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一、 关于目标
保险销售员的故事
有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”
老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！
二、 关于责任
1920年，有个12岁的美国小男孩和他的伙伴正踢足球时，不小心小男孩将足球踢到了邻居的窗户上，将一块玻璃打碎了。一位老人立即从屋里跑出来，勃然大怒，大声责问是谁干的？伙伴们纷纷逃跑了，小男孩却走到老人跟前，低着头向老人认错，并请求老人宽恕。然而老人却十分的固执，小男孩委屈的哭了。最后，老人同意小男孩回家拿钱赔偿。
回到家中，闯了祸的小男孩怯生生的将事情的经过告诉了父亲。父亲并没有因为其年龄还小而开恩，却是板着脸沉思着一言不发，坐在一旁的母亲总是为儿子说情，开导父亲。不知过了多久，父亲才冷冰冰的说道：“家里虽然有钱，但是祸是他闯的，就应该由他对自己的过失行为负责”。停了一下，父亲还是掏出了钱，严肃的对小男孩儿说：“这15美元我暂时借给你赔人家，不过，你必须想办法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快的跑去赔给老人。在当时，15美元是笔不小的数目，足足可以买125只生蛋的母鸡！
从此，小男孩一边刻苦的读书，一边用空闲时间打工挣钱来还给父亲。由于人小，不能干重活，他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗，有时还捡捡破烂。经过半年的努力，终于挣够了15美元这一“天文数字”，并自豪的交还给了他的父亲。父亲欣然的拍着他的肩膀说：“一个能为自己过失行为负责的人，将来一定会有出息的。”
许多年以后，这位男孩成为美利坚合众国的总统，他就是里根。后来，他在回忆往事时深有感触的说：“那一次闯祸之后，使我懂得了什么是责任。”
点评：
三、 关于敬业文化
有位外科护士首次参与外科手术，在这次腹部手术中负责清点所用的医疗器具和材料。在手术就要结束时，这位护士对医生说："你只取出了十一个棉球，而刚才我们用了十二个，我们得找出余下的那一个。"医生却说："我已经把棉球全部取出来了，现在，我们来把切口缝好。"那位新护士坚决反对："医生，你不能这样做，请为病人着想。"
医生眼里顿时闪出钦佩的光彩："你是一个合格的护士，你通过了这次特别的考试。"原来，精明的医生把第十二个棉球踩在了自己的脚下，当他看到新来的护士如此认真时，他高兴地抬起了脚，露出了那第十二个棉球。
点评：
四、 关于问题 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA.外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP.书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数
据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析„„忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是TMD闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么TMD流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还TMD人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
五、关于激励
在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。尔后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。现在谁还要？”还是有人举起手来。 “朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值 20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。”
温馨提示：生命的价值不依赖我们的所作所为，也不仰仗我们结交的人物，而是取决于我们本身！我们是独特的——永远不要忘记这一点！
六、关于督导
