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企业并购中人力资源方面需要注意
的几个问题
1、 公司组织机构。
2、 目前员工人数、其中在职员工、与退休人员
3、 档案存放情况
4、 工资方面。是否按时支付员工工资。
5、 福利政策。
6、 规章制度方面的政策。
7、 签订劳动合同情况。劳动争议和诉讼问题。
8、 员工社保及公积金问题。例如，是否足额以及按时给
员工缴纳了社会保险。
9、 关于人员有没有与地方有关部门有协议。
10、 伤病残人员及其他赔偿事项。
HR人力资源管理工作中一定要注意的原则
在这里说一个小小的故事：1993年搞管理教育的前辈们费尽九牛一虎之力，将当时国外的先进管理理念引入我国，就是HR人力资源管理工作中的KPI，然后结合我国实际，初步的将整个HR人力资源管理工作工作分为了招聘、培训等几大块，然后在后来的岁月里一代代HR人力资源管理工作工作者在实际工作中将HR人力资源管理工作的理念逐步升华为了六大模块，引领了一批批的HR人力资源管理工作从业者。可是很不幸，1994年国外开始提出KBS理论并与组织运行逐步结合。
实际上，很多工作都是触类旁通的。不管在哪个行业，干得最出色的那批人，在我的HR人力资源管理工作经历中，去和他们探讨怎么样才能把工作做到他们那个地步的问题。很多时候得出的结论，是方式方法的本身很简单，不过就是极致工作而已。可是在将这个方法推行的时候，就会遇到多种多样的问题，而我做HR人力资源管理工作的这些年，逐渐的发现这些别人做不了的工作，其实质问题是一些比较空泛的原因：思想跟不上，或者说一个人的思想层次跟不上极致工作需求的能力，或者说其思想指导不了其行动。于是就会发生很多问题。
HR人力资源管理工作工作也是这样。所以我在这里，想简单的谈一谈一些HR人力资源管理工作工作所需要的思想，或者换个词：原则。(在这里说的原则是实用原则，不是书面原则。)
原则是一个HR人力资源管理工作在工作中说话、办事所依据的准则。我能想到的有以下几点，不对的地方请批评指正：
1、尝试
试一试有机会弥补，不试一试你怎么知道不行呢?这就像科研一样，要做N多的实验才也许会发现目标所在;HR人力资源管理工作工作中，每时每刻的每一个措施，都是实验。
HR人力资源管理工作工作的发展现状，就是发展到现在HR人力资源管理工作的工作原理还在不断的更新进步，也就是说谁也不知道到底哪个才是真正正确的HR人力资源管理工作道路。或者说，HR人力资源管理工作工作还需要很久才会得出真正正确的核心思想。
那么，我们在工作中怎么做?追寻任何一个HR人力资源管理工作思路都有可能是错误的，可是HR人力资源管理工作解决工作中出现的人的方面的问题——这个出发点与终结点永远不会是错误的。只要HR人力资源管理工作把眼前目标与长期目标相结合，把内部因素与外部因素相结合，考量的略微多一点，然后在工作中小心谨慎，慢慢尝试，不用很长的时间，HR人力资源管理工作理论与本公司现状就会慢慢的结合在一起。HR人力资源管理工作工作也就会变得容易起来。
2、创新
书面知识与现实问题的结合，每一步都是在创新。
我听过很多HR人力资源管理工作从业者在实际工作中，抱怨现实与理想的冲突，抱怨书本上的理论与实际结合不起来，抱怨每天的工作无所适从。
实际上，任何一个组织所发生的问题，绝对不会有书面知识能够直接解决的时候，你碰到了只能说你的运气，或者是你看错了。书面的知识就是一个例子，他告诉我们的永远不是解决你现在问题的办法，而是原则性的方式方法。
当一个HR人力资源管理工作在遇到实际问题时，我的建议是，将书面知识与现实问题相结合，原则性的底线不要触碰的前提下，创造性的提出解决问题的办法来。也许这个办法在刚提出的时候，看着就像一个怪胎、四不像。不要紧，只要能够去试运行，然后别急着推翻重来，一点一点的修正的话，慢慢的HR人力资源管理工作工作的某个部分就能够得到解决。
3、学习
HR人力资源管理工作自身理论体系一直在进步，HR人力资源管理工作从业者就必须去学习。
我在这几天，看到了很多寻求解决办法的文章，都是先提出自己的意见，然后让别人去修改指正。这一点我觉得很好，可是有很多提出的意见本身就与你想解决的问题南辕北辙，比如一个解决工作积极性的问题，再怎么高超的培训也解决不了;再比如一个工作能力的问题，你再怎么促进他的积极性也是解决不了的。这就是一个HR人力资源管理工作自身知识差的过远，已经达不到怎么去给你提解决办法的层面了。
那么HR人力资源管理工作怎么样才能让自己跟得上HR人力资源管理工作理论体系的发展的呢?只有自动自发的去学习，去进步。一个跟不上HR人力资源管理工作自身发展的HR人力资源管理工作从业者，怎么可能干得好HR人力资源管理工作工作?
