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xx有限公司责任公司招聘启事
招聘要求：
详细内容一定要具体写明招聘的人员等具体事务。
1.公司介绍：
xx有限公司责任公司成立于xx年xx月xx日，属于民营企业，目前为xxx行业领军企业，年营业额xxx元，公司员工.....企业文化等等都是招聘启事要写清楚的。
2.需要招聘员工的具体要求：
年 龄：
性 别：
学历要求：
能力要求：
岗位职责：
工作经验：
其他要求：
工作待遇：
以上是任何一篇招聘启事范文需要的内容！
3.面试者请提供个人简历及××证件，以及应聘流程。
4.面试具体描述：
时间：xxx月xx日
地点：在xxx进行面试或者复试！
落款x有限公司责任公司人事部
联系地址：xxxx省xxx市xxx
联系人：某某
电话：xxxxx
公司网址：xxxxx
招聘启事模板
招聘岗位
销售总监 1人
招聘部门：销售部 要求学历：大专及以上学历 薪酬待遇：面议
工作地点：
岗位职责
1、打造一支专业化的销售团队，带领销售团队完成公司的年度销售目标；
2、参与公司销售目标的制定，建立销售目标实施方案并贯彻实施；
3、参与公司产品的开发与定位，参与公司的产品推广活动的策划与组织；
4、参与大项目的洽谈与跟进，指导并协助营销经理解决项目跟进中的问题并最终签约；
职位要求：
1、 大专以上学历，市场营销或理工科相关专业，5年以上市场营销工作经验，熟悉教育市场，有10以上销售团队管理经验；
2、具备较强的市场洞察力、渠道建设能力、客户开发能力、培训能力以及团队建设能力；
3、具备职业经理人素养，具有较强的组织、计划、控制、协调能力，有丰富的市场营销策划能力，能够激励并引导团队实现销售目标；
4、具有较强的人际交往能力和较高的谈判技巧；
5、愿意承担工作压力及接受挑战，能够适应经常性出差的工作要求。
区域营销经理 5人
招聘部门：销售部 要求学历：大专及以上学历 薪酬待遇：面议
工作地点：
岗位职责
1、负责指定区域公司产品的销售与推广，管理维护客户关系；
2、根据公司市场营销计划，推动并完成区域销售指标；
3、开拓新市场，发展新客户，增加公司产品的销售范围；
4、负责销售区域市场信息的收集及竞争对手的分析，并制订产品销售推广策略；
5、负责销售区域内公司市场推广活动的策划和执行；
6、建设并管理区域销售团队。
职位要求：
1、 2年以上销售相关工作经验，熟悉教育市场，有教育系统从业经历者优先；
2、具有良好的组织能力、沟通能力、商务谈判能力，富有责任心和团队合作精神；
3、做事积极主动，能吃苦耐劳，有良好的营销职业道德和素质；
4、愿意承担工作压力及接受挑战，能够适应经常性出差的工作要求；
5、有一定的团队管理工作经验。
销售助理 10人
招聘部门：销售部 要求学历：大专及以上学历 薪资待遇：面议
工作地点：
岗位职责
1、负责协助区域经理开展工作，达成销售业绩
2、通过对客户的拜访与沟通，维持客户与公司的良好的相互信任的合作关系
3、辅助销售经理进行对特定领域的新客户群体进行信息收集与初步沟通，取得新客户对公司的认知，并提高新客户对公司所经营产品与解决方案的认可度。
职位要求：
1、具备踏实肯学的工作态度，良好的沟通及公关能力；
2、较强的观察力和应变能力，良好的独立工作能力和人际沟通技能；
3、做事积极主动，有强烈的责任感和团队合作精神；
4、愿意承担工作压力及接受挑战，能够适应经常性出差的工作要求
此岗位欢迎应届毕业生投递。
行政专员
学历：大专及以上学历 薪资：面议【招聘介绍优势和技能怎么写】
工作地点：
职位要求：
1、熟练使用办公系统软件；
2、沟通能力强，有外联能力，耐心、细致，
3、工作热情，责任心强，具有良好的团队意识。
岗位职责：
1、开展人员招聘、入职、考勤等方面工作，
2、协助部门经理完成日常行政工作，处理公司内务；
3、负责公司内部的行政后勤事务
2、负责公司内部的文档、资料管理
自我特长及优势
1.本人责任心强，责任心是工作的动力，是创造力。有了责任心才会有完成工作任务的信心，几年来我一直坚持原则，按时、按质、按量完成工作任务。
2、本人思维缜密，工作认真仔细。TPM工作比较繁杂，涉及的方面比较多，在有强烈责任感的同时还需要一颗在全神贯注的心，专心致志方能得心应手。
3、本人领悟能力较强，有执行力。能准确的领会上级的指示精神，并且不折不扣的执行上级分配的任务。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。 4、本人善于学习和思考。唐代文学家韩愈曾说：业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。人的进步都是在不断思考与总结中取得的。我认为做好TPM工作必须要不断的学习总结，把TPM实施过程中效益明显的留下，制定好标准，全面的推广，创造更大的效益；把TPM推进过程中存在的问题点不断改良，达到最好的状态，创造更大的效益。
5、本人语言交际能力较强。沟通是信任的桥梁，良好的沟通是工作效率的保证。TPM工作要负责配合相关部门布置各项工作，并对班组TPM工作进行检查指导，在与各部门，各班组人员打交道时，需要良好的的沟通与交流，才能使TPM工作顺利进行。
6、本人有团队意识，乐于助人。低头蛮干只会让工作变得枯燥无味，团结合作会让工作事半功倍。帮助他人，快乐自己，团结和谐的集体更有竞争力和创新力。
招聘1
企业招聘工作问题和对策的分析
招聘作为人力资源管理的一项重要职责，它的功能就是要为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才，已经成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此就愈发显得重要，而这象功能正是通过招聘录用来实现的。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。