从前，山中有座庙，庙里没有石磨，因此，庙里每天都要派和尚挑豆子到山下农庄去磨。
一天，有个小和尚被派去磨豆子。在离开前，厨房的大和尚交给他满满的一担豆子，并严厉警告：“你千万要小心，庙里最近收入很不理想，路上绝对不可以把豆浆洒出来。”
小和尚答应后就下山去磨豆子。在回庙的山路上，他一想到大和尚凶恶的表情及严厉的告诫，愈想愈觉得紧张。小和尚小心翼翼地挑着装满豆浆的大桶，一步一步地走在山路上，生怕有什么闪失。
不幸的是，就在快到厨房的转弯处时，前面走来一位冒冒失失的施主，撞得前面那只桶的豆浆倒掉了一大半。小和尚非常害怕，紧张得直冒冷汗。
大和尚看到小和尚挑回的豆浆时，当然非常生气，指着小和尚大骂：“你这个笨
蛋！我不是说要小心吗？浪费了这么多豆浆，去喝西北风啊！”
一位老和尚听闻，安抚好大和尚的情绪，并私下对小和尚说：“明天你再下山去，观察一下沿途的人和事，回来给我写个报告，顺便挑担豆子下去磨吧。”
小和尚推卸，说自己只是磨豆子都做不成，哪可能既要担豆浆，又要看风景，回来后还要作报告。
在老和尚的一再坚持下，第二天，他只好勉强上路了。在回来的路上，小和尚发现其实山路旁的风景真的很美，远方看得到雄伟的山峰，又有农夫在梯田上耕种。走不久，又看到一群小孩子在路边的空地上玩得很开心，而且还有两位老先生在下棋。这样一边走一边看风景，不知不觉就回到庙里了。当小和尚把豆浆交给大和尚时，发现两只桶都装得满满的，一点都没有溢出。
管理中的奖惩无小事
在心理学上，奖惩是一个很宽泛的词汇，意指能够在对方心理上产生积极或消极影响的任何外在强加措施。管理中能够让员工感到不舒服的任何举措都是惩罚，能够让员工感到舒服的任何举措都是奖励。奖或惩在当事员工自己的心理上甚至在团队中其他人的心理上，都会产生持续的正强化或负强化作用。因此，管理中的奖惩无小事
管理定律：办公大楼法则【教育管理小故事】
帕金森的“办公大楼法则”是,某个组织的办公大楼设计得越完美,装饰得越豪华,该组织离解体的时间越近。他发现,许多生意兴隆的公司、影响巨大的组织都设在不起眼的地方,住在简陋的房屋里,一旦搬进豪华的大厦,便转入衰退的轨道。例如,圣彼得教堂、罗马教堂、梵蒂冈教堂等宗教组织,都是在极盛时开始设计和修建这些教堂,等这些教堂建成时,宗教组织的势力便走下坡路了。国际联盟大厦、英国议会大厦、凡尔赛宫、布伦海姆宫、白金汉宫、英国殖民部办公大楼等政治组织的大楼,都是在落成典礼之后,该组织的权势发生大幅度的下降,甚至带来厄运。帕金森则从科学的角度进行如下推测:一个组织在兴旺发达之时,往往紧张而忙碌,没有时间和精力去设计和修建琼楼玉宇,当其所有的重要工作都已经完成,想到要修建与其成就相称的大楼时,时间和精力都集中到表面功夫上。当某个组织的大楼设计和建造得趋向完美之际,它的存在就开始失去意义。完美的楼堂意味着定局,而定局意味着终结。
事业留人：2010年最时尚的留人方式
日前，全球知名人才派遣和招聘服务商万宝盛华一项调查显示，为防止员工跳槽，2010年大部分企业选择的留人方式将是“事业留人”。此次调查，万宝盛华访问了国内企业的126位人力资源经理，声称为避免员工跳槽，其所在企业将采取“事业留人”方式的占62%。其次为“金钱留人”，占23%，而采用“感情留人”的比例仅为15%。在“事业留人”上，企业选择“帮助员工制定未来职业发展目标”这一方式的，占52%，其次为“提供个性化的学习和发展机会”，如在职EMBA培训、工作轮岗等，占
20%。与“事业留人”相对应的另一份调查显示，28%参与调查的职场人士把“升职”作为首选项。在首选升职的人群中，70后升职欲望最强烈，即30-39岁人群占68%。万宝盛华建议人力资源管理者，提高员工参与企业经营活动的深入度，给员工更多说出自己改进工作想法和建议的机会，以提高他们在公司归属感。
下一个十年企业发展将从企业再造转向面向客户的方方面面 “技术可以深刻改变商业和影响商业”，这样的理念已经在新世纪的第一个10年深入人心。在过去的10年中，中国企业已经完成了从商业个体到全球化、从粗放到集约、再到虚拟化管理的演化过程。企业的演变历程从偏重企业内部的“点时代”逐步转移到偏重产业链的上下游的“线时代”，再到“网络时代”，后一个演变更加偏重于跨行业和跨区域。善于创新，被称作世界信息技术圣地的美国硅谷，近年来开始大炒特炒绿色经济概念。据专家介绍，清洁能源既代表了一种新兴经济，充满了无限商机，又能对陷入危机之中的世界经济起到拉动投资、扩大就业的作用。绿色、低碳已经成为了技术发展的主旋律。