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一、招聘的目的和意义
我们公司在张家界有四家分店、四个卖场，总共有38名员工，每家分店当中有5到6名员工。随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。为了发扬企业文化，提高企业员工整体素质，提高公司知名度，提升企业形象，增强企业吸引力，需引进大量综合素质高、可塑性强的基层人员，为内部人才的进一步培养和选拔提供保障。为了 加大人员动态补充幅度，增强员工归属感，缓解人员大幅流动，获取企业发展所需人才，特制订本招聘计划。本次公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会与公司内部，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 二、上年度的招聘总结以及回顾
三、2015年岗位需求分析
四、人员安排
五、招聘渠道的设计
4、招聘渠道与方法
六、招聘实施
公司的人员补充分为内部补充和外部补充两个方面的来源，所以今年，我人力资源管理部拟计划两方面同时入手，保证通过外部招聘为公司注入大量新鲜血液的同时，又保证内部优秀人才能够得到晋升获到更高层次的锻炼和培养。所以我们决定将今年的招聘渠道分为内部招聘和外部招聘两部分。 4.1内部招聘
内部招聘就是通过内部晋升、工作调换、工作轮换等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上
去的活动。
今年的内部招聘我们计划按照以下方法和流程：(1)首先运用布告法，在全公司发布布告，让全公司员工了解哪些职位职务空缺，需要补充的人员，使员工感受到企业在招募人员时对于内部员工的透明性和公平性，提高员工积极性。发布信息方面通过在公司内部张贴海报和公司官网发布信息两部分。鼓励符合条件的本企业员工积极参与。(2)什么样的将什么样的兵，一个优秀的主管，识人用人能力肯定很强，所以每个主管对于自己手下的员工的能力都最为了解，所以我们人力资源管理部将在发布招聘信息的同时与我们现在的个部门主管进行会晤，让他们推荐自己部门有意向应聘并且能胜任需求职位德才兼备的员工，然后组织被推荐员工进行面试。(3)充分利用现有档案，我们人力资源管理部门有我们公司每个员工的档案资料，档案中包括员工的绩效、教育、培训、经验、技能等方面的信息。对每个员工的特长、工作生涯、职业生涯规划都有所记录，我部将充分利用这些档案对员工进行筛选，并对符合条件的员工进行面试。
（内部招聘失败的员工容易心理问题和情绪波动，所以一定要记得做好招聘后的心理培训和疏导工作） 4.2外部招聘
对于外部招聘，我们拟定分阶段定策略的方式，介于外部人才供应的时段不同我部拟采取的招聘策略也将顺势而变。 4.2.1第一阶段
2月中旬至4月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重
视网络招聘，具体方案如下：（1）积极参加现场招聘会，保持每周2场的现场招聘会参会（2）每场招聘会根据规模，原则上安排2人以上负责现场面试，1人以上负责公司介绍及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况；(3)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少1次以上集体面试邀约。 4.2.2第二阶段
4月中旬至7月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主，具体方案如下:（1）持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少2次以上集体面试邀约；（2）积极参与省内部分院校的大型招聘费，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建议能有1-2为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果；（3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 4.2.3第三阶段
11月初至12月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下：（1）建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举办专场招聘会；（2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 4.2.3第四阶段
12月底至2012年1月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联