一﹑招聘工作的6R原则
既然招聘工作对于一个企业来说是如此的重要，那么他就要按照一个合理规范的原则来执行。通常来讲，良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：
（一）恰当的时间（RIGHT TIME）。这就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。
（二）适当的来源（RIGHT SOURCE）。就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。
（三）恰当的成本（RIGHT COST）。就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。
（四）恰当的人选（RIGHT PEOPLE）。就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。
（五）恰当的范围（RIGHT AREA）。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可。
（六）恰当的信息（RIGHT INFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容，任职资格要求，以及企业的相关情况作出全面而准确地描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。
二、我国企业招聘工作的现存问题
（一）规划性的缺陷
有关调查显示，有书面的，正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。
（二）科学性不足
中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化，流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化，系统化的理论还未能普及开。
（三）专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题，实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的，集中表现在招聘形式的单一，招聘需求的把握这两方面。
三、完善我国企业招聘工作的对策
（一）制定合理的招聘计划
1． 准确的岗位定位。企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准备定
位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。因而针对企业未来的发展，需要人力资源从业人员对企业战略进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能
使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。【招聘介绍优势和技能怎么写】
2． 选择合适渠道。寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。
在明确招聘需求后，定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方法是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才。但是，无论采用哪种方式招聘，都必须考虑企业的招人和用人观念，详细分析岗位性质，才能有针对性找到企业需要的目标人群，招聘到最适合企业发展的员工。
3． 科学的面试过程。面试是招聘体系中最重要的一环，主要用于员工的终选阶段。面试是
指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甑选方法，决定着企业能否成功吸引并甑选到合适人员。
4． 面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下，通过对应聘者进行提问，
对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价，并对比应聘者的素质测评报告，最终决定是否录用。为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法，都必须精心设计面试的问题。以便使最适当的人员得到最适当的职位，提高人员和岗位的和谐性。
（二）提高招聘人员的素质
1．招聘人员是企业形象的代表者。招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。单位再好，招聘人员的素质不佳、态度不好，也会影响单位在人才中的形象，影响人才对用人单位的选择，削弱单位对人才的吸引力。
2．招聘人员是企业人才竞争的实施者。招聘人员处于人才竞争的第一线，是吸引人才的第一环节。一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才，首先体现在招聘人员的态度上。试想，对人才怠慢、无礼的招聘人员怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？优秀的招聘人员有利于增加强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，有利于提高人才招聘的效果。而低素质的招聘人员则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在招聘单位其他条件差不多的情况下，招聘人员的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。
