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人力资源的作用
人力资源的作用是什么呢?专员一词顾名思义就是专门负责某项工作的人员。从字面上去理解人事专员本身就不代表专业化的人力资源岗位，人事人事，和人有关的事，自然就逃脱不了考勤、工资核算、各项人事手续的办理等一些事务性的工作了。一般人力资源部会有设置招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬福利专员、员工关系专员。人事专员的一般工作内容有这些：
1 制度建设与管理
A 制订公司中长期人才战略规划;
B 制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。
C 核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划;
D 定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据;
E 指导、协助员工做好职业生涯规划。
2 机构管理
A 配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作;
B 公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理;
C 制订公司机构、部门和人员岗位职责;
D 公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E 监督、检查与指导分支机构人事部工作。
3 人事管理
A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。
B 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养;
C 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理;
D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘;
E 提供各类人力资源数据分统计及析;
F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。
4 薪酬福利管理
A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算;
B 核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资;
C 制订公司员工福利政策并管理和实施。
5 培训发展管理
A 公司年度培训计划的制订与实施;
B 监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作;
C 管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;
D 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用;
E 开发培训的人力资源和培训课程。
6 其他工作
A 制订公司员工手册;
B 定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道;
C 协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系;
D 联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息; E 公司人事管理信息系统建设与维护;
人力资源管理计划是什么？
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。
二、人力资源计划的原则：在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化。
人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。2、确保企业的人力资源保障；企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发；3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
三、人力资源计划的内容
从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
1、总计划
人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
2、职务编制计划
职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。【人力资源管理都做什么】
5、人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划