4、沟通
无论什么HR人力资源管理工作工作，其基础就是沟通。因为HR们不可能每一个工作都去实际做，也不可能每一个工作都会做。沟通作为HR人力资源管理工作日常工作的核心，必须得到足够的重视。这个甚至于不是什么模块层面的问题，而是指导HR人力资源管理工作工作的原则性的东西。
沟通作为一项HR人力资源管理工作工作的细节，包括外部沟通与内部沟通。
外部沟通是指与非HR人力资源管理工作部门的人员进行沟通，调查了解清楚在这个员工身上的什么原因或因素，导致原来、现在与将来发生的什么事情对公司产生影响;内部沟通是统一HR人力资源管理工作工作思路与下一步的方向，让HR人力资源管理工作内部形成合力。
做HR人力资源管理工作，不去沟通的话，我真的想不起来怎么做HR人力资源管理工作工作。如果不作沟通，公司的人员情况HR人力资源管理工作都不了解，光看表格数据，那些不能够说明组织内部人的心理因素的!只能够说明结果，原因HR人力资源管理工作永远都不会知道。那HR人力资源管理工作怎么解决问题?怎么做工作?
5、底线
HR人力资源管理工作有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1)其他部门的决定权，那是别的部门的权限，不要抢权。HR人力资源管理工作永远是建议权与否定权。2)与人无关的事，纯与人无关的事，HR人力资源管理工作凑的什么热闹?除非这个事情涉及到人的态度与能力问题。3)“HR人力资源管理工作总”的权限达不到的事。HR人力资源管理工作总，有的组织叫人力资源总监，有的叫经理，还有叫主管的，不管叫什么，这个人负责这个组织的HR人力资源管理工作工作。他争取来多少权限，HR人力资源管理工作部门就能做多少工作，HR人力资源管理工作也就能通过这些工作体现多大的重要性。那么“HR人力资源管理工作总”争取不来的权限，HR人力资源管理工作部门就没法做了。比如我争取来的权限极高，那我公司的HR们就能做很多工作，干出成绩来我去要待遇也名正言顺。要是我就一个绩效权，那我连HR人力资源管理工作部门都没权限成立。【人力资源要注意哪几点】
不能不做的事：
1)其他部门只要是人干的事，HR人力资源管理工作有参与权、建议权与否决权;根据对人的影响大小，HR人力资源管理工作部门否决权越大。
比如：业务流程表，这个表格一线人员天天用，用不好就能决定一个人在组织内的前途。对人的影响最大，HR人力资源管理工作部门就拥有最大的否决权。但是这个否决权的基础是HR人力资源管理工作做的关于原有业务流程表的全面的调查了解，而不是HR人力资源管理工作部门拍拍脑袋做的决定。
2)有人有关的事
只要与人有关，那么就说明下一步就得对这个人采取各种措施，无论这个措施是正面的、中性的还是负面。这个措施的建议权、决定权都是HR人力资源管理工作的。除了开除权是总裁级以上职位的权限以外，在我的意识中HR人力资源管理工作对其他的和人有关的事情都要管。
