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第五组组员：黄忠奎、张天林、王雪、顾婷、李丽华、陆桂萍
一、影响人力资源战略与规划的因素有哪些？
1、外部因素：劳动力市场、经济环境、法律环境、国家的产业结构与产业政策、产业生命周期、科学技术环境、产业的市场状况等，其中比较重要的依次有：劳动力市场、经济环境、国家的产业结构和产业政策、法律环境、产业的生命周期。
2、内部因素：企业文化、非正式组织、管理者的管理风格、管理理念、企业人力资源现状、企业的其他部门、工会等，其中比较重要依次有企业人力资源现状、企业文化、管理理念、管理者的风格。
二、分析这些因素如何影响企业人力资源战略与规划，以及相应的对策
1、劳动力市场：劳动力市场是企业外部人员的储备地，通过这种储备企业可以获得所需要的员工，企业员工的能力在一定程度上决定企业目标的完成，因此劳动力市场影响企业的人力资源战略与规划。 对策：企业必须时刻关注劳动力市场的变化，根据劳动力市场的变化制定出合理的人力资源战略与规划，进而达到促进企业发展的目的。
2、经济环境：经济环境具体是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，外部经济景气时就会促进企业的发展，反之，则不尽然。 对策：企业必须时刻关注外部的经济环境，根据经济环境的变化做出合理的调整，制定出合适的人力资源战略与规划。
3、国家的产业结构和产业政策：一个国家的产业政策或者某一地区的产业结构都将会影响一个企业的发展甚至是投资选择。现在的产业
发展趋势是第三产业。
对策：企业在发展或投资的过程中，应当事先分析自己企业的情况，然后根据自己的发展需求选择性的投资，并且在投资之前要了解投资地区的产业结构和相关政策。
4、法律环境：法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家政策方针政策及法律等，这些东西往往制约并影响着企业的经营行为。
对策：企业应当了解并学习所在地的相关法律法规，不要触犯法律的底线，合理的运用法律发展企业，根据法律制定自己的人力资源战略与规划。
5、产业的生命周期：一项产业的产生和发展必定和它的需求有关，新的需求的产生必定会带动新的产业的出现和旧的产业的衰落 。 对策：我们在选择时尽量选择“朝阳产业”。避免“夕阳产业”。
6、企业人力资源现状：企业现有的人力资源是人力资源规划的基础，是企业将来发展的起点，一个企业的战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源。
对策：企业必须了解自己企业的人力资源现状，同时在分析本企业人力资源现状的基础上，制定出合理的人力资源规划，达到收集人才，发展企业的目的。
7、企业文化：企业文化是企业在一定经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、传统习惯等。
对策：管理者要注重企业的文化建设，形成积极向上的企业文化，用企业的文化来管理企业，最终发展企业，加强人力资源战略和规划。
8、管理理念：每个企业都会形成自己的管理理念，管理理念的提升意味着管理水平的提升。
对策：企业应当形成自己独特的管理理念，用管理理念的提升来提高管理水平，运用管理理念来制定合理的人力资源战略与规划。
9、管理者的风格：每个管理者都有自己管理风格，管理者的管理风格会在一定程度上影响企业的人力资源战略与规划。【国家层面人才的战略对hr产业化发展政策和机遇。】
对策：企业应当帮助管理者形成积极向上的管理风格，引导企业向更好的方向发展。
论未来企业人力资源开发的政策选择
一、 未来企业经营的特点
对世纪的到来，人类社会又进入了一个崭新的、关键性的时期。经济发展、科技进步和信息革命推动了世界经济的全球化、市场化进程，企业在迎接知识经济的过程中面临着种种机遇和挑战，企业经营呈现出新的特点。
1．企业经济知识化 现代企业所处的时代是知识经济时代，知识经济是一种智力经济，它以智力资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要的因素。企业发展的关键在于知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术、产品的效率。知识生产率取决于知识的开发与传播，包括：研究与开发、教育和培训等等。一个企业如果没有新的技术、新的知识，并转化为新的产品，那么生产出来的产品越多，积压越多，浪费越大，亏损越严重。在现代企业内部，应用知识提供智力，添加创意成为企业经济活动的核心问题。财富和权力的分配取决于拥有的信息、知识和智力。现代企业对智力资源——人才和知识的占有比在工业经济时代对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要。智力资源成为企业的第一资源，通过教育培养出来的人才将成为企业劳动力的主体。以知识为基础并以知识为增长驱动力，以先进技术和最新知识武装起来的劳动力成为决定性生产要素。人力素质和技能成为企业经济发展的先决条件。智力资源的多寡、开发利用程度的高低决定着企业面向未来的竞争优势。
2．企业经营国际化 随着全球经济一体化以及由于电子技术的发展、信息与网络技术的广泛应用，企业与企业、企业与消费者，特别是国内外企业之间以及他们与消费者之间的距离缩短。生产、市场、消费的国际化使得众多企业的发展都离不开国外市场的开拓与先进技术的引进和利用，企业经营活动有可能在全球范围内进行。
韩国三星集团董事长告诫自己的员工：“国际化是我们在对世纪赖以生存的关键，进入对世纪，不实行国际化，我们就无法生存。”为此，三星集团制定了国际化人才培养策略。
现代企业要树立具有全球意识的国际化经营与竞争观念，制定带有全局性的、分步实施的发展战略和策略，并把培养国际化人才作为战略重点。
3．企业管理柔性化现代 企业管理的对象不仅仅是资本、能源和自然资源，而是更多地对智力资源的管理。知识经济的发展实际上是高新技术的不断开发、应用和产业化，并运用高新技术来组织、协调和监督实施这种开发、应用和产业化，进而组织、协调和不断提高社会经济活动以及其他一切人类活动的质量、效率和效益。管理也随之包含着从产品的研究、设计、制造和物质生产过程，到整个工厂、企业的组织管理。不仅如此，连知识本身也要借助于电脑来开发、创新、升级，即运用知识来管理知识的发展和知识资源的优化配置。企业对知识资源的投入越来越大，智能型工具大量引进，柔性生产方式广泛采用，企业对知识
的管理显得非常重要。企业生产的不仅仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产，是信誉、品牌和知名度。