包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算
上述各项计划的费用预算
四、人力资源的成本分析
进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于管理对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。
人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下作成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。
由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科-------人力资源会计学。
五、人力资源计划的发展趋势
詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为：
1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述；
2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环境的数据分析和量化评估，并并且将明确的限定人力资源计划的范围。
——北大资源研修学院
人力资源专员是做什么的_工作内容
在校园招聘中，除了行政岗位外，人力资源岗位也是比较受到女性求职者青睐的。小伙伴们知道人力资源专员是做什么的吗？人力资源专员发展前景好吗？人力资源专员的工作内容有哪些呢？本期乔布简历小编就将为大家介绍一下，人力资源专员是做什么的，对人力资源工作感兴趣的小伙伴们下面就一起了解一下吧~
人力资源专员是人力资源工作的入门职位，可以帮助人力资源工作者尽快了解人力资源管理各项事务的操作流程。一般来说，人力资源专员的工作内容主要有以下几条：
1、根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；
2、根据业务发展需要，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量；
3、根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；
4、根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案；
5、跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放，各项社会保险的申报与缴纳；
6、依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；
7、受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象；
8、各部门人员的日常考勤，及店面销售人员的排班、休息日协调。
对人力资源工作感兴趣有意向求职的小伙伴还可以看看《人力资源助理工作职责》~
本文来源简历
HR部门到底要做什么？
人力资源部应该做什么，似乎人人都应该清楚，个个应该明白。可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。不知道人力资源部门应该做什么、有哪些基本职能的人大有人在。在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”，但互相之间如何衔接配合却
并不是人人都清楚明白。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么？
连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？
招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包
括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，
他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部
分。【人力资源管理都做什么】
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训
机会和发展前景。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形
式的人力资源管理者和企业老板大有人在！
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》，方便朋友们阅读，将附在文末。
四、 薪酬福利管理职能
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统
一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！
