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集团公司董事长兼总经理-宗庆后
宗庆后，男，1945年10月出生，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在纽约发布，中国大陆富豪表现抢眼，娃哈哈的宗庆后以59亿美元位列169。2011年两会中，宗庆后表示，房屋土地使用权70年到期不公平，是让人世世代代当房奴。2012年9月3日，娃哈哈发言人称宗庆后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至216亿美元，成中国内地首富。2012胡润百富榜显示，宗庆后以800亿元身家再登首富宝座。
职业履历
1945年10月12日[1-2]，宗庆后[3]出生于江苏省宿迁市东大街，祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。宗庆后父亲宗启騄夫妇曾在南京和宿迁居住过，他的曾祖父辈均为杭州府钱塘县籍，所以解放以后才举家迁归浙江杭州祖籍工作。宗庆后17岁时随父亲一起迁往杭州。
1949年后，家庭非常贫困，共有兄妹5人，父亲找不到工作，全家只靠做小学教师的母亲的工资度日。 1963年，初中毕业后，宗庆后到舟山马目农场挖盐，晒盐，挑盐。 1964年，在浙江绿兴农场任调度。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入工农校办纸箱厂做推销员。
1979年，在杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理。
1981年，在杭州胜利电器仪表厂负责生产销售管理。
1982年，在杭州工农校办厂做业务员。
1986年，任杭州市上城区校办企业经销部经理。 1987年，宗庆后承包校办企业经销部。 1989年，创建杭州娃哈哈营养食品厂，任厂长。 1991年至今，任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。 1999年获得美国绿卡。 2010年荣登胡润全球百富榜内地榜首
[4]2012胡润全球富豪榜发布，以105亿美元列内地首富
2012年10月12日，《福布斯》发布2012年福布斯中国富豪榜单，娃哈哈董事长宗庆后以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。[5]
学习经历
1981－1983年 杭州工人业余大学工业企业管理
宗庆后与非常可乐
[6]
1987－1988年 中国厂长（经理）工作研究会企业领导学
1987－1988年 浙江省电视大学企业领导学
1987年 中共杭州市委党校企业管理
其他兼职
1996年，担任中国工业经济协会常务理事。
1997年，担任中国保健食品协会副会长。
1998年，当选浙江省人大代表，杭州市人大代表。
1999年，担任浙江省食品学会第三届理事会副理事长。
1998年，担任浙江省饮料工业协会会长。
2003年，当选第十届全国人大代表。
2007年，当选第十一届全国人大代表。
荣誉称号
“全国优秀教育工作者”
“双对口”优秀个人 “五一劳动奖章”
“全国劳动模范”
“全国优秀经营管理者”
2002CCTV中国经济年度人物
“全国优秀企业家”
参加2010“两会”
“中国经营大师”
“优秀中国特色社会主义建设者”
袁宝华企业管理金奖
“ 中国十大民营企业家”
全国爱国拥军模范
中国饮料工业突出贡献奖
全国对口支援三峡移民建设先进个人
跻身财富榜
2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以11亿美元位列第840。
[7]
2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以10亿美元位列第1062。
2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以19亿美元位列第376。
2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以70亿美元位列第103，位居中国内地第一。
2011年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以59亿美元位列第169，位居中国内地第三。
2012年《丽江瑞吉·2012胡润全球富豪榜》，以105亿美元位列全球第78位。
2012胡润全球富豪榜发布 宗庆后以105亿美元列内地首富。[8]2010胡润百富榜：“饮料大王”成为2010年中国首富
[9]2012年9月24公布的胡润百富榜，宗庆后家族以800亿元身家登上首富宝座[9]，也是自胡润百富榜开创14年来，第三位能两次登上胡润百富榜榜首的企业家。
宗庆后的上位原因主要有两方面：一是娃哈哈的规模不断扩大，今年预计净利润将达到100亿元，平均每三天1个亿；其次，宗庆后在赢得与达能的官司后，在娃哈哈的股份约达六成。宗庆后家族包括宗庆后及其太太施幼珍和女儿宗馥莉。[10]