4．组织结构扁平化 随着信息系统的引进，组织内部上下之间的联系和沟通更加快捷方便，中间层次可大大减少，原先的金字塔型组织结构的纵向体系转变为一种“大森林型组织结构”的横向体系，原先的“烟囱式”组织结构转变为纵横相通的“沟渠式”结构。严格的等级制度被否定，权力层层下放，员工的自主权大大增加，对市场和顾客需求变化的反应速度加快。员工的参与性增强，企业内部采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式，员工的自主性、创造性大大提高。上下之间更多的是伙伴而非从属关系，对员工的管理从强迫转变为说服，激励的手段更多地靠文化而非金钱，企业文化体现以人为中心的价值观，突出以人为本的经营理念。
5.企业构成多元化 主要表现在员工构成的多元化（员工来自不同地区，有不同的文化背景、宗教信仰。生活方式和价值观）、职业构成的多元化环同的员工有不同的职业背景、职业理想和职业途径）。激励系统的多元化（针对不同人的特点设计不同的激励方式）。
6．内外联系网络化 企业的部门、群体之间是渗透而非封闭的，组织的活动以团队为职能单位，而非以个人或群体为单位，企业内部信息沟通与协作效率高，企业同客户、供应商、利益相关者保持密切的联系。未来企业经营的特征，传统人事管理将面
临新的挑战，要求人力资源管理政策必须具有创新性和时代感。
二、未来企业人力资源开发的政策领域 企业人力资源开发与管理包括招募与甄选、培训与开发、职业发展与管理、评价与报酬、劳资问题与处理、员工保障与安全等工作，涉及到选人、育人、用人、留人等一系列环节。归结起来，企业人力资源开发的政策领域主要包括工作体系、员工权力安排、人力资源流动与奖酬体系[1]。
（一） 工作体系
1．工作体系的含义 工作体系主要是指对工作的定义和设计，比如关于生产制造过程的劳动分工与技术应用的问题，关于办公自动化与信息系统的导人问题，关于组织设计与管理目标设定的问题，都属于工作体系领域中的政策问题。所有这些政策影响着人们决策的质量、组织机构与任务的合作。员工才能的运用和对企业投入程度以及个人发展与职业要求得到满足的程度。具体包括工作任务虚术、管理方式、人事管理政策等方面。
2工作内容 工作及其组织方式对人力资源管理具有重要影响，它是实现组织目标的手段，是工作体系的核心，影响到员工收入、福利和自我实现感。它包括需要员工完成的特定的任务、员工的义务和责任以及对员工行为的要求。
3．任务的技术要求 主要是指如何完成工作任务，工作中使用的机器、工具、设备和技术条件等，涉及到完成任务的技术难度和工作量。
4．员工素质 指完成相关工作任务所需要的资格条件，包括员工的技能、能力、知识、经验、人际关系技巧、身体特征、工作态度和对所在组织的认可程度等。
5.监督与管理方式 指管理层如何监督和保证员工任务的完成，主要方法有泰勒的科学管理方法（工作简单化，对员工进行严密的监督，通过时间一动作研究提高生产效率）、人际关系学派的人际关系方法（工作扩大化、工作轮调、工作丰富化）、赫兹伯格双因素理论的工作特征模型方法（挑战性的工作、合并的任务、与客户接触的机会、员工的自我规划和控制以及传统的反馈渠道）和一些辅助方法（如缩短工作周、弹性工作制）。这些方法究竟哪种是最有效的，要根据任务的结构特点、员工素质、管理者的能力和外部环境（如政府的政策和市场状况）来决定。
6．工作任务特性 用于确定任务特性，理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要理论是哈克曼（Hackman）与奥德海（Oldham）的工作特性模型（job characteristics mod－el），如图1示。根据工作特性模型（JCM），任何工作都可用5个核心任务维度描述：技能多样性（Skillvariety，工作对各种技能、能力的需求程度）、任务同一性（task identity，职位对完成一整套工作的需求程度）任务重要性（task Signifcance，工作对他人的影响）、工作自主性（autonomy，员工安排工作内容、确定工作程序的自由度、独立性）和工作反馈（feedback员工获得自己工作绩效信息的程度）。
第1篇：人力资源战略规划
一、总体目标
根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读
积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，
构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。
（1）规范职位名称：
建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。
统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。
（2）划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。
（2）职位管理
员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。
2、规范录用流程
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。
（1）社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：
集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
（2）内部举荐（含自荐）
内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：
举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）
（3）猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
（1）统一规范薪资等级
按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
（2）确定核薪公式
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素
举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：
1500（1＋0。1＋0。1）＋100＊2＝20XX元/月
在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
（3）年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
（4）加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。
年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整
举例说明：如果今年公司统一的
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