民以食为天。薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要！管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出
回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方
式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、 劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了（工厂负
责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题
一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可
比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有质量。何时招聘、到什么地方（场合）招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战
略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工
作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管
理职能中来。
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附：企业规范化管理之绩效考核
——绩效考核的实质是保证员工的付出都有回报
作者：张国祥
今天在和企业员工优化三级流程设计时，我有了一个惊人的发现：从专家到企业管理人员
不少人对绩效考核的认识错了。也可以说目前大部分人对管理本质的认识错了！ 在他们看来，管理就是发现员工人性丑陋的一面，而不是发掘员工人性的光辉，考核就是抓坏蛋，而不是树立好的榜样；管理就是监督控制，而不是沟通服务，考核就是秋后算账，而不是为了帮助和提高；管理就是制订繁琐的条文，而不是简化办事的方式，考核就是把员工在无人看见的时候做了一个不雅观的动作都找出来无限上纲上线；管理就是盯住员工的缺
点，而不是看他的优点，考核就是尽量想方设法增加员工的罚款，而不是为了增加他的奖金；管理就是为了树立管理者的权威，让员工如鼠见猫，考核就是为了告诉员工我掌握了你的生杀大权，还不对我敬畏有加；管理就是为了证明管理者事事正确，被管理者个个愚蠢，考核就是为了印证管理者有洞察一切的本领，看你上班打个喷嚏都没有逃出我的火眼金睛…… 你看看，现在很多的考核方法技术都是在寻找员工的错误，以达到在事先定好的工资标准内尽量少发工资的目的。如果考核仅仅是为了增加员工的收入和奖金，干吗要搞那么复杂？
考核的本质是什么？考核的目的何在？
要回答这个问题首先要搞清楚管理是什么？
我也知道对这个问题的回答也是一个仁者见仁、智者见智的问题。有什么样的管理观就会
产生什么样的考核法。张国祥老师的管理观就是：
管理就是帮助下属做好工作的一系列行为活动。
管理就是用人所长，而不是揭人所短。
绩效考核的目的就是保证员工的付出都有回报。
绩效考核的本质就是在按上下认同的评价标准准确认定员工的付出。
有正确的观念才会选择正确的方向，有了正确的方向才有可能做出正确的事情，做正确的事情才有可能产生积极的结果，有积极的结果才能有利于企业发展，为企业创造财富的员工能分享企业发展的成果，企业就一定能发展得更好更快。这就是企业良性循环的因果链！ 企业管理人员特别是负责人不要听信所谓的管理大师胡言，不要轻信有什么锦囊妙计！管理从来不复杂，管理其实很简单！有了正确的管理观，有了正确的员工观，有了正确的考核办法，有了全体员工激情的真正迸发，不需要增加设备和奖金，同样的时间段，就能创造不一样的业绩！我有一个做工人的同学告诫我：你把员工当牛看，员工就会拿自己当人看；你把员工当人看，员工就会为你做牛干（详见张国祥老师昨日文章《企业规范化管理之员工关
系》）。
基于正确而又人性的管理观，张国祥老师的绩效考核这样做：
一、 事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了
激励意义。
二、 考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性（二者至少要有一条可比性），以达
到计算简单、评价准确的目的即可。
三、 员工成为考核的主体。这也与员工是企业财富创造的主体相对应，考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。如果做不到这一点，我只能说你没有足够的智慧，或者说你没有集
中员工的智慧，你还没有找到可行的评价方法。
也许我的观点会遭到专家的反对，特别是拿员工不当人看的所谓经济学家的反对；也许我的方法会受到许多人的诟病，不少人赖以谋生的工具被我毁了；也许我的方法不被大家所接
受，有人会怀疑：员工真的能相信吗？我的回答是肯定的。