系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下：（1）公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论;（2）编制年度人力资源规划；（3）部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定；（4）建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划；（5）建立并完善人力资源管理制度、流程及体系；（6）申报筹备2015年年度招聘计划，重点是2月份招聘计划。（7）公司面试，人力资源部经过初步的简历筛选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环节—面试。1.公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后，推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面试最后确定录用；2. 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需要批准同意后生效，对合格人员信息报公司人力资源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公司及门店的人员招聘工作。3.面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 4.正式面试注意事项。（参考问题） a．你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b．之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c．你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d．公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e．了解应聘者的真实想法及离职原因？（7） 面试评价。 8、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮
面试结束当天或3天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。
根据工作需要，以及给公司员工提供更好的职业发展机会，现决定于2014年12月在公司内部进行内部招聘
一、招聘范围：公司全体员工 二、岗位说明
三、岗位级别：中高级专员
四、岗位要求：1、热爱本职工作
2、性格开朗、乐观，有一定的交际能力，良好的沟通表达和协调能力 3、附近地区员工优先考虑
请有意愿的员工在2014年12月5日前到人力资源部提交报名表 由人力资源部门进行筛选、评估、记录 内部招聘流程：
一、提出内部招聘需求
二、填写《人员招聘需求表》
三、向内部所有员工发布内部招聘公告
四、有意应聘的员工填写《内部应聘申请表》 五、审批
六、批准后进行资格审查 七、通过后进行文化测试 八、通过后进行专业知识测试 九、填写《面试评估表》 十、复核批准
十一、公示录用结果
十二、填写《人员动态表》调动信息 十三、复核批准 十四、存档 十五、调动
金秋十月新一轮的校园招聘如期而至校园招聘已成为许多企业争夺人才的重要渠道其不仅能够提高企业招聘的针对性、帮助企业找到合适的人才而且也是企业大规模引进高素质人才的重要途径。对于企业与学生双方而言“校园招聘”已经成为一场硬仗、一次赌注、一个考验。HR们你能慧眼识珠成为找到千里马的“伯乐”吗还是在劳民伤财之后失望而归答案现在还不得而知。HR唯一能够把握的就是——打起十二万分的精神、做足十二万分的努力寻找校园招聘中的蓝海。
校园招聘价值和意义1、打造人才储备库2、提升企业美誉度3、提升团队素质与能力1、宝洁一位前CEO说过大意如下的话即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产但只要把我的人留下来十年以内我可以重造一个宝洁。宝洁这种强大的企业文化来自于其最具鲜明特色的校园招聘、内部培养制度100多年来宝洁一直坚守内部提升的原则---其几乎所有员工都来自于校园招聘然后内部培养、提拔只有极个别员工来自于社会招聘。
这样不受其他企业文化的入侵宝洁的内部核心文化能够得到极大的保留和传承。同时业界也非常认同宝洁的培训文化将其叫做“宝洁大学”,很多职业经理人就是来自于宝洁的培养。单看目前培训机构中有多少来自宝洁的讲师以及多少“向宝洁学习企业管理”的课程就可见一斑。这需要一个强大的人力供应链或许也很难被其他企业复制这需要时间的沉淀和规模的累积也是一种人力资源理念在企业文化中的延伸。翟玉燕正是负责宝洁大中华区校园招聘和培训的人力资源副总监。
她个人的经历也是宝洁培训文化的标本。“从某种意义上公司是在不断灌输一种价值观和行为期望”.“我就是被宝洁洗了脑的人。”“我就是宝洁内部培养的标本”我1993年从中山大学毕业通过校园招聘进入宝洁16年一直在做HR.我读书时学的并不是人力资源而是酒店企业管理。刚到宝洁时做“管理实习生”.从2002年至今我负责大中华地区招聘培训领导发展做人才供应链的工作。如果说今天尤其是中国大陆宝洁是很多学生心目中的好雇主就是因为完善的校园招聘和培养机制。校园招聘唯一的招聘途径宝洁的员工不能说百分之百来自于校园招聘但绝大多数都是。只有极少内部培养不出来的岗位比如专业性很强的岗位才需要找一些有经验的人。但这些占的比例非常小。校园招聘没有工作经验的毕业生是我们绝对的主流。宝洁在人才上最大的特点就是内部招聘和培训。对于很多公司来说校园招聘只是途径之一但宝洁的校园招聘基本上是招聘的唯一渠道。