同时，随着3G的应用和互联网应用技术对企业的渗透，人们对新商业模式、新渠道、新的合作关系等层面进行创新尝试的探讨也愈加激烈。在这个新的时代，互联网技术的更迭和推陈出新，为企业注入了新的发展动力。这个时期，善于利用技术再造商业模式、优化业务流程与管理的企业，可以主动改变行业的竞争格局与游戏规则，继而改变整体商业环境。几乎可以肯定，在21世纪的第2个10年，无线互联将得到大发展。这种趋势将催生出手持终端的革命性变化。人们越来越多地转向无线浏览和搜索，而移动网络上的社交网络和视频分享也在迅速增长，操作更加便捷高效的新终端和智能电话的出现，会使人们把更多的娱乐、网络购物和银行操作迁移到无线网络上来。在种种新技术力量的推动下，企业的发展也从上一个10年基于内部管理的企业再造转向了面向客户的方方面面。只是，在经济危机之后，技术对商业的影响力已经不会再像前10年那样百花齐放和漫无目的，商业对技术的反应也表达得更加理性和冷静。
励志故事：晚上8点至10点之间
台湾商界奇才陈茂榜15岁时,由于要负担家计被迫辍学到当时台湾第二大书店——“文明堂”当店员,他每天从早到晚要工作
12个小时。他白天在书店工作,晚上住在店里,所以每天晚上9点打烊后,书店就变成了他的私人书房,或坐或卧,任他遨游。他把读书当成了嗜好与享受,依照自己的兴趣,先从小说、传记等通俗读物读起。日子一久,他渐渐养成了每晚至少必须读两小时书的习惯。久而久之,通俗读物逐渐不能满足他的阅读需求了,他开始涉猎经济与管理等专业性较强的书籍。他在“文明堂”工作了8年时间,也读了8年的书。他说:“初进‘文明堂’时,我只有小学毕业程度;8年后离开时,我的知识水准已经不亚于大学生了。”8年的自修为他奠定了日后成功经营企业的重要基石。在世界各地演讲时,陈茂榜总不忘对听众说:“记住这样一句话:一个人的命运,决定于晚上8点到10点之间。”
管理故事：盗亦有道
有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都跑掉了。好不容易甩掉了police，两人上气不接下气，瘫倒在地上。徒弟说:“师父啊师父，要是这个世界上没有police，该有多么美好啊！”师父骂道:“放屁！要是没有police，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不解。师父“语重心长”地说:“你只知其一不知其二啊！你想想，如果没有了police，是不是大家都敢去偷、去抢了？正因为有了这些police，把那些能人挡住了，我们才有生存空间啊！和他们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢干的事，才混得一口饭吃吗？有了police，才有我们啊！没有police，哪里有我们的好日子过啊！”任何事物都有两面性。这就要求我们在识人、选人，或解决、处理问题时，一定要从各个方面做全面的分析，力求客观、透彻，而不能“只看一点，不顾其余”！
瓜子理论:员工激励与管理
通过日常生活中的嗑瓜子，我们有以下发现：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„„停不下来；3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。首先，我们要学会分解任务，
把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。
管理故事：真正的果断
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。4个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开革，能者则获得提升。下手之快、断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管说了一个故事：“我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”点评：在搞清楚真相之前，就盲目行动，那是鲁莽，不是果断！中国人多喜欢这种貌似的“果断”，结果，要么使事情越来越乱，要么使大家产生一种流于表面的工作风气，贻害无穷！
管理铁三角：制度流程机制
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可两个儿子却给妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因