（三）根据企业自身的实际需求来录用员工
1．避免盲目的招聘行为。从招聘的定义中，招聘的本身即为一种行为过程。因而在这种行为过程中，需要坚持贯彻科学而理性的用人价值观念，强调行为的计划性，这样才会拥有良好的结果，达到招聘的目标。反之，没有长远的、战略性的人才需求与供给规划，不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘。这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。
2．避免人岗不匹配。目前企业中的人力资源工作从业人员面对企业招聘需求的时候，往往只从表面上去分析岗位的职能要求，对招聘对于企业的用人观念没有做客观深入的探索。因此，在没有明确招聘岗位前提条件下的招聘行为，必然导致对求职应征者的基本素质要求把
握不到位，达不到人员和岗位的合理衔接，结果如入职到岗的人员不是“大材小用”，就是“小材大用”。
3．避免人才“高消费”。有的企业和人力资源从业人员在招聘过程中，往往一味地要求招聘到“完人”，寄希望于应聘人员各方面都能完美无缺，对于应聘人员的素质要求远远高于岗位的实际需求，而忽视个体差异及工作差异原理，这种片面而错误的招聘和用人观念，必然导致招聘不到员工或公司员工的离职率高。
结束语
可以毫不夸张地说，招聘工作的成功与否，决定了一个企业是否能够良好地发展下去。人才是稀缺资源，人才竞争在21世纪定会愈演愈烈，一个企业只有做好招聘工作，招到合适的人才，才会持续发展下去。
招聘2
提高面试有效性的分析
一﹑传统面试效度不高的原因
所谓传统的面试是指结构化面试，企业大量的面试实践已经证明，这种面试的效度并不能够令人满意，事实上，影响传统面试效度的因素有很多，至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题：
（一） 面试行为不清晰
一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的，充满了随意性。在一些面试考官的头脑中，往往把面试当成了一个十分孤立的行为，他们似乎为了面试而面试。在面试现场，或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉。如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理，自炫心理和定势心理的话，那么，这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了。
正确的做法应该是，考官在面试实施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正确的行为展现这一思路，该行为具体包括以下四个环节：
岗位标准应该是第一个环节。招聘管理者在面试之前，应该对需要填补的岗位进行分析与研究，并制定出准确的岗位标准。第二个环节包括考官要进行的三个行为，即对应聘者提问﹑观察和倾听。目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息。这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节。第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比。最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上，做出判断。通常，判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数。
（二） 岗位标准错位或缺位
所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。例如，某公司要招聘一个总经理助理，面试时，考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽，身材是否苗条。却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟通能力﹑协调性等等。
所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。通常，一个明显的现象是，考官面对应聘者时，无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次，应聘者以往的工作经验和工作技能；最后，来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求。而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了。
显然，没有经过科学和系统的工作岗位研究，是无法制定出全面和准确的岗位标准的。据统计，因为标准的错位和缺位，导致面试失效的比率占到了50%以上。
（三） 获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧
从正确的面试思路出发，面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧，对应聘者进行全面的考察。而实际上，一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的，对于观察和倾听手段的配合使用非常有限。即便有观察和倾听，也缺乏这方面技巧的专门训练和使用。或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则，缺乏对身体语言和面部表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别。