可以这样说我们下一代CEO或者中国区总裁也一定是从某一年校园招聘当中的某个人产生。招聘如果在一些公司是事务性的工作的话在宝洁就是决定我们将来的命运、决定将来领导者的素质和能力。宝洁是企业文化非常强大的公司虽然在全球有很多大区和分公司但有一个统一的平台无论到哪里都有相同的企业文化。比如说你在这个办公室里看到的几乎和我们各地办公室里的一模一样。公司从某个意义上不断向员工灌输一种价值观。这跟我们重视内部培养和发展是紧密相关的因为刚从学校毕业的人可塑性很强同时一起工作的人都有相似的背景都是沿着相似的道路发展出来所以统一性很容易塑造出来。当然这并不意味着改变或者抹煞人的多样性。
现在的CEO讲过一个多样的团队一定会战胜一个全部都是一样的团队。“空降兵”的成功率并不高如果让我用一个词来概括人力资源管理我会选择“先人后事”.有两层涵义做事的人能不能代表公司的价值观决定了他要推行的事情的成败另外你的工作对象是人人是世界上复杂的你要先把正确的人放到巴士上把错误的人放下来这样巴士才会开到对的方向。在内部培养和发展的制度有很多的独特性这是一个很难被复制的做法因为需要多年的沉淀。人力供应链前端的东西就是招聘和初期的培训但整个理念要延伸到公司后端和高端的人才供应链包括你的CEO从哪里来。如果你没有一个强大的人才供应链那必然会出现这种问题一个高端人才要退休了或者要离开公司了我在公司里就找不到有相应能力的那怎么办我不能让这个位子空着唯一的办法就是从外面找个有经验的人过来。
当然“空降兵”也有它的优势但如果我们看一些统计数据的话会发现成功率并不是非常高。采用内部培养成功率远远高于后者。而最高级领导人员在岗位上不成功对公司的损害是巨大的。的确每年我们也会流失一些人。我们认为一定的流失量是正常的如果流失的人员能够走了以后还感谢在宝洁这段时间的经历就说明我们还是做得很成功的。我们给你的是career,不是job宝洁把培训和发展定义的面比较广阔我们不会把上网培训和上课培训才叫培训而是相信在岗培训的方式。
那些所谓的“正式培训”比如远程培训或坐在教室里的培训是一个补充。比如新员工在做一个项目当中得到的指导这对他来说是成长中最重要的东西从另一个角度看工作经历本身也是一个人成长非常重要的因素。我经常跟在校的学生说我们给你的一个是career职业生涯不是一个job工作这之间有很大的分别。无论你第一份工作做什么我们不要求你永远做这个甚至我们会要求你每隔一段时间换一个工作。
要分析你的职业发展路径你下一步工作怎样最好这个工作和下个工作的逻辑联系是怎样的这几个工作怎样帮助你达到你在公司的终极目标。这是人才培养和发展很重要的一点并不是你一定要参加多少天的培训才行。另外有很多企业的培训都是请外面专业的培训师宝洁有一个自己的特点我们找自己人培训。公司的传统就是通过高级管理人员以不同方式传帮带。案例并购吉列后的HR理念冲突我们“理所当然”的并不是对方“理所当然”的宝洁和吉列并购是宝洁历史上最大的一个并购项目我也参与其中。虽然两家都属于快消行业但毕竟企业文化完全不同。业内很多并购案的结局并不成功---并购工作有点像结婚开始时候总觉得我们很相像很投机但到后来发现还是有很多问题。
除了如数据库等硬件上的结合“软”的方面融合在并购中也有深远的战略意义。最有代表性的冲突就是宝洁是非常注重从内部培养人才的但当时的吉列不是这样。当时吉列的人力资源总监提议有一个品牌经理的空位置那人走了好久都空着我要招一个品牌经理。我说我们在这里不是“招”品牌经理我们是从基层培训在内部看有没有合适的人给你。他说找过但没有合适的我就是不明白为什么不能招一个进来而是让这个位置空着。从内部招聘和培训是宝洁多年来的做法但是我们“理所当然”的东西并不是对方“理所当然”的。
让校园招聘提升企业的美誉度面对应届毕业生这个非常群体——它既可能是企业未来的缔造者也可能是企业未来的合作伙伴还可能是竞争对手。怎样才能将企业的名字在这些新鲜的“图纸”上留下深刻的烙印如何才能在这场新生代争夺战中凯旋而归你需要推销你的企业。而校园招聘这一看似细小的环节或将成为提升企业美誉度的加速器。对于用人单位来说校园招聘不仅是企业招聘人才的重要方式也是企业与这些未来精英的“第一次邂逅”有前瞻性的企业会充分利用这样的良机提升企业的美誉度。具体来说要想给大学毕业生们留下美好的第一印象还需重点关注招聘考试测评的内容、形式、运营和服务等几个大的方面。
一、考察内容科学与专业给企业带来美誉度在校园招聘中越来越多的企业将各种测试包括心理、能力测试等作为选拔流程中一个科学、可靠的组成部分。那么在校园招聘中企业到底应该考察学生哪些方面呢众所周知胜任力特征与绩效之间有着密切的关系所以要想找到未来的高绩效人才还需从胜任特征入手来搭建招聘考评的内容架构。
基于胜任力的人才测评体系充分体现了招聘考试的科学性和专业性而这种科学性和专业性又从某种意义上给企业带来了很好的美誉度从而强化了应聘者加盟企业的意愿。试想谁不想加入一家管理专业、规范的公司呢尤其是那些刚刚走出校门急需在社会这个大学校中磨练真功、提升能力的大学毕业生。许多世界五百强企业都委托专门的管理咨询公司来定制专属于自己的胜任力模型例如壳牌的“CAR”用人标准、摩托罗拉的“5E”用人标准就是典型的代表。对于大学毕业生来说这种简单、直接的用人标准描述方式往往可以给他们留下深刻印象也会让他们反思自己是否符合用人企业的要求甚至会将这些要求作为自己未来提升的方向。 测试形式别出心裁让人眼前一亮在保证内容专业性、科学性的基础上要想加深应聘者对