为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。从这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”。它给我们日常管理的借鉴意义在于：我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。
作为管理者，不妨用"管理铁三角"审视,梳理一下您的流程：
1. 您的管理是仅仅靠制度来管理吗？
2. 您的流程有可信赖的制度来护航吗？
3. 您的流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？
七个顿悟让你销售更轻松
顿悟1：除非被证明无罪，否则销售人员应推定为有罪。尽管你我知道销售是企业的灵魂，是帮助人们的好方法，但是大部分群众倾向于带着怀疑看待销售。
顿悟2：当你感觉到压力时说明你做的不对。如果你持续不断的在每个季度末手忙脚乱，绝望的想要完成销售数字，说明你没有很好的管理时间，没有彻底的考虑过销售过程。
顿悟3：不要回答没有被问到的问题。提出你的潜在客户尚未考虑到的问题是最容易破坏整个销售的。
顿悟4：一种意见不能达成共识。人的本性会听取一种意见并使之成为最后的判断。不过，一种意见是毫无意义的。仅仅因为上一个潜在客户认为你的提案不过是浪费时间，并不意味这下一位潜在客户会有同样的感觉。
顿悟5：始终保护客户的自尊。
【管理小故事】
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
本章知识体系
作为管理的一个职能，领导职能的作用主要是通过有效的领导行为和领导方式，对下属产生影响力，带领和激励组织中的成员去实现组织目标。因此，管理的领导职能主要是通过激励、指挥和沟通去影响组织成员的行为，提高下属工作的积极性，接受领导的统筹安排，使组织成员为实现组织目标而共同努力。
所谓领导，它是一种影响力，是影响个人或群体向着目标迈进的行为或力量，引导人们去完成特定目标。要使领导有效，必须掌握并灵活运用领导理论，即领导特性理论、领导行为理论{包括领导连续统一体理论、领导方格理论—领导的五种典型领导方式（包括放任型、任务式、关系型、中庸式、集体型领导等}和领导权变理论。同时，还要灵活运用激励理论去激发人的动机和内在动力，使人奋发向上，为实现组织目标而努力奋斗。激励的主要理论包括内容型激励理论（马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论）、过程型激励理论（包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论）和行为改造理论（包括强化理论等）；最后还要求的理解沟通的定义方式等。
案例
案例1、谢丁的选择
一、案例介绍
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意到他。另一
个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式，但谢自己心里也明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人，李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”，经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到，他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。
秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给以多少考虑，因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策，自己从没有勇气说出自己的主张。
（来源：/jwc/news_show.asp?id=1326）
二、案例分析要点
公司任命领导的时候的依据（应该根据岗位的特性和需要等），同时应该有一个有效地标准和机制。
三、思考、讨论
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析，请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?