3)“HR人力资源管理工作总”权限范围内的所有事
这个不难理解吧?争取到的权限，你要是不履行或者没尽全力履行的话，你死的比没争取过来还惨。
6、量化
HR人力资源管理工作工作的本身，实际上就是想把组织内人的因素，以量的形式表现出来。找出员工对组织最大贡献的方式方法，然后通过量化模板，进行全员复制。
那么实际工作中，很多部分是几乎没任何办法进行量化的。比如，公司高素质人群对整个公司氛围的提升，通过氛围盈利多少;比如，高管层对组织整个运行速度的影响。这些问题，只能用BSC中的一些概念去谈，可是怎么用来做工作呢?以偏概全的BSC就已经是很不错的BSC体系了。
我有一点小小的思路：不要刻板的把BSC硬套进日常工作，这些不能直接量化的因素，可以将之综合进某一个部分。比如：上述问题的某具体人的因素量化，可以用其周边数据考核。高素质人群对公司氛围提升可以把其本部门与周边部门的变化考量进去(这些变化包括并不限于工作效率、盈利率等)，将量化的结果进行比对，优秀的怎么处理，有很多办法。这里不一一举例。
7、修正
这个在模块里有涉及，在这里放到原则里去也是合适的。原因是：修正工作是HR人力资源管理工作解决实际工作问题的唯一道路。
没有任何的办法会永久性的解决所有的问题，工作中出现的问题同一个问题本身随着时间的流逝，其解决方法都会有所不同。所以，HR人力资源管理工作实际工作时，就没有成熟的方案，只有成熟的方法。
所以HR人力资源管理工作看问题、解决问题时，首先得给自己提个醒：原来的方式方法照抄过来肯定不合适。其失效时间节点要把握好，而怎么把握就要靠沟通来了解了。
8、决断
HR人力资源管理工作在做了很多基础工作之后，会发现有些结论十分紧迫或者重大。在这个节点一定要把结论落实下去，这个点就是决断点。HR人力资源管理工作决断了，错了也能弥补;没决断，HR人力资源管理工作失职。
一个HR人力资源管理工作也好还是其他任何职位也好，对决断力实际上都是有要求的。而HR人力资源管理工作从业者对决断力要求更高。没有决断力，你就会放过很多争取改善公司现状的机会，也会放过很多改善HR人力资源管理工作在公司内形象的机会。当这些机会都没把握住的时候，就是HR人力资源管理工作被辞退的时候。重要么?不重要么?仁者见仁吧。
9、成绩
这一条也许以后就没用了，可是在我国HR人力资源管理工作现状下，这一条是决定HR人
力资源管理工作生死存亡的事。很多公司最后的成绩能和所有部门靠上边，哪个部门都能说出来对最终效益的贡献，可就是和HR人力资源管理工作部门靠不上。HR人力资源管理工作必须体现出你的成绩来，你已经把工作深入到公司的每一个细胞里了，如果公司的成绩和你靠不上，谁用HR人力资源管理工作?