企业的好感还需从招聘测试的形式上多下功夫。而招聘试题形式的丰富性、生动性以及独特性都是比较关键的因素。丰富性拒绝“审美疲劳”在目前企业招聘考试题目的形式中无论是能力测试、个性测试、工作动机测试、兴趣测试还是专业知识测试、岗位技能测试大多都突破不了选择、判断、填空、问答和案例分析等传统的形式而作答方式也往往局限于传统的纸笔测试或人机对话这往往使应聘者产生了“审美疲劳”。
不过IT技术的进步给招聘考试题目呈现形式的多样化提供了巨大的可能性目前的专业化考试解决方案可以提供相当丰富的试题表现形式比如视频/音频题、FLASH、操作类试题等等已远远超越了传统试题表现形式所能涉及的内容。
尤其是音频/视频题可以实现对真实工作场景的模拟提供逼真的问题解决情境这对应聘者的实际操作能力提出了更大的挑战而这种试题形式对于实际的工作绩效也具有更好的预测力。生动性让考试变得有趣很多招聘考试喜欢采用复杂的案例分析来考察应聘者的分析、解决问题的能力以及创造力。但要注意的是这类题目的过度使用也会引起应聘者的“审美疲劳”构思巧妙而简单易用的题目更能引起应聘者的兴趣。比如微软公司曾经出过这样一道题有五间房屋排成一列所有房屋的外表颜色都不一样所有的屋主来自不同的国家他们养不同的宠物喝不同的饮料抽不同的香烟。
提示英国人住在红色房屋里瑞典人养了一只狗丹麦人喝茶绿色的房子在白色的房子的左边绿色房屋的屋主喝咖啡抽PallMall香烟的屋主养鸟黄色屋主抽Dunhill位于最中间的屋主喝牛奶挪威人住在第一间房屋里抽Blend的人住在养猫人家的隔壁养马的屋主在抽Dunhill的人家的隔壁抽BlueMaster的屋主喝啤酒德国人抽Prince挪威人住在蓝色房子隔壁只喝开水的人家住在抽Blend的隔壁。问谁养鱼同样是考察判断推理能力微软这种生动的考题形式无疑比一般的图形推理题更能够引起大家的兴趣。在无数场的“赶考”中应聘者也不可能不因为这样的考试形式而对企业记忆深刻。独特性突出企业自身特色任何形式的考试题目都可以在“提出问题解决问题”的框架内进行而如果在题目中加入企业的个性化元素如企业文化、工作场景、突发事件等感观效果可能会很不一样。比如企业可以直接在题目中加入公司的信息案例分析中的背景信息可以采用公司的实际情况当然出于保密的需要可以对题目进行适当更改。这时招聘考试题目的独特性会让人眼前一亮企业的用心设计也会给应聘者留下美好的印象。三、考试运营高质高效俘获应聘者的芳心想让校园招聘考试对应聘者有足够的吸引力单是设计科学的考试内容和新颖的考试形式还不足够因为校园招聘是一个系统工程需要在考试运营方面用心安排、全面部署。
从招聘考试运营管理的目标来看主要包括六大方面其中的每一个目标都有益于打造高美誉度的招聘考试。在考试运营中尤其值得关注的有以下几个方面其一从考试流程的整体设置来看要做到流程明晰、简洁以便于用人企业对招考工作的监控和管理。其二要重视考试过程中整体风险的控制除了常见的试题泄露、考场作弊、考生替考外伴随智能化机考的普及所产生的网络安全问题也需要谨慎对待。对于应聘者来说企业在这方面做得好势必能保证一个公正、公平竞争的环境提升企业的外在声誉。其三在招聘成本与招聘周期的合理化方面需要增加整体服务的智能化。例如在招聘考试后一套完整的服务方案就应该包括公平高效的自动判分并且对试题与成绩进行一并分析、挖掘数据给用人部门提供更全面的信息。而这一切也将有利于提升校园招聘的效率和效度及时的结果反馈更有利于应聘者在多个应聘选择之间尽快做出适合自己的决策并对企业萌生工作高效、以人为本的良好印象。
其四对校园招聘的主办方来说招聘考试显然不是产品或服务但对于应聘者却不然。消费者的用户体验很多时候不仅仅取决于产品或服务本身的质量也取决于接受产品或服务过程中的外围价值。所以企业可以把招聘考试看作是应聘者接受用人企业提供的一次特殊服务并用高质量、高效率的考试运营给应聘者带来良好的客户体验。这一点接下来我们会重点阐述。
四、招考服务人性化带来良好的客户体验许多企业目前都提出给顾客提供人性化的服务借此
抢占市场提升美誉度。
在校园招聘中也是一样在就业压力日趋增大的大环境下应聘者面对自己的第一份工作常常感觉到的是用人企业的高高在上和HR们的“冷血无情”因此在心理上会产生畏难情绪。而人性化的招聘考试服务则会融化应聘者在面对校园招聘考试时的紧张与恐惧从而让他们心态更加轻松表现更为充分面试结果更为客观真实。其实用人企业在招聘考试过程中营造人性化的氛围具有极大的投入产出效应而且做起来并不难往往只需站在应聘者的角度上稍加留意细节就可以给应聘者带来极其不同的心理体验。对于终日在不同的考场中“洗礼”的应聘者来说这种温馨不仅显得非常重要而且甚至可能直接改变他们作为潜在消费者对用人企业文化的认同和产品的认识。比如作为校园招聘外包服务商ATA公司推出的人性化“选才”服务平台在细节方面就帮助客户考虑了诸多人性化的因素包括招聘考前、考中以及考后需要考虑的众多直接、间接的关怀服务.在校园招聘中用人企业是摆出“爱来不来”的强硬甲方心态还是换位思考用人性化的服务给应聘者带来与众不同的客户体验聪明的企业都会有自己明智的选择。 比如微软公司在2009校园招聘专区上推出了“有困难找微软校园大使”、“微软技术分享”、“微软员工故事”等专题迅速拉近了应聘者与微软之间的距离这也是微软可以连续几年被评为IT行业最佳雇主的重要原因。总之从企业校园招聘的趋势与特征来看随着校园招聘考试专业化程度的逐步提升其提升企业美誉度的功能也必然越来越明显。专业化、全方位的校园招聘考试解决方案已经逐渐受到大型企业的青睐将会成为企业之间另一个博弈的舞台。