案例2、哪种领导类型最有效
一、案例介绍
A公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。三人分别持不同的观点。
1．约翰
约翰是生产部经理，他对本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当他遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的人去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。约翰认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
约翰认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据约翰说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下级如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
2．波特
波特认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
波特称，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。波特不愿意为难别人。他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．查利
查利说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查利承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查利看成是朋友，而查利却不这样认为。
查利说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查利认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像波特那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查利的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。 （来源：/p-77884546009.html）
二、案例分析要点
1、布莱克和穆顿的管理方格理论
2、原则上来说每种领导方式在特定的环境下都是有效地，但是我们还是提倡战略型的领导，对生产对人都很关心，这样有助于企业的长远发展。
三、思考、讨论
1、你认为这三位经理各采取什么样的领导方式？
2、每一种领导方式在特定的环境下是否都有效？为什么？
案例3、管理理论真能解决实际问题吗
一、案例介绍
海伦、汗克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汗克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期 两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对我们这样的公司一是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。个中的艰辛你们大概都深有感触吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果说每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能
预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。顾客也不希望我们„逼‟他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
汗克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
（来源：罗昌宏、彭彬《管理学》上海财经大学出版社，2009年6月）
二、案例要点分析
系统理论；领导理论（包括的领导特性理论、领导行为理论、领导权变理论、行为改造理论等）；麦格雷戈的X、Y理论，X理论认为人天生是懒惰的，不想工作。Y理论正好与X理论相反，认为人性善，人是愿意通过工作去实现自我价值的。
三、思考、讨论
1、你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？
2、如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？
3、你认为汗克关于激励问题的看法怎样？他的观点是属于哪一种管理理论的观点？
案例4、句容石油化工集团总公司
参赛题目：《特别的爱给特别的你》
内容简介：
热爱学生是教师的天职，教好每一个学生是教师的责任。作为班主任，更是学生学习，生活，人生的领路人，但在平凡的班级管理中，我们会遇到不同性格，不同类型的孩子，我们如若用一个标准，一种方法去管理和教育他们，这是不科学，也是不符合教育规律的。我们总是想给他们最好的教育，可什么才是最好的教育。本文就和大家一起分享，特别的爱给特别的你—“笑星”刘洋的故事。我没有丰富的经验，也不是专家，但我有着一个无比热爱和不放弃任何一个学生的信念。我最大的心愿，是我的每一位学生都能不断进步，快乐健康的成长。