2010年福布斯富豪榜：宗庆后534亿身价成首富
2010年10月28日，2010年福布斯富豪榜今日发布，娃哈哈集团宗庆后家族在成为胡润百富榜首之后，再次登上福布斯富豪榜首富宝座。百度的李彦宏、三一集团梁稳根进入富豪榜前三名。 谈到娃哈哈的成功，福布斯上海分社社长范鲁贤认为宗庆后的企业组织和管理的方式深受毛泽东的影响，成功地满足了消费者，预计将来娃哈哈也会发展得相当好。“宗庆后虽然不算是年轻的企业家，但想进入新的领域发展，不管看本土还是多元化发展，娃哈哈是个求变的公司，预计将来娃哈哈也会发展得相当好。”[11]2012年胡润富豪榜：宗庆后以105亿美元成为内地首富
[12]2012年3月6日，胡润研究院发布《丽江瑞吉.2012胡润全球富豪榜》榜单显示，李嘉诚以240亿美元成为中国首富，宗庆后以105亿美元成为内地首富。也是唯一一个上榜的中国内地富豪。
2012年9月6日，宗庆后以216亿美元再次成为中国内地首富。世界排名第23位，亚洲排名第三，仅次于香港首富李嘉诚和印度首富穆凯什安巴尼（Mukesh Ambani），高出百度创始人李彦宏134亿美元。
[13]
现年66岁的宗庆后持有娃哈哈超过80%的股份，这些股份使其净资产规模增加至216亿美元，而百度老总李彦宏的净资产仅为82亿美元，根据这一数据，宗庆后财富排名位居全球第23位，在亚洲仅低于香港首富李嘉诚和印度首富穆凯什-安巴尼。这位66 岁的全国人大代表烟不离口，并表示每天只花20 美元。百度公司董事长李彦宏的净资产已经较上年同期下降了3.8%。[14-15]
2012年10月12日，宗庆后以100亿美元身价登上《福布斯》中国首富[16]
宗庆后成2012福布斯富豪榜双料首富
2012年10月12日，全球著名财经类杂志《福布斯》在上海安达仕酒店举行2012年福布斯中国富豪榜新闻发布会。榜单显示，经济增长放缓给不少 中国的顶级富豪造成损失。今年排名最靠前的100位富豪，总资产较上年缩水7%，降至2,200亿美元。即便如此，这仍然好于上证综合指数的同期表现。自 去年的榜单发布以来，上证综指下跌了20%。 娃哈哈集团的掌门人、中国的饮料大王宗庆后今年夺回了中国首富的桂冠。他在2010年的中国富豪榜上曾名列第一，今年凭借100亿美元的净资产重新登上榜 首，其净资产较上年增加35亿美元。
艰辛岁月
宗庆后的家族曾显赫一时，待到解放之后，家庭变得异常贫困，父亲没有工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。
1963年，初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。再后来，大批知青相继下乡，宗庆后可以说是知青中的先遣人员了。
在海滩上挖盐，晒盐，挑盐，在茶场种茶，割稻，烧窑，那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找些书来看。
1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子。
在所有的企业家中，宗庆后最推崇李嘉诚，他的人生目标就是要成为“杭州的李嘉诚”。对此，他信心十足——“李嘉诚前20
年的成绩，还没有我宗庆后15年做的大。”然而，造化弄人，起跑开始，宗庆后比李足足晚了23年。 对多数人而言，42岁已是到了被生活磨得心疲力竭、转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。在被命运遗弃了大半生之后，这一次宗庆后紧紧抓住了命运给予的一丝可能。像一个工作狂似的，风里来雨里去，骑着三轮车到处送货，要把过去所有耽误的时光都追回来。[17]
这是一段异常艰辛的岁月。宗庆后刚刚承包校办工厂的时候，企业又穷又小，什么都没有，中午十来个人蒸饭吃，还受人家的气。即便如此，有了人生寄托的宗庆后在工作中再没有感到过失落。大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般的付出，以弥补往日所有的遗憾。
2012年3月6日，《丽江瑞吉.2012胡润全球富豪榜》榜单显示，李嘉诚以240亿美元成为中国首富，宗庆后以105亿美元成为内地首富。
经营思想
1、务实
固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。因此，率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。
2、营销网络
创立独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。
每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者的处罚决不手软。
3、多元化
2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须现在就认真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。【娃哈哈老总】
宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。
宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。
在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。
4、开明集权
宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为
《商战不倒翁——宗庆后》封面
在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。
宗的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 。
5、全民营变身
宗庆后强调，2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。
媒体披露，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”，控股多家娃哈哈非合资公司，甚至出现交叉持股现象。目前，在娃哈哈40余家非合资公司背后，已统计出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家，在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重，而这些非合资公司也为其带来巨额的利润。
[18]6.创业精神不能丢 哇哈哈25岁再起跑
[18] 2012年6月“功成名就”的娃哈哈掌门人宗庆后，又一次满怀激情地开始了新的创业。零售业，是他下一个突破口。
娃哈哈才走了25年，一个25岁的青年，正是朝气蓬勃向前冲的时候。以前“年纪小”，企业没有足够的能力，要小步走;现在发展到一定规模了，动力强了，就要跑起来。不能守着以前的那些荣誉过日子。 经过多年积累，我们去尝试一个新业态的资金保障完全没问题，而作为一个年轻的企业来说，适当时机做多元化的尝试，也是必要的。
现在，40多岁还是年轻人，我60多岁只算是中年人，精力还行。大家说我总是跑外面，没错。今年我在外面跑得更多。 我们经历过很多次的挑战，这我不担心。但企业发展要学会控制风险。
[18]7.政企携手奔“两富”
[18]作为企业家，我担负着社会责任。这份责任，有对员工的，有对消费者的，还有产品供应链上各
娃哈哈企业战略研究
1. 2. 3. 4. 5. 目录 企业调查表 创业史 成长历程 娃哈哈小故事 调查问卷
第一章
企业调查表
第二章 创业史
娃哈哈集团创业纪实
笑眯了眼、笑咧了嘴、穿着背带裤、一顶小红帽顽皮地歪戴在头顶———在今天的中国，几乎没有一户人家不认识这个胖乎乎的可爱小人儿，“他”甚至成了许多家庭不可或缺的“编外孩子”。“他”的名字就是———“娃哈哈”。
从三个人、两口锅子、三个罐子起家，短短13年，如今的娃哈哈已经成长为在全国15个省市建有36家全资和控股子公司、拥有占地500余亩、建筑面积30万平方米的现代化厂房，价值2．05亿元美金的30余条世界一流的现代化自动生产线，总资产40亿元的中国最大饮料企业。 这堪称是一个举世瞩目的奇迹。
然而在娃哈哈人看来，奇迹的发生并没有什么神奇，其实就在一个“勤”字。如果一定要找出什么特别之处，那可能就是，娃哈哈的“勤”是积极主动的、是持续恒久的，是超出想象的。时代的车轮雷鸣般滚过，大时代闪电般前进，而这一个“勤”字所产生的能量，使娃哈哈永远奔驰在时代的最前沿。
回眸娃哈哈的创业史，他们曾打过艰苦卓绝的“三大战役”，每一场战役里都洒满了娃哈哈人的汗水和智慧，一个“勤”字贯穿其中，将每一场“战役”珍珠般串起，最终串成了一条耀眼夺目的企业发展之链。
第一大战役：小鱼吃大鱼
二十世纪90年代的第一个春天，年仅4岁，只有140名员工、几百米生产场地的娃哈哈以8000
娃哈哈企业战略研究
万元的代价有偿兼并了有2200名职工、6万多平方米厂房、已经资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂。 “小鱼吃大鱼”的这一招，在全国引起了轰动。
可是，兼并并不是一帆风顺。兼并的阻力来自双方思想上的困惑。 作为被兼并方，罐头厂的职工抵触情绪严重，这也许是可以理解的：曾经辉煌、曾经荣耀，怎么就“沦落”到了要被一家校办小厂兼并的地步？
与此同时，作为兼并方，娃哈哈人也有满腹的疑虑和不解：三年了，他们跟着宗庆后，夜以继日、吃苦受累、拼死拼活，好不容易才挣下了一份家业，打开了一条黄金通道。现在，企业在银行里有了一笔吃利息也足够支付全厂职工工资的存款，却“平白”的要添上2000多号人，其中包括近600名的退休职工和6000万元的债务———有的职工几乎要跳起来了：这怎么能行？！