3、在宝洁公司校园招聘不仅只是HR,人力资源部的工作内部培养和发展是宝洁公司在中国及全球人力资源的特点员工绝大部分都是从初级管理人员做起由企业培训和发展。宝洁历届的CEO都是从基层培养出来的。这也决定了人力资源管理特别是培训方面在公司具有重要的战略发展意义首先就影响到招聘环节。宝洁的CEO都是从校园招聘中诞生的因此招聘对于宝洁至关重要。在宝洁招聘不仅只是人力资源部的事情每到招聘季节各大校园中经常会出现宝洁公司高层的身影他们深知这对今后领导层的发展有着战略性的意义。
与此同时培训的作用也不容小觑——如果没有健全的培养制度就不可能让初级管理人员在一、二十年之后走上高级重要的管理岗位。对于人力资源部的工作而言无论是招聘、培训、留人、发展都围绕公司对人才的哲学展开。早在2000年初宝洁就把人力资源的重心从事务性工作转到战略性的方面成为对业务的核心贡献力。
宝洁公司的校园招聘可以追溯到上世纪八十年代末是中国第一家开展校园招聘的外资企业至今已经进行将近20年。全国性的校园招聘是宝洁绝大部分管理培训生的来源也是宝洁优秀人才的最大来源。宝洁的招聘人数并不依据空缺职位的数量确定而是根据企业在中国的发展战略而定。每年在中国大陆招聘的人数有两三百。
二十年的校园招聘让宝洁与许多高校建立了很好的合作基础招聘范围基本在全国各大城市排名前二十的高校。在宝洁的校园招聘过程中各业务部门、各高层都要积极参与用人部门亲自来选人直接参与到挑选应聘者的过程中去人力资源部主要是负责管理和控制整个招聘过程及建立招聘系统等等实质的招聘工作由各部门的高级管理层完成这也是宝洁与众不同的地方。人才选择标准与很多企业一样宝洁也有自己的人才胜任力模型并将此贯穿于招聘、培训、发展等各个方面并非只针对校园招聘。
人才胜任力模型只涉及个人素质是一些在宝洁界定的成功因素中所必须具备的品质包括思维的力量你的力量敏捷的力量等等。在校园招聘中宝洁的选才标准就是人才胜任力模型而除能力之外的任何其它因素如性别、种族、信仰等都不作考虑。宝洁还会在招聘中设定一些目标高校所以宝洁中国的校园招聘可以说是一个公开和有重点的结合。宝洁独特的潜才计划在全球有专门的博士队伍对行业心理、筛选工具等进行研究。
包括网申的测试、笔试、面试的模型及人才胜任力模型都是由宝洁全球的博士专家和外部的专业公司合作开发的并在不断改进。比如在“网上申请”阶段毕业生必须通过访问宝洁
中国的网站点击“网上申请”来填写申请表及回答相关问题并完成网上测试。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的网上测试是由宝洁总部设计的全球通用。宝洁在中国使用网上测试之前先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样汇合其全球同类问卷调查的结果从而确定了可以通过网上测试选拔关的最低考核标准。
同时也确保其网上测试能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。网上测试还附加一些开放式问题供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多一般一个学校就有1000多人申请宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈而借助于网上测试可以帮助其完成高质高效的招聘工作。网上测试用电脑扫描来进行自动筛选一天可以检查上千份申请表。虽然招聘是地区性的但是在招聘系统、人才选拔标准等方面宝洁是全球一致的做法。校园招聘流程宝洁并不只在招聘季节出现在学校而是有一个全年的计划包括和目标大学学校合作建立宝洁职业发展俱乐部招聘优秀学生和宝洁一起开展活动比如在招聘季节的宣传活动。 宣传之后会有网申及网上测试筛选出一部分人参加中文笔试与英文测试针对通过这些测试的同学进行宣讲会。至于淘汰率每年不一样视当年竞争情况而定。在宣讲会之后会选定部门然后进行两轮面试。和全职工作同时进行的是暑期实习生的招聘只是招聘对象年级不同而已顺利完成实习的实习生可以直接拿到offer这样的学生每年大约有10-20人通过实习直接进入宝洁公司。
全球来看在实习生中寻找全职员工是个不错的招聘方式因此宝洁也很重视尽量地按照全职员工的真实工作环境和工作安排给实习生安排实际的项目和工作指导希望其成为第二年招聘的目标和学校里最好的宝洁的口碑传诵者。在经过网上申请筛选后就进入笔试阶段。笔试主要包括2部分推理能力测试和英文测试之后会有两轮面试。