（四） 对应聘者提供的信息难以正确判断
即使有些岗位明确提出了素质上的标准，但是，面对应聘者的回答，考官们对此却表示难以作出判断。例如，针对“抗压能力”，考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”一名应聘者的回答是“在面对一大堆的工作时，却无奈得发现完成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。但是，我会努力克服一些困难，争取在规定的时间内完成任务。”
确实，考官们认为这是他们常常得到的回答。显然，这种回答所反映的信息并不能保证是真实和全面的，因此，很难依据它与标准进行对比并做出判断。原因是，反馈的信息只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识，或者说，只是具备了某种认知水平，但是在实际行为上到底达到了一种什么水平，他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的抗压能力，单凭这个回答，谁也无法保证。
二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性
（一）搭建岗位胜任素质模型平台
根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量，可以发现，大部分考官所提出的问题都是经验﹑知识﹑技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分却没有针对性的提问。有研究表明，该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心的素质，这也被称之为情商。情商对绩效的贡献率甚至达到了80%以上。
可见，要想准确确立岗位招聘标准，必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台。
目前，一些有实力的跨国集团，还有一些国内的标杆企业，早已开始根据素质模型的建立确定了岗位的招聘标准。例如通用电气公司的“4E”领导力标准；摩托罗拉领导力4项标准；万科“TOP”领导力模型的8项标准：百事公司领导力6项标准。可以认为，竞争力强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人，首先是与公司准确地确立了高绩效经理人的标准（素质模型）有关。
（二）关注应聘者过往的工作行为
曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销售员职位，菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员，并对她表示怀疑，但是这个妇女的面试特别的好，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过去在相关背景中的行为（例如，劝说一位制片人给她一个角色）使菲利普先生相信，她拥有成功得完成销售工作所需要的素质。她就这样得到了这份工作，并最终打破了所有的销售记录！
案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功，其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质，把面试的关注点从听她说转移到看她做，也就是了解应聘者曾经做过了什么。这一面试方法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法。
该方法具有真实性的理论依据是，个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。因此，个体过去的行为可以看作是未来行为表现的最佳预测因子。所以，应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮助考官对其未来的行为和绩效做出判断。
考官在面试时所提出的面谈问题，是根据真实的工作场景而提出的，这些场景通常又都与针对目标岗位的胜任素质有关。
该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提，这就有效地避免了传统面试缺乏准备和清晰的衡量标准这一难题，从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的主观性。
考官依据这一方法提出的问题，并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能的会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有岗位所需的素质。这样一来，考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的，而不是基于可能的行
谈谈你应聘该岗位的优势及劣势？
我所报考的岗位主要是从事人口与计划生育、残疾人事业及民政等相关工作。
优势：（1）我上大学学的是计算机专业，掌握一定的计算机应用技巧，能够较为熟练的使用办公系统。而现在政府的办公大多都需要使用计算机，我能够更好的胜任。
（2）大学毕业后，我从事过一年多的计算机维修工作，现在还经常帮同事、朋友维修计算机。如果单位的计算机出现了问题，我能够及时的进行修理和维护，既减小了单位的损失也提高了办公效率。
（3）我现在正在从事大学生村官工作，有一定的基层工作经验和群众工作经验，有一定的群众基础，通过我的这些经验，我可以更好的胜任我所报考的岗位。
劣势：社会阅历不足，各方面的经验还欠缺，有时候做事过于较真，不会变通。