能不能成功兼并成了娃哈哈能不能继续高速发展的一道“槛”。这个时候，娃哈哈的创始人宗庆后表现出了超出常人的胆略和胸怀。 说到这里，让我们来看看娃哈哈是怎样从无到有、完成原始积累的，这或许可以使我们更清晰地了解兼并对于娃哈哈的意义有多大。 1987年，娃哈哈的前身———杭州上城区校办企业经销部诞生了。整个经销部，可以动用的资金：14万元；人员：连经理宗庆后在内只有3名，企业从卖4分钱一支的棒冰开始创业，无论是暴雨如注还是烈日当头，宗庆后踏着三轮车送货的身影总是如期守信地出现在客户面前。这家校办工厂的声誉因此鹊起。
真正让企业家喻户晓的，是1988年问世的“娃哈哈儿童营养液”。“娃哈哈儿童营养液”以中医食疗“药食同源”理论为指导思想，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的显著效果而轰动市场。多少户家庭因此不再唱响小孩每餐必须哄骗怒打才能进食的“四部曲”，多少个孩子因此而食欲大增，身强体壮。从杭州到上海、到南京、到江西，娃哈哈儿童营养液的辐射半径越来越大。娃哈哈营养食品厂成了杭城少有的无仓库工厂，等着排队提货的大小车辆令厂门口的道路交通常常为之堵塞。
“娃哈哈儿童营养液”问世三年后，已经风靡全国，销量飞涨、市场供不应求，然而，宗庆后这位娃哈哈的当家人并没有陶醉在喜悦之中，相反，他已经敏感地意识到了危机：若不及时扩大生产规模，市场机遇将会失去。而此时，如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，少说也得三五年时间，到时很可能会陷入有厂房有生产能力却没有了销路的困境。在这进退维谷的时候，娃哈哈毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。
在市政府的支持下，兼并工作艰难而又果断地展开了。职工有“心结”，宗庆后亲自出马，动之以情晓之以理，分析利弊设想前景，为其一一解开。关键时刻，职工们义无反顾地站在了宗庆后的身边。安装月产250万盒的儿童营养液生产线，计划是三个月，可是仅仅只用了28天，竟然就装成投产了。
短短106天以后，被兼并的杭罐厂就因生产经营机制的转变而一举扭转了长达三年的亏损局面，娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势开始大放异彩。第二年，娃哈哈的销售收入、利税增长了一倍多。
事实胜于雄辩。娃哈哈的兼并之仗大获全胜，并且从过程到结果都精彩、漂亮。“小鱼吃大鱼”，为娃哈哈的发展之路铺下了最坚实的基础。
第二大战役：挥师西进
西进，在娃哈哈的历史上是浓墨重彩的一笔。
90年代中期，娃哈哈的生产经营已经初具规模，已经拥有了娃哈哈果奶、纯净水、八宝粥、清凉露等深受市场欢迎的成熟产品。当娃哈哈的事业如初升旭日节节上升的时候，他们没有仅仅“独善其身”，而是开始考虑该如何“兼济天下”。娃哈哈意识到，国家的经济发展不能仅仅依靠东部，只有东西部地区共同发展，才能使国家富强起来，所以，实施西进战略是东部企业义不容辞的责任和义务。同时，独具慧眼的娃哈哈还预见到：开拓西部，将是扩大市场占有率、进一步发展的好机遇。 1994年12月，娃哈哈积极响应党中央、国务院开展对口支援三峡库区移民建设的号召，向四川（现重庆）涪陵进军了。遵循着“移民经费与移民任务总承包”的思路，娃哈哈与当地政府各出资4000万元，兼并了当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。娃哈哈投入成熟的产品、技术和
市场，辅以雄厚的资金实力和品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长。到1999年，创办了5年的娃哈哈涪陵公司累计实现产值82352万元，利税17659万元。
西进首战告捷，还不仅仅是经济效益上的。涪陵位于三峡库区，娃哈哈的到来，解决了许多当地移民的就业问题，创造了人们交口称赞的社会效益。在涪陵公司，1000余名移民得到了安置。同时，娃哈哈落户涪陵，还带动了当地运输及水、电、纸箱等配套工业的发展，就业的机会因此而大大增加。由于出色的对口支援工作，娃哈哈集团公司被国务院评为“对口支援三峡工程移民工作先进单位”，江泽民等多位党和国家领导人曾先后视察过娃哈哈涪陵公司。这些荣誉，对娃哈哈的发展是莫大的支持和鼓励。
西进是一场持久战，几年来，娃哈哈在不断地扩大战区，以期获得更大的胜利。
1997年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区红安投资建厂，结果都实现了当年建厂当年投产，当年分别取得利税3130万元和2312万元的好成绩。随后，在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店等地，娃哈哈相继建立了自己的生产基地。 于是，无论是在黄土高坡还是在白山黑水，无论是在风雪边陲还是在椰树海滨，无论是在繁华都会还是在乡村小镇，都留下了娃哈哈人的汗水和足迹，娃哈哈的产品通过密如蛛网的营销网络销售到了全国的任何一个角落，而分布合理的几大生产基地又成了产品销售坚实有力的大后方。
西进，使娃哈哈初步形成了规模经营，就像一个曾经牙牙学语的孩子，今天，已长成了一位年轻力壮的青年。
第三大战役：挑战洋可乐