“学高为师，德高为范”，这是每一个教师都应该铭记在心，并且用来作为自己行动指南的一句话。它告诉我们，一个优秀的教师不仅要具备丰富的知识，更要具备良好的师德，使自己所教的学生，不仅在学业上有所收获，更要学会如何做人。在我开始走向工作岗位的
第一天，尤其是担任班主任工作以来，总是要求自己，不仅要传道、授业、解惑，更要注重对学生的思想教育，做到关心他们的生活，关注他们的思想,尤其是那些“双困生”们，我更是对他们体贴入微，细心关照。在我接手一个新班级的时侯，我总要先对学生的家庭有一个系统的了解，掌握他们的性格和脾气，爱好和特长，努力寻找出因人而宜的灵活的教育方式。面对偶然犯错或冒犯自己的学生，我总遵循“平等，尊重，合作，发展”的育人理念，给予每一个学生切实的人格尊重。
今年，我再次担任了班主任工作，成了七年级2班的班主任。从开学第一天报到我就发现我们一名男生，名叫刘洋，特别的活跃，表情也很奇怪，班里同学都喊他“笑星”。我不禁心里在想，这学期我工作目标已经出现了。经过了解我对这个同学的基本情况有了初步的了解，他的父母离异，是家长和老师都管不好的孩子。他在学校里曾经都是“很难管”的学生，小学时都是令老师头疼和放弃的对象，所以我心里还真是有点“犯怵”。对于我这个刚上班一年和他的姐姐差不多大年龄的女孩，我能管好他吗?但我内心也更清楚如果我管不好他，我的整个班级就完了?我不是一个轻言放弃的人，因此爱心与责任再一次增强了我的自信心：一定要让这“笑星”改掉过去的坏习惯！
果然不出所料，开学第一周“笑星”就出现问题了，他在班里大声说笑，上课接老师话，并且课间还有追逐打闹和骂人的现象，在班里引起了很坏的影响。于是，我找他谈了心，希望他能严格要求自己，能够改变自己，让自己成为老师的骄傲，成为同学们真正的朋友，他
态度还好，并下定决心努力让自己成为老师和同学都喜欢的学生，然而没过半天，他便又忍不住了，英语课上他不停地说，致使老师不能正常上课。我就把他叫到办公室，没批评他，我说:“听说你会讲笑话，那今天你给老师讲个笑话吧!讲好了，我就不批评你了！”他一听，就问：“真的吗，老师？”我点点头，然后他开始讲，但我不停的问，或者发表我的看法，这时他急了，然后喊着说：“老师，你挺我讲完不就知道了？是我讲啊！”我急忙趁机说，你也知道着急，那老师上课时，你不知道是老师在讲吗？这时，我才看到他惭愧的表情，不说了。之后，我了解他在课上插话的次数越来越少了。
可是，他好做恶作剧，总是让班里不安静的行为还是没改。我就在晚上放学后找到他，和他谈心，让他说说对老师的看法和心理的想法。我发现他虽是个习惯不好的学生，但他懂得很多，有理想和目标，但他的价值观和思想存在一定问题。我对他进行了疏导，并从家长，老师和社会的三个方面引导他。其实，这次谈话最大的收获是我发现这个孩子语言表达能力强，心态乐观，应变能力特别强，并且他很想说笑话，特别有幽默细胞。正是，因为这，他才会有上述让别人不理解的表现吧！那我该怎么办，阻止他，我觉得这不是办法，因为教育是发现并发挥学生的特长，而不是抹杀他的天赋。我不能这么做，其实我更明白他更需要老师的关注和爱护。
正在我举手无措时，我接到学校通知说，要举办素质教育第二课堂，挖掘每个学生的潜力。我第一个想到了他，我想既然他对笑话如此爱好，为何不在笑上做点文章呢？与其强硬的阻止倒不如想办法疏
导。心中有了主意，我在他又一次恶作剧后，心平气和地与飞天开始了交谈。也许是我的平静让他觉得意外，他主动承认了自己的错误，但不答应放弃说笑话的爱好。于是，我顺水推舟地与刘洋签定了一份“君子协议”：如果他能够在这次表演中被选中，那么我每周给他专门安排一个时间说笑话。他欣然接受了，从此以后他收敛了许多，学习上也有了明显的进步，在这次月考中他进步了十个位次！同时，他的节目也收到校领导的一致好评！他高兴极了，我也欣然兑现了自己的承诺，允许他每周讲两个笑话。此后的一段时间里，他比以前更加努力了，他在给我的心里话中写到：老师您是一位非常讲信用的老师，我很佩服您，也很感谢您，放心吧，我会努力的！
刘洋的经历再次使我明白：热爱一个学生就等于塑造一个学生，而厌弃一个学生无异于毁坏一个学生。每一位学生都渴望得到老师的爱，尤其是那些“特殊”的学生，容易形成特别性格，这就要求教师真诚相待、热情鼓励、耐心帮助，用师爱的温情去融化他们“心中的坚冰”，让他们在愉快的情感体验中接受教育。只有这样，才能保证教书育人的实效，学生才会“亲其师，信其道”，进而“乐其道”。
我只是一名普通而平凡的中学教师，也只是做了一些每一位老师都该做的工作。但我深深懂得：爱是教育的灵魂，人格是第一教育力，道德是第一影响力，有了爱生如子的真情，有了魅力四射的人格，有了感人至深的师德，老师又怎能不成为学生心中最可爱的人，学生又怎能不在潜移默化中深受教育，学校又怎能不成为学生依恋和眷恋的精神家园？！
我的班级管理小故事
在我们这个班级里，同学们都很天真活泼可爱。有时候做事会让你哭笑皆非，有时会让你怒火冲天。总之，要想管理好这个班级还需要耐 心与爱心。