如果我有幸能被录用为公务员，我会在今后的工作中，不断的加强学习，提高自己的工作技能，我相信在以后的工作、学习中，一定能够克服这些缺点。
尊敬的各位考官：
大家好！
经过三年努力，今天能够站在这里参加面试，有机会向各位考官请教和学习，我感到十分的荣幸，同时，通过这次面试也可以把自己很好的展现给大家，下面介绍一下我的基本情况：
我叫XX号考生，汉族，中共党员，我大学学的是计算机专业，平时我喜欢玩篮球和上网浏览信息，我的性格活泼、开朗，能够和身边的同事友好相处，关心身边的人和事，与亲戚朋友融洽相处，能做到理解和原谅，我对生活充满了信心。
大学毕业后我曾经做过计算机维修工作， 2009年至今一直在从事大学生村官工作，有一定的工作实践经验和群众工作经验。通过这几年的工作和学习，我学到了很多知识，同时还培养了我坚忍不拔的精神，使我不断的在工作中克服困难，积极进取。加入公务员行列是我多年以来的一个强烈愿望，同时我认识到人和工作的关系是建立在自我认知的基础上，而我感觉到我的工作热情一直没有激发到最高，我热爱我的工作，但每个人都是在不断的寻求取得更好的成绩，所以我参加了这次公务员考试
如果我这次能够考上 ，我相信自己能够在今后的工作
中得到更好的锻炼和获得发展的机会。公务员是一个神圣而高尚的职业，它要求公务员要全心全意为人民服务，雷锋曾这样说过：人的生命是有限的，可为人民服务时无限的，我要把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，这就是我对公务员的诠释。所以这个职业能让我充分实现我的理想和体现自身的价值，希望大家能够认可我，给我这次机会。
招聘专员基本技能
随着人力资源部门（HR）一步步走近我们，很多企业将以前的行政部或人事部的牌子换成了HR或人力资源中心。紧随而来的职务名称更改只是表面的工作，为了在同行中具有核心竞争力，真正做好人力资源管理，我们需要做的更多是丰富自己的知识。为此，我总结这些年来工作的经验以及目前同行中职务的相应要求，对招聘专员、培训专员、绩效考核专员、员工关系专员做了个系统的分析，将在7月、8月和9月三期《管理研究》中刊登，希望能帮助那些刚设立这些专员职位的公司和相应的专员们了解相应的基本技能，同时，更殷切地期望同行们分享自己的经验和见解。
很多企业在完善人力资源这方面做出了很多努力，在人力资源外包日趋明朗化的今天，我们企业内部的招聘专员如何在同行中具有竞争力，唯一能做的就是有提升自身技能的基础上为企业招聘到最适合的人选。做为一位合格的招聘专员，又要具备哪些基本技能呢？
一.招聘如何为公司带来竞争优势
招聘的优势
公司竞争优势体现在以下两点：成本领先和有产品特色。
人力资源管理学家鼻祖Dave Vlrich在《人力资源冠军》中首先引入HR这个词，即human resource.而在此之前，企业的人力资源管理部门叫人事管理（personal management）.他说：“在高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才，将成为竞争的战场。”他还说：“成功的商家，将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能眼光和经验的人才，这样才能推进他公司全球的业务。”
我们在招聘的时候，要先想好一件事，就是“别人为什么愿意来我公司？”。在面试前，也要问应聘者这个问题，以此来了解对方和自己。招聘面试是否专业，直接影响公司形象。招聘如何为公司带来竞争优势？
1.提高成本效率。
2.吸引到非常合格的人选。
3.降低流失率。
4.创建一支文化更加多样性的队伍。
招聘的流程
1.识别工作空缺。由需求部门对自身部门目前的现状做一个全面的权衡，是否真正到了非招人不可的地步，需求的是什么职务？
2.确定如何弥补空缺。人资中心通过对公司现有人力资源配备做个细致的分析，之后对部门提报的讯息做些沟通。如果通过临时性的加班或工作再设计方法可以解决此问题，那么最好就不要招人。如果非招不可的话，可以考虑以下两种方式：
1）应急职务：临时/租用/承包；
2）核心职务：先内部招聘，如果不行的情况下再决定采用外部招聘（所有职务先在内部公开，进行内部招聘）。
3.辨认目标整体；
4.通知目标整体；
5.会见面试者。
内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点
1.为了体现以人为本的理念，内部招聘这个形势一定要，但在招聘过程中，内部招聘与外部招聘的人员比例一定要搭配好。优点是能体现公司的以人为本，以此来留住公司的人员；缺点是内部招聘得来的人选多思维单一，不适合创新。内部招聘主要应用于内部技术性人才和基层管理者职务的空缺上。
2.外部招聘：先用员工推荐法，之后试着用现场会招聘，网上招聘等方法，要求较高的职务可以用猎头公司。其优点是促进公司理念的新陈代谢，缺点是：招来的人往往不能肯定就能适应公司的文化，因过程相对内部招聘【招聘介绍优势和技能怎么写】
复杂得多，成本较高。
二.在招聘过程中如何为部门主管建立必备的技能
如何控制招聘成本
在招聘过程中，内部员工推荐是花钱最少的，此种方式多用在中低层管理或技术性人才的招聘上。外部请猎头协助需要花费是最多的，但某些重要职务很难在招聘会和网上招到合适的人选时，可采用此方案，不能为了暂时的成本节省而不用，避免造成更多的浪费。
招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职
1.HR部门的职责：
1）规划招聘过程；
2）实施招聘过程，如刊登广告，到现场招聘；
3）评价招聘过程，用了多少钱，花了多少时间，如何节省成本。
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2006-6-26 07:08
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61.141.137.* 2楼