必须将公司业绩的提升通过HR人力资源管理工作的实际工作来体现。具体办法：HR人力资源管理工作措施发布时间前后的业绩对比，HR人力资源管理工作措施真正实行开来的时间前后的业绩对比。类似的东西一定要有，没有的HR人力资源管理工作自己祈祷不会被辞退就好了。
企业做人力资源管理必需要知道的几点
人力资源管理模式表：
说明：
① 职位说明书就是标准流程，部门经理的天职就是制定本部门各岗位的
职位说明书。整个人力资源管理的起点就是这个标准流程的制定。 ② 基于职位说明书，分为招人和任人两个方向。招人的方向就是以此岗
位的工作内容和难易程度做岗位评估，制定此岗位的薪酬标准，以岗定薪。任人的方向就是根据工作内容确定工作目标，即阶段性工作重点。
③ 做绩效考评的意义在于决定钱或者前途。如果一场绩效考评做下来，
决定不了这两个方面的任意一个，那这个考评完全是无用功，对参与者没有任何意义。
④ 员工的收入分三态，静态、动态和人态。静态就是指工资，固定不变
的。动态是指奖金，根据工作绩效发放。人态是指福利，福利包括的内容比较杂：带薪假期、保险、旅游、各类礼金（在员工生日、结婚、生育、生病住院等特殊情况下向员工赠送礼品或慰问品）、无着装规范、灵活的工作时间、聚会等等。现代企业笼络员工的方式都是打三态组合拳。
⑤ 有竞争力又不会给公司带来负担的工资制度原则：3个人，干5个人
的活，分4个人的钱。
考核内容不外乎德、能、勤、绩4个方面。德、能、勤的考核极容易产生争
议，实操性太差。如果考核的目的是以考核结果决定奖金发放，则只需考绩。如果是考核的目的是为了人才梯队建设，则必须4项全考。
考核方法最简洁明了、具备实操性的就是定目标，看结果。以阶段性工作目标是否达成、达成情况为指标。
考核落地的关键在于最高领导下发了指示，最底层员工有哪些针对的行为。 管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了什么，即员工的绩效。管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。
员工目标与企业战略的数字结合，就是管理者用数字向企业证明自己存在的价值的机会。
领导要与团队保持距离，也要随时与团队保持一致。
领导都要有铁腕，所谓的慈不掌兵。把企业比作一个军队的话，企业经营者就是最高统帅，将是帅的胆。经营者最不能得罪的是中高层管理者的利益。帅手下只要有坚定的一批将领的存在，就能打造一个铁打的营盘。
任何一个公司的资本都是有限的。牺牲80%员工利益，砸给20%的关键人才。按照28定律，企业80%的效益都是20%的关键人才创造的。企业的中流砥柱不稳固，企业就不能乘风破浪。
以人为本，企业经营者的正确理解应该是，以为企业创造价值的关键岗位、业绩优秀的人才为本，比如高端专业技术人才、中高层管理人才。
正常发展的企业每年都必须调薪，原因在于：①公司业绩变化；②员工个人业绩变化；③劳动力市场变化；④同行和竞争对手变化；⑤通货膨胀
企业发展不外乎两条路：一是细胞分裂，比如产品扩展、客户群扩展、市场扩展。二是并购，横向整合，兼并同行，这叫花钱买市场；纵向整合，兼并上下游产业链，这叫利益空间扩大。而这两条路最后都是殊途同归，即流程的复制。把自己一套成功的流程复制到自己得来的另一个团队上。
会议一定要有明确的开始时间、和明确的结束时间。规定了每个人发言多长时间，那这个人就必须在这个时间内把自己要表达的事情表达清楚。如果某一项单独的事情引发某几个部门的讨论一时无法出结果，就不要再浪费大家的时间，
可以另外为这个事情，那几个相关的部门单独开个讨论会。一个有效率的会议必须提前通知，参与人员个人事先做好充分的准备，在结束时间内一定要出结果。
老板每年必开的会议：①两次战略会议，11-12月之间的下年预算会议，5-6月年度预算回估；②12次管理例会，每月一次。③12次销售例会，每月一次，老板参加销售例会的意义在于推动、施压。④某些重大事情处理的随机会议。
管理例会的内容：
①新政策的传达；②上次会议决议的跟进；③财务报表，重要指标回顾；④重点工作阶段报告；⑤重要事项沟通；⑥本次会议纪要、决策。
召开要点有：
① 时间一旦确定，不再改变，每个月都是这个时间。这是为了让大家都
做到心中有数，提前做好准备，如果有其它安排，早做计划避开会议
时间。阶段性工作重点，在会议前拿出结果以便会议上汇报。
② 接替人制度。每个参与会议的人都要明确自己的接替人，万一发生无
法参加会议的情况，由你的接替人参加，确保不影响公司整体。而被
确定为接替的人，就要随时保持对自己部门的事情密切关注。这不仅
在于会议，更深刻的意义在于给部门的运行上双保险。平时部门领导
的工作有人帮忙监管，一旦发生人员变动 ，也能马上替补。
③
④ 会议议程定好，包括主持人、发言顺序、发言时间。 会议纪要、督办。通常都由总经理助理、秘书或总经理办公室人员担
任。
⑤ 专题会议解决专门问题。
人力资源管理需要注意的问题
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看作是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。【人力资源要注意哪几点】
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能
--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：
（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；
（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；
（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。
清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。
为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：
（1）透视个人希望从职业中获得什么；
（2）透视个人的才能和不足；
（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。
了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。
企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。
在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”
新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。
主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。
在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。
因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。
空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。