我关心和牵挂的朋友们，我问你们：找出员工的缺点对企业有什么帮助？我替你们回答：最多就能扣点小钱。探听到了员工在背后骂人，这对企业有什么帮助？还是我替你们回答：最多就能扣点小钱。员工因无心之过忽视了企业的规定，比如说见了上司没有打招呼，你发现了也罚款了，请问这又对企业有什么帮助？我不再替你们回答。你们好好想一想：我们平常的监督、考核有多少为企业带来了经济效益？或者带来了社会效益？对员工有没有帮助，
你们从来不放在第一位，所以我也不问！
如果我们的管理不是为了帮助员工更好地做工作、不是为了更多地创造对企业有用的价
值，这样的管理我们要他干什么？如果我们企业所有的活动没有紧紧扣住创造价值这个主
题，那么企业存在惊人的浪费也就毫不为奇了！
我再问大家一个简单的问题：教育小孩是让他看到好的榜样对他有利，还是让他看到差的
样板对他成长有利？
我在和企业干部员工探讨管理的本质这个问题时，就现场提了这样的问题（现场孩子妈妈
占多数）：
问题一：我带着我侄儿对他说：你看，李鹏又跟人打架了，脸都被人抓破了；王兵偷邻居的钱买可乐，被他爸打断了手指；刘平不做作业，被老师告诉家长，她妈饭都不给她吃。你
不要向他们学习。
请问这会带来怎样的后果？大家回答：孩子会学坏！对了，他会学坏，我侄儿心里想：他们能做的事，我为什么不能做？我们生活在孔孟之乡，应该更能体会为什么孟母三迁了吧？ 问题二：我还是带着我侄儿对他说：你看，李鹏衣服穿得很干净，大人见了个个夸奖；王兵多乖，昨天捡到十元钱交给老师了，学校给他一个大红花奖励；刘平会背三十首唐诗，刚
刚参加了市里的表演，捧回了一个大奖杯。你看他们做得多棒！
请问这会带来怎样的影响？大家回答：孩子会学好！
问题三：我们企业目前管理用的是哪一种方法？
大家回答：是第一种！（可不可取？）不可取！（大家要不要改变？）要改变！
错误的观念要转变！落后的方法要改变！
观念决定态度、态度影响行动、行动产生结果……反过来，结果影响行动、行动改变态度、态度影响观念……人类的进步大抵就是这样循环往复，遭遇挫折、吸取教训、增长见闻、总
结经验、升华理论、不断提高。
我不记得是谁说过这样一句话。当然是一位伟大的人物所说。他说，我并没有做出什么成
就，我只不过是站在巨人的肩膀上而已。
为什么我们总是迷信前人、古人、洋人、他人？为什么我们不相信自己呢？原因就是我们自己跪倒在他们的脚下，不仅看不到蓝天，而且连巨人的膝盖以上都看不到！古人这句话倒是对的“站得高才能看得远”。我们匍匐在人家的脚下，当然只能听人家讲话；他说天是方的，
我们不敢说地是圆的，他说我们是驼背，我们不敢讲自己是直的。
站起来吧，我的朋友们，站得高一点，你也一样能看到地是平的，天是蓝的！
动脑筋想一想吧，用张国祥老师的方法试一试吧，你就会发现原来你的下属真的就蕴藏着
无穷的智慧！
客户服务
客户服务类：通过协调各专业部门工作，直接或间接地为业主提供服务，及时高效地解决业主的报事。对辖区客户关系进行维护，建立和保持与业主的良好关系，提升业主对企业的信任度和支持率。围绕客户的需求及敏感点，不断进行服务内容、流程、方式的改进和创新，保证所管辖区域的客户服务工作有序、优质地完成，不断优化服务流程，提升服务价值。 成都龙湖物业服务有限公司成立于2006年初，龙湖集团控股子公司，国家二级物业管理资质企业。公司现有员工500余名，以“善待你一生”的经营理念，“志存高远、坚韧踏实”的独特气质、稳健的经营风格，以“满意+惊喜”的服务理念为客户提供优质、高效的服务，为业主营造、舒适、温馨的社区生活氛围。公司成立至今，一直保持着良好的发展势头，以踏实、细腻、用心的工作作风，培养出一支高素质、专业化的员工队伍。公司已全面介入成都龙湖项目的前期物业管理，已全面接管龙湖成都一号作品龙湖.晶蓝半岛、龙湖.翠微清波、并将陆续接管龙湖.三千里、龙湖.三千城„„„.2008年公司管理规模将逾100万平方米。与
此同时，龙湖三千城、长桥郡、弗莱明戈、小院青城、世纪峰景等七个高端项目发力成都，龙湖品质生活也即将全面开启„„
我们寻找的人：
我们寻找的是未来的骨干员工，我们寻找的不一定是最优秀的但一定是具有适合我们岗位素质要求的人。我们对员工的能力和气质要求主要有以下四个方面：
第一， 对服务行业的认同；
第二， 素质能力的要求；
第三， 与龙湖文化适合的要求（如是否有激情和平常心和用略高原则高标准做事情的人）；
第四， 专业技能要求（如财务类）；
公司简介
成都龙湖物业服务有限公司成立于2006年，是龙湖集团控股子公司。龙湖集团1995年成立于重庆，现正在全国进行集团化发展，目前有重庆龙湖、成都龙湖和北京龙湖三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司。
龙湖以“志存高远，坚韧踏实”的独特气质，“善待你一生”的客户理念，在11年的发展历程中，获得了众多荣誉：2003年、2005年、2006年连续三次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名；“2003年全国重合同守信用企业”；2006年中国农业银行总行、中国建设银行总行、中国银行总行AAA级信用单位；1998-2006年连续五届摘冠重庆十佳住宅小区第一名。