2.部门主管的职责：
1）辨认招聘需要；
2）向HR部传达招聘需要；
3）参与向面试者传达信息，如果部门主管有时间，最好能参加现场评测。
协助部门主管建立必要的技能
1.在做现场招聘会前，一定要将需要去现场招聘的人做一个大致的培训，以达到用同一个语言说话。
2.招聘过程中应把哪些信息传递给面试者：
1）描述公司的经营范围，公司是干什么的；
2）提供有关的事实及数据，什么该说，什么不该说，要防止有人是来探听数据的；
3）描述公司的历史，要很专业，有一个统一的标准；
4）描述空缺职位（是哪个部门，向人汇报工作等）；
5）描述工作环境，要实话实说，最好把条件说得比实际稍差一点；
6）描述职业生涯发展机会。
员工离职的231原则
1.员工入职2周内，实际工作条件的不满意导致离职率较高；
2.员工在3个月试用期内，因对职务及授权上的不满也可导致离职；
3.在员工工作1年后成为老员工时，如果不做相应的职务轮换或调整薪酬，就会因感觉工作枯燥而离职。 招聘中常见的误区与避免方法
1.定式--刻板印象。
2.相信介绍人或介绍信。
3.非结构性的面谈。
4.忽视情绪智能（EQ），而太重视智商（IQ）。
5.真空里的答案。“如果您是一个部门的经理，你会如何领导呢？”“如果...，将...”的类似方案最不可取，回答会很完美，但却很少是真实能力。要不断用“过去你遇到的困难是...怎样解决”似的方法来提问。
6.寻找超人.如果你要招一个100%的职位,那招的人最好是只够70%到80%的就行了,如果你招到了100%的,他上班第一天你就要努力去激励他。
7.反映性方法。例如我要照着这个职位的这个人，招一个比他缺点少一些的人。
三.选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
选才如何给公司带来竞争优势
1.选才不等于面试，选才包括求职申请-面试-心理测评-取证。
2.选才的目的：
1）为公司节省招聘成本，
2）为公司节省培训成本和时间。
3.招聘时要先设一个软性的门槛。选才的案例（声东击西法）：做一个简短演讲，包括：你叫什么名字，你应聘什么职务，你为什么要应聘这个职务，时间一般为三分钟。这样做的目的是：上面他讲什么不重要，要重要的是观察下面的其他人的心态和行为，表情。对上面讲话的人表示为关注和认真的倾听的人才算这一面试合格。例如：团队合作能力和承受压力的能力也是一般企业的必须面试内容。组织冰山。表面形势（公开的）目标技术结构、财政资源技巧与能力等，内在形式（隐蔽的）态度、交往模式、群体作用、个性、冲突等。冰山下面的那块是公司最致命的东西。先招到交往模式正常的人，再去培养他的技能和技巧与能力开发。
选才中人力资源部门和其他部门主管的职责
1.人力资源部门的职责：
1）设计申请表格；
2）参与面试；
3）实施心理测验；
4）关键职位到原服务公司取证；
5）参与雇佣（建议）；
6）对部门主管进行选才培训和咨询。包括：招聘容易出哪些错（比如真空里的答案、反应性方法以）？选才容易出哪些错？怎么面试？怎么问问题？怎么设门槛等等。
2.部门主管的职责：
1）确定这个职位所需要的能力；
2）评估面试者；
3）直接做聘用决定。
面试选才的方式
1.由低往高选。从低职务管理员往高职务管理员进行面试，逐级筛选。优点是节省高层管理人员的面试时间，提高了效率；缺点是公司里职务比较低的人，由于他本身所处的职务原因，他本人对来面试的这个职务就有理解误差，他很难真正知道高级管理人员不真正需要的是什么样的面试者，有可能导致有能力的某些人在他手里溜走，浪费了人力资源。当一个职位有很多人来应聘时，你不愁生源时可以采用这种方法来面试。
2.系列化面试。由多个部门联合决定结果。这种招聘方法通常招聘到的是适合各个相关部门的人，而不是最优秀的人，这种方法招聘的人通常都是需要团队沟通能力特别好的人。这种方法容易覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点是比较花时间，有的应聘人可能不会有这个耐性而放弃了。如果采用这种方法，应在面试前跟相关部门管理
人员沟通约好时间，并对面试人进行相应的沟通，达成一个初步的意识共识（如：我们共有5轮面试，先见谁，后见谁，第三轮见谁... ...这整个过程大概需要多少时间）。
2006-6-26 07:08
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61.141.137.* 3楼
3.小组面试法。系列化面试划轮番的，而小组面试是将各相关部门的人聚集到一起，大家一起来对应聘者进行面试，然后由大家研讨决定是否雇佣。优点是节省彼此的时间，不容易错过一些重要话题；缺点是对面试者压力太大。只有在招聘管理人员或营销之类的将来会遇到高压力工作的人，才使用这种面试方法。
四.面试的每个流程及流程的注意事项
求职申请表的重要性
求职者已经递交了求职书，为什么还要填求职申请表？其目的是让求职者提供以前服务的公司的至少两个证明人的姓名和电话，以便取证。通常我们会对那些关键职位，在最后确认前难那些公司去电话取证。一般不用真打电话去确认，但能给求职填表者一个要认真、真实地填表的心态，防止出现过多的虚假内容。
行为表现和面试相结合
1.第一次就选对人才的必要性：可以提高生产率、减少培训成本、降低流失率。如果你招聘的职务本身就是爬树的话，就去招一只松鼠，而不是去招一只火鸡回来再去教它爬树。选对人，什么都省了。
2.在面试中搜集集中的和工作相关的信息+面试中完整的有关这个人行为表现的记录+面试完了以后做客观的准确的评分和评估＝比较有价值、比较准确的面试。（成功率38%），在以上基础上加上取证和测评后，成功率会上升到66%.
3.行为表现与面试相结合。询问过去工作中的表现。
1）行为是一个人过去曾说过或做过的事实，
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