1998年，娃哈哈向全国乃至全球的饮料界扔出了一枚巨磅炸弹：以非常可乐为首的一系列碳酸饮料投产了！
对于这种竞争目标明确的新产品，一时间，观望者有之、猜测者有之、怀疑者有之，有不怀好意者甚至断言：“非常可乐，非死不可”。
这一切都是因为竞争对手———可口可乐和百事可乐太强大了。可口可乐和百事可乐均已有百年历史，是全球的碳酸饮料行业的“大哥大”。70年代后期，这两大可乐进军我国市场，发展到目前，已占据了我国碳酸饮料市场一半以上的份额，并且培养出了一大批忠实的消费者。10多年来，国内有许多厂家先后生产过碳酸饮料，但由于或缺乏实力、小打小闹、无法形成规模效应，或产品技术含量跟不上等问题，无不一一败下阵来。曾经有此尝试的国内八大饮料厂已被吃掉了七家，舆论称其为“水淹七军”。
娃哈哈会成为被淹掉的“第八军”吗？还是让事实来告诉你。1999年，投产一年后的非常可乐在饮料行业中异军突起，销量达40万吨，已占全国碳酸饮料市场10％的份额。“非常可乐、非死不可”的“预言”被打破了！
其实，娃哈哈的这一决策并不是缺乏理性的一时冲动。1998年，娃哈哈集团公司的产量、利润、利税和资产规模等主要经济指标已名列行业榜首。在国内，可以说无人能出其右，然而放眼高手如云的国际饮料行业，娃哈哈也许只能算是个“小弟弟”。眼看着入世的大势已不可挡，具有国际竞争力的企业方能拥有下一个世纪的灿烂明天———这一点，宗庆后和娃哈哈人很明白，娃哈哈的发展目标是高远的，是决不安于现状的，是“没有最好、只有更好”。
本土作战，“人和”是最有利的因素。娃哈哈举起的是民族工业的大旗，一句“中国人自己的可乐”，打动了千千万万个中国人的心。民族工业的风采在这一瞬间光华四射。
三大战役，每一仗都打得艰苦卓绝。之所以要战，是因为娃哈哈具有“勤”的性格；之所以会赢，是因为娃哈哈具有“勤”的灵魂。 这一个“勤”字，就是以技术创新、营销创新、管理创新为内容的创新机制；就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神；就是“自强不息、坚韧不拔、勇于创新、讲求实效”的浙江精神；就是“致富思源、富而思进”的中国精神。
娃哈哈人用他们的实干，最好地诠释了这个“勤”字，也得到了最丰厚的回报。在风雨未卜的征途上，一个“勤”字，就是娃哈哈战无不胜的武器。
娃哈哈集团管理体制分析
一、公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析
公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。 饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。
1、市场开发战略
过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。2005年开始， “营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在
有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。
2、产品开发战略
无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。
多元化战略：2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。
最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业 ，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。
除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。
一体化战略：一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
作为超过200亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。如此规模的集团竟然没有副总经理，实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速；但是长期的高度集权会使控制可能会变为独裁式的，当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及
各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多。在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是企业老总说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；当员工们，特别是中层管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率；忠诚管理者可能认为自己为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础。
