至于我的执行能力方面，首先是我能建立起可操作的适切的流程和制度体系，这为我铺上了执行的轨迹；然后施加前述的影响力，必要时行使公职权力。如果不是公职权力受限，应该在执行轨迹上如火车行驶，不到站就不会停。
四、假如我进入本公司，我的工作打算和工作步骤？
答：如果下月进入公司，我的工作打算是，一个月的工作磨合期，三个月的规划和切实工作期、一年的改善工作期、一年后是绩效表现和发展。
工作步骤简述：
1）．首先，我会对公司进行全面的了解，做营运系统诊断；
2）．将实际调研结果拟成报告并作出分析；
3）．找到自己的定位，根据分析结果，结合公司最高层的战咯意图，作出相应的周期工作计划；
3.1、设立。组织实施生产战略规划，建立生产系统的核心竞争力；
3.2、健全完善生产，质量管理制度，组织实施并监督，检查生产质量体系的运行；
3.3、落实与改善生产系统的业绩考核机制，实现能者上，庸者下，干好干坏不一样。
3.4、拟开展TPM，TQM，TPS，QCC，5S等项目；
3.5、组织新技术，新工艺，新设备的应用推广；
3.6、建立企业目视化管理系统与生产看板，提升公司的企业文化；
4）．按照周期工作计划，一个阶段一个阶段的开展、落实、检讨和改进；
5）．视每一个
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