这种做法的净效应是两方面的：
（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；
（2）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
人力资源应注意的要点
一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，
7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，
3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，
7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、
薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争： 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。
人力资源管理在企业中的地位日益提高是大势所趋，HR的工作也将越来越体系化、精细化，因此每位HR要顺应这样的改变，就应该学会先从自身的思维转变开始。在营销大时代，人力资源营销学应运而生。以下人力资源工作的15个“潜规则”，将能帮助你在面对这些改变时如鱼得水。
1、选一个好老板
越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素质低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果遇到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。
2、做事之前先做人
由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好各方 面的工作关系：处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系。这就要求HR做事之前要先做人。
3、培训老板
不管老板是怎样的，他一定还需要不断进步，所以要持续不断培训老板。
1）与老板多沟通，常宣传人力资源理念，推销各种方案。
2）提供各种老板参加内、外部培训的机会，让老板学习。
3）引进一些咨询顾问或培训师，与老板沟通。
4）开展各项活动，让老板参加。逐渐改变老板的意识，支持人力资源工作。
4、走群众路线
任何方案、制度的制定必须广泛征求意见。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他
们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”，所以必须走群众路线。
5、要入行
人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR工作应如何开展。
很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行”；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。这就是王占坡老师人力资源营销学所讲的，HR第一层境界。深陷专业深井，不可自拔。其实人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去，了解业务，走到HR第二层楼上，也就是现在比较流行的HRBP（小米雷军采用），这样才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户；到这里还是不足的，王占坡老师说，HR三境界的第三层楼，是指人力资源经理能够把人力资源专业知识和业务运营知识融合在一起，以公司的三大目标为目标整体来做人力资源工作，才是HR的最高境界。人力资源营销学就是把营销的4P、4C与人力资源管理知识结合起来，融会贯通更好地使人力资源发挥作用的学科，这是一门实用的新技术。
6、要内方外圆
思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应该考虑灵活性，古人说得好：“水至清则无鱼”，管理的最高境界不是完美，而是有残缺的
7、定好方向【人力资源要注意哪几点】
不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓“思路决定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作。
8、打好基础
现在人力资源管理存在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，
反把病人医坏，肯定是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
9、有的放夭
管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，人力资源工作也一样，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，做合适的事情，切不可好高骛远、拨苗助长。很多HR经理每到一个新公司就搬了一整套人力资源管理制度去复制，不管需要与否，注定要失败。
10、要务实
HR和经营者都认为，要做好HR工作，还得有一颗脚踏实地的心，从实际出发，把一些业绩做出来，老板自然支持你，人力资源管理才能实现其应有作用与价值。
11、做该做的事
要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好HR经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重绥急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你应该做的事情。
12、要界定权限
这个很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情应该请示，一定要明确，而且要以制度的形式固定下来，要得到充分的授权，不然大事小事都请示，你工作没法开展，而且效率很低，例如在招聘的问题上、在新进人员的薪水问题上都要有明确的权限。
13、要树立威信
刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力（个人魅力）树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导。
14、借用外脑
俗话说：“外来和尚好念经”，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处。
15、系统性
人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思 考。做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 猎头网
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