其管理瓶颈主要存在于以下几个难题：
（1）、低效率、高成本。随着企业规模扩大，人员增多和分工细化，部门和分支机构也越来越多，办公受地域、时间等因素的限制越发明显，企业内部的信息流通和日常沟通无法顺畅，执行、响应、协调的难度变大，效率降低而且成本高昂；
（2）、随着企业发展而带来的业务升级，业务流程变的越来越复杂，一个任务需要多人、多部门、多环节的协作，领导层需要及时有效的掌握第一手资料，并及时给予监督、指导、修正，才能调配各种人力、物力、财力资源，以保证任务顺利完成，而传统的工作方式由于受到时间、地域等诸方面因素的限制，难以很好的进行协调；
（3）、缺乏有效监督手段，降低企业执行力。对于部门、分公司的监督考核是企业管理的重点与难点。对于大型企业而言，下属的分支机构，尤其是异地分公司，由于“山高皇帝远”，企业的领导常常无法及时了解到分公司的运作情况，这就给管理监督造成了很大的困难。而且正因为缺乏有效的监督手段，才使得分公司可以利用各种借口对上级指派的任务大打折扣，降低了企业的执行力；
分权制是指子企业拥有充分的财务管理决策权，而母企业对子企业采取间接管理方式为主的财务体系。（1）分权制的特点：①在财权上，子企业在资本融人即投出和运用、财务收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权;②能够根据市场环境和企业自身情况做出重大的财务决策;③在财务利益上，母企业往往将利益倾向于子企业，以增强其实力。（2）分权制的优点：①子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机;②减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。（3）分权制的缺陷：①难以统一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚至是损害企业整体利益;②弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风险和重大问题，使代理成本增加;作为出资人的母企业，其财务目标的实现也受到不利影响;③财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。
所以娃哈哈要改革集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
娃哈哈
杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，都是在90年代高速成长而享有盛兴誉的大型名牌企业。“娃哈哈·WAHAHA”与“乐百氏·ROBUST”，是中国饮料市场的两大领先品牌，家喻户晓的中国驰名商标。
娃哈哈与乐百氏，是如何高速成长为中国大型名牌企业的呢？“娃哈哈”与“乐百氏”，又是如何跃为中国饮料市场两大领先品牌，塑造成为中国驰名商标的呢？笔者基于寻求答案的目的，愿意根据自己对娃哈哈与乐百氏高速成长全过程的跟踪与思考，来和大家探讨。
娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自已的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是他们走向成功的一条十分突出的经验。
两条战线 针锋相对
娃哈哈集团与乐百氏集团，是中国饮料市场上从1992年至今长达8年之久，针锋相对的竞争老对手。他们市场竞争的领域，都集中在两条路线上—从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场。
1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏在全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
快速跟进市场上畅销的产品，具有上马快、成本低、风险小、效益好的优势，这是成功企业新产品开发的一种重要策略。1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。
1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力压群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。
姓哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但却都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的龙头，一把手都
以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅行无阻的营销网络。可是，他们市场开
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