第一轮为初试一位面试经理对一个求职者面试一般都用中文进行。通过第一轮面试的学生宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部或各地的分公司参加第二轮面试也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意除免费往返机票外面试全过程在宝洁的办公室或当地的高级酒店进行。第二轮面试大约需要60分钟面试官至少是3人为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的复试都是由各部门高层经理来亲自面试。 如果面试官是外方经理宝洁还会提供翻译。有意思的是宝洁的面试非常经典以至于成为很多毕业生必备的面试“预习题”建立和管理雇主品牌纵观宝洁校园招聘这些年学生的年代差异表现得比较明显学生的来源随着中国的教育制度改革变得不同他们的需求每年都有细微差别总的趋势是学生成长发展条件比以往更加优越很多好的学生都来自优越的环境他们的择业要求、物质环境、家庭环境均有所提高职业对他们而言是体现自我、实现自我的过程因此大学生会把职业理想化会放大挫折。
作为雇主宝洁不可能选择不要这个年代的大学生所以宝洁都会做一些研究真正发现和了解现代大学生找到他们和公司共同点。比如最近这几年公司通过了解大学生和近三五年进公司的员工找出什么样的学生比较适合公司。另外一个研究方向是现在的学生要什么他们认为最佳雇主该有什么样的特征他们认为宝洁是怎样的一个企业、和别的企业比较的优势希望从中发现宝洁的优势和学生需求的重合点并加以宣传这两年这些已经成为宝洁有意识去做的研究和雇主品牌管理。
入职培训新员工从拿到Offer直到他们真正进入公司有半年时间这既是他们更多吸收宝洁企业知识和文化的好机会但同样也是公司要承担风险的时候——因为他们会收到其他公司的Offer。因此这期间宝洁会提供给他们更多的机会了解公司文化至少每个月他们都能得到公司的最新消息及沟通邮件。此外我们也利用这个年代的学生对成群交友和高端技术的热爱成立新员工博客成立学习小组事先提供学习资料。宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的在物质待遇大致相当的情况下“感情投资”便是竞争重点了。
一旦成为宝洁决定录用的毕业生每位新员工都会有1名来自其应聘部门的员工对他们进
人员招聘的重要性
员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。
招聘中出现的主要问题
一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大方面：
1.招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一，随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门在招聘方面太随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了，还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上，以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门间不必要的摩擦，其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。
2.留人难。在招聘工作中，往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念，必然导致人岗不匹配，人员流失，加大招聘成本。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平，不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训成本后，能力较突出的员工就离职，增加了企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和士气。再者，企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。
招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问题，如何进行有效的招聘，成为人力资源部门和企业高层管理者高度重视的焦点。这些问题牵涉到企业的各个方面，除受到企业制度瓶颈的限制，还有各部门间的配合程度等等。
实现有效招聘的若干措施
日本“经营之神”松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！”人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中。为实现有效招聘，需注意从以下几方面着手。
1.重视人力资源规划。人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。而没有计划，就会出现临时抱佛脚的现象，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，甚至做出错误录用的决定。因此，针对企业未来的发展需要，需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，同时争取得到高层的支持，以此保证企业在不同发展时期，随着组织结构的调整，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最合适的人员。