成都物业从2007年底起将陆续接管龙湖•晶蓝半岛、龙湖•翠微清波、龙湖•三千里，到2008年公司管理规模将逾100万平方米。我们将秉承 “善待你一生”的理念，为客户提供高品质的服务，营造独特的龙湖生活方式。公司不仅提供具有竞争力的薪酬待遇、完善的福保、带薪年假等人性化的福利，更能提供高质量的培训和广阔的发展平台！
携手，远见未来！！
从“2005年中国企业人力资源管理现状调查”的情况来看，我们发现人力资源部门的主要工作不外乎这么几项： 第一个招聘选拔。在大多数企业里边，招聘选拔占的工作量都是比较大的，这种现象的出现一方面随着现在人才市场竞争加剧，人才流动越来越频繁，我招了很多的人进来了，但时间不长又走了，我还要去招。有很多企业面临着市场管理的变化，会导致我招人的需求发生很大变化。关于招聘市场的规模来讲，从2000年的35亿到2005年的50多亿的市场规模，反映了招聘市场的快速发展。
第二个就是人事行政管理。对大多数的企业里面，人力资源部在这个方面还是占了很大一部分，像档案管理、工资的计算、薪酬福利的发放、保险等，在这方面来讲花的时间比较多。
第三个建立制度。很多企业从2000年开始搞人力资源的变革。集中体现在绩效体系改革和薪酬体系改革，也包括很多企业里面从人力资源开发的角度，加大对培训的力度。在建立制度过程当中，人力资源部面临到很多的尴尬。
第四个方面绩效考核。很多人力资源部的人觉得绩效考核占了很大一部分比重，一般来说是在考核期结束的时候占的精力会比较多。在不同企业来讲，人力资源部在绩效考核中的作用是不一样的。有的是信息的搜集者，也有的是一个组织者。
还有一个是薪酬。我们发现，一个是员工的业绩好坏分不开，能力差异分不开，岗位要求的复杂程度也分不开，集中表现在薪酬调查的快速发展。在这个基础之上，我们又提出了以能力为导向的概念。
另外就是培训。培训应该从人力资源开发的角度来讲，是一项很重要的工作。在我们国家，你会发现很多情况之下，我人力资源部做培训都比较被动。大家都知道在我们国家，一个企业里面有多少经费，国家是有要求的。你必须在你的费用里，你的工作总额或者一定比例做员工的培训费，通常在年底，你会发现，有些企业发现我的培训费还没有花完的，于是我赶紧花出去。在这种情况下，你会想象到培训的效果会怎么样。
人力资源部在开展以上这些工作的同时，有一些是传统的人事工作，有一些是把开发放进去了。有一些企业HR希望提升自己的影响而做了很大的努力，而且我们人力资源部工作的紧张程度以及工作的压力比过去都已经大了很多了，效果怎么样呢？这也是在本次调查里面我们希望去分析的一些内容，看看有没有什么规律性的结果出来？
我们HR所做的工作能支持我们的目标实现吗？讲到目标问题就要明确一点，人力资源部门的目标是什么？我想回答这个问题需要结合不同的企业的目标。关于企业的目的，我想只有一个：那就是创造消费者。很多人讲我办企业是为了赚钱，或者是为了社会价值。实际上赚钱不是企业的目的，赚钱是企业存在的必然的条件，盈利是你和非盈利企业相比你所存在的状态，你只有一个目的就是创造消费者。作为人力资源部来讲，一方面我们希望提高自己在企业里面的地位，另一方面来讲，很多时候我们忽略了这个企业的根本目标，帮助企业创造消费者。作为人力资源部来讲，就是通过选人、用人、育人来帮助企业创造更好的消费者，把这个目的认清了之后，你才能提高到所有战略合作伙伴的角色。
明确了这个以后，我们才能看人力资源的工作到底应该怎么样。在本次调查里面，我们把企业的HR管理状况和盈利状况做了一个匹配，看看他们之间有什么关系。
下面我会看一下在本次调查里面HR所做的一些相关工作和盈利之间是不是有显著的关系，这个表上是制度建设与赢利能力之间的关系，大家会看到上面人力资源规划与实施、定期考核制度、员工培训制度、薪酬制度、职业生涯规划制度这五个方面的确和企业的盈利能力之间有比较显著的相关性。
但接下来，劳动合同制度、社会保障制度、员工合理化建议制度、劳动职业安全制度，他和盈利之间没有直接的显著相关性，这是不是意味着我们不用去做它，因为他没有直接的相关性。我想不行。员工的这种感受和企业盈利之间是非常、非常相关的，而且这些制度也
是我们不做不行的，劳动法限制我们必须要做。
我们看第二个，刚才我讲到人力资源部为了提高自己对企业的影响力，为了更好地帮助企业去选人、用人、育人，这个里面包括了很多变革，我这些管理体系的变革到底和企业盈利能力之间是一个什么样的关系，我做的是不是真的就产生了效果了呢？这个里面是我们很多人力资源部当前去重点开展的一些工作，他和企业盈利之间的关系。
我们发现，岗位分析、专业测评工具使用、平衡计分卡、浮动薪酬比例、岗位价值评估方法等和盈利能力之间关系是显著的。
胜任素质模型建设、绩效考核量化程度、关键绩效指标、岗位价值评价等与盈利能力之间的关系则不显著。
胜任素质模型建设这个问题比较有意思，因为现在素质模型还是比较热的，虽然已经有一点点降温了。这里不是讲胜任素质模型没有用，实际上很多情况是我们对素质模型的滥用。我们很多企业做的这个模型，很多是认知资格模型，还有很多是技能模型，素质模型从本质来讲是人的底层的东西是什么，这个底层的东西是一个非常复杂的工作，不是你能照搬就能做好的。不同的人你在不同的企业里面，同样的岗位在不同的企业里面素质是不一样的，这样你照搬别人的时候必然会产生很多问题。