十个手指伸出来都有长短，班里的学生也一样，总有几个后进生。平时他们该带的东西总是没带，作业总是做不完，为此我大伤脑筋，急得直跺脚。家人常常笑我几个学生都摆不平。我决定和这两个学生打心理持久战。我找他们谈心，告诉他们只有认真完成作业才能提高学习成绩，学习并不是难事，关键要靠自己平时自觉完成学习任务。我开始在课堂上关注他们，用自己的眼神提醒他们认真听课，必要时语言提示，及时鼓励。他们的作业我持久跟踪，要求小组长负责，课代表记名，我亲自检查，如果他们作业做不完，必须留下来做完。遇到不懂的问题我耐心讲解，渐渐地这两个学生明白了不做作业是不可能的事，只有认真完成作业才能得到老师的表扬，同学的认可。看着他们认真的做作业，我的心里别提有多高兴。我想恒心、爱心、耐心是我改变他们不良学习习惯的动力。
从这件事中我明白了：只要真心付出，就会有收获。
【管理故事】
由一块布开始的
有一位禁欲苦行的修行者，准备离开他所住的村庄，到无人居住的山中去隐居修行。他只带了一块布当衣服，就一个人到山中居住了。后来他想到当他要洗衣服的时候，他需要另外一块布来替换，于是他就下山到村庄中，向村民们乞讨一块布当衣服。村民们都知道他是虔诚的修道者，于是毫不考虑地给了他一块布，当作换洗用的衣服。
当这位修道者回到山中之后，他发现在他居住的茅屋里面有一只老鼠，常常会在他专心打坐的时候来咬他那件准备换洗的衣服。他早就发誓一生遵守不杀生的戒律，因此他不愿意伤害那只老鼠，他向村民要了一只猫来饲养。
得到了猫之后，他又想到了：“猫吃什么呢？我并不想让猫去吃老鼠，但总不能跟我一样只吃一些野菜吧！”于是他又向村民要了一头奶牛，这样那只猫就可以靠奶牛生活。
但是，在山中居住了一段时间以后，他发觉每天都要花很多的时间来照顾那头奶牛，于是他又回到村庄中，找了一个可怜的流浪汉，带这无家可归的流浪汉到山中居住，帮他照顾奶牛。
流浪汉在山中居住了一段时间后，他跟修道者抱怨：“我跟你不一样，我需要一个太太，我要正常的家庭生活。”修道者想一想也有道理，他不能强迫别人一定要跟他一样，过着禁欲苦行的生活。
这个故事就这样演变下去。半年以后，整个村庄都搬到山上去了。
做好任何事都要明确目标，并基于目标看待眼前的问题。万不能为了解决一个问题，去创造一个更大的问题，最终南辕北辙！为此，决策者必须时刻谨记目标，并学会通过二次决策，来保证一次决策的质量。
【目标管理】
目标管理的七个经典故事
第一个故事：爱丽丝的故事【教育管理小故事】
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。【教育管理小故事】
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
第二个故事：游泳的故事
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到„„
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标
制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。 最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
第三个故事：石匠的故事
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！
第四个故事：保险销售员的故事
有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”
老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！
第五个故事：马拉松运动员的故事
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼„„这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
第六个故事：幸岛短尾猴的故事
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他
自主管理小故事
506 周宣辰
大家好！我是五（06）海葵中队的自律委员周宣辰，负责管理班级的卫生工作。班级的卫生分为两大块，包干区卫生和教室卫生。为了让天鹅章周周飞进我们的班级，我从班级中挑了几位得力助手，我把他们分成两队，一队专门负责包干区卫生，还有一队负责教室卫生检查。我规定以小队为单位，每天轮流打扫班级卫生，一天两扫。轮到的小队同学早上7:05到校开始打扫，到7:20分结束，中午午睡后这段时间进行打扫。无故不参加打扫的同学要扣星，还要在第二天打扫中补上。我和几个同学一天两次检查，早上一次和下午一次。检查过程中发现卫生保持特别干净的小队加分予以表扬，特别不干净的小队在黑板上点名批评，还要扣分。如果一天中两次检查都特别干净的小队在原来加分的基础上再加上20分。检查中发现某一位同学的地面或桌面特别不干净，我会督促他（她）马上清理干净，然后一天多次检查他（她）的卫生，知道她养成好习惯为止，然后在第二天的三J总结中予以表扬，并加星，还给她（他）所在的小组予以加分，让其深深地感受到自己与小组紧密相连。
我作为班级的卫生委员，我会继续努力做好这项工作，让班主任放心，让班级同学安心。
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