还有绩效考核，很多企业是从过去没有考核，转到正式考核以后，他希望能将指标非常精确地量出来。但是这种片面地追求量化可能会产生一些负面的影响，现在你量了，给我85分，给他84分，我为什么要比他低一分？
关于平衡积分卡，我们发现有很多企业在推行的时候，实际是在与关键绩效指标等混用。我认为平衡积分卡和关键绩效指标是两个不同的管理思路。很多企业在做绩效时把很多平衡积分卡的指标纳入进来了，但是同时又没有考虑平衡的问题。
刚才我们讲的是现状，接下来我们看一下人力资源部门到底该做什么？大家看这个图，纵横的是关注短期的发展和日常的运作，还有未来、长远的。我们做人力资源部的人都希望能跳到高层，有的时候我又不想承担责任，这个是不可能平衡的。关注短期日常运作的，我们叫做员工支持与推动，在这部分来讲，我是对人做思想政治工作去做东西，这里面实际上最重要是选人，德是第一位的。到后来我们发现靠德不行，那么转向制度。这两个都是基层，再往上就是变革推动，你想把自己发展到这两个层面，很多你是甩不掉的。
帮助企业实现绩效突破，人力资源部门重点做什么？这是我们做的一个分析，下面是一些具体的评价指标，我把这个核心的东西给大家讲一下。
第一个来讲人力资源工作影响企业最主要的是两点：第一个人才吸引、第二个组织氛围。这是两个最重要的，我的绩效导向也好、绩效政策也好，相对这两个来讲都不是很重要。 另外在人力资源管理中有两点我们希望大家记住。第一点员工的工作能够得到组织的认可；第二点组织能够设计激发员工的兴趣和热情的工作，这两点是最重要的。一方面我的工作得到认可，另一方面组织设计的工作能够激发我的热情去做，到底你的薪酬制度有多严格，很多是通过这两个因素来影响着。组织能够设计激发他工作热情的东西，经常是在知识型管理里面的区别。
然后我会讲到你设计的组织、工作，如果能激发热情和积极性的时候，会在组织中造成两种不同道德循环，我非常努力地去干，我干的好，组织更加信任我。反过来是关注权力、关注组织，而我的业绩表现会反过来影响我对自己的评价。
最后一个建议，人力资源工作者需要树立企业价值提升的理念和认识，你必须要帮助企业创造消费者，否则你永远是在人事行政的工作，而且企业的价值是关注未来，就是关注企业长期创造消费者。
第二个来讲知识型员工的大量出现要求人力资源管理的出发点和过去产生根本性的变化，以前员工干的好坏，你一看就能观察到，知识型员工是观察不到的，你跑到那儿一看赶
紧关电脑。他坐在那儿，你不知道他在想什么，他也可以去博弈。除非你能把他的工作热情激发出来，百密不疏的制度永远是一种理想。
人力资源工作的出发点是创建具有高度工作热情和兴趣的员工队伍，而创建具有高度热情和兴趣的员工队伍最有效的手段让员工从工作中获得不断得成功和满足感觉是激发工作热情和兴趣的关键。你在评价绩效管理制度改革的时候，以及你在其他各项改革的时候，我都希望大家用这两条去做一个最后的测试。
最后，我想用两句大师的话结束我的演讲。第一个，踢屁股的做法可能会产生行动，但是永远不会产生动力。第二个，那些期待通过成功执行或者完成某项任务获得奖励的人，他们的实际表现往往还不如那些根本不期待能获得任何奖励的人
为什么我们需要学习人力资源管理
不管你学的是什么专业，不管你想做什么岗位，进入和离开企业你所接触的都是人力资源，由此可见，一个企业的人力资源是何等重要。当然，有些技术型企业，如华为、联想等，它们更关注于高科技、高学历的技术专业人才的培养和发展;有些销售型企业，如美的、娃哈哈等，它们更注重建立一支狼性的销售团队，关注销售精英的发展和储备。然而，所有这些不同侧重的企业，它们的老板是跟谁一起去探讨这些战略性人才规划和企业发展方式的呢?答案就是人力资源，即人力资源总监、各级人事专员等。
人力资源管理的发展在中国具有非常广阔的发展前景，职业生涯的道路也很宽，俗话说从事人力资源工作的人做个三四年都是“人精”了，这不是在贬低这一工作，而是高度的赞誉。学习人力资源管理、了解人力资源管理工作对每一个职场人士来说，都是非常重要的。
通过人力资源的学习，我们了解了日常和我们打交道的人事部同事的工作内容，知道如何去配合他们开展工作，知道如何让人事部门同事更好的服务我们。比如，培训工作的开展：我们可以很好地跟人事部的同事沟通，让他们去需找一些相关工作提升绩效的培训课程;职业生涯的规划：我们可以让人事部门的同事帮我们梳理自己岗位的发展规划，以及针对个人性格等方面因素，提出的一些建设性建议等等。这些都是在我们了解到人力资源管理的工作之后，让人力资源部同事更好的服务于我们。
人力资源管理者自身职业发展有多条通道，所谓条条大道通罗马，行行都能出状元，做人力资源一样能成功、会成功，而且更容易成功。可以从事培训师、进入公司决策层、成为管理咨询师、成为人力资源管理某方面的专家、成为猎头，也可以转换职业，现在许多从事H
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