2.制定科学明确的岗位说明书。每一位人力资源工作者都会认识到，制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。建立规范的岗位说明书，首先从岗位分析入手。不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准，体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。
3.完善企业的有关制度。建立有竞争力的薪酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失。
4.合理组建招聘团队。传统的人员招聘是由人力资源部门负责，用人部门只是被动地接收。这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求，致使人力资源部门招到的人员难以满足用人部门的需要。现代招聘中，招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招进来的员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。
5.选择合理的招聘方式和渠道。一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。外部招聘则可以为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。另外，企业在招聘行为之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘。而通过对本公司技术工人的招聘渠道进行分析发现，熟人推荐、报纸广告效果较佳。
6.构建职业生涯规划体系。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立符合员工自身特长的职业规划。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合，这样就能让新员工迅速地成长并安定下来。如用宽阔的职业梯留住员工，给新员工更多的晋升和承担更大责任的机会。反之，如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。职业生涯管理正日益成为许多企业文化和价值体系的组成部分，现在越来越多的企业看到了企业生涯规划对其员工的重要性，试图与其员工建立心理上的互相信任，以及将劳资双方连接在一起的共同理念和期望。
7.推行基于胜任力的结构化面试。面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。在传统的招聘过程中，往往根据简历作出应聘人员的初步选择，没有对面试进行规范的设计，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。而从胜任力的角度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行细化和量化，如管理类职位的胜任力可分成决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、交流倾听能力、危机处理能力、目标意识、时间管理能力、创新能力等逐项展开分析，这样对人才的甄选就会更加有效、客观、公平和科学，不仅为企业成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在人力资源管理中的员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用。而胜任力是预测未来工作绩效的有效指标，现在许多企业都尝试采用基于胜任力的结构化面试来选聘人才。
8.建立储备人才库。一家重视未来储备人才建设的公司，必将赢得未来的商战。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，哪些人需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。而对于前来应聘但由于客观因素未能录用的应聘者，人力资源管理者最好做好记录，此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是最好定期联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式，在合适的时候引进，这既节省了招聘时间也大大降低了招聘成本。
著名的管理学家卡耐基大师曾经说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂;。人是企业最宝贵的资源。现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。特别是
知识经济时代，人力资源的重要性日益突出，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。重视人员的招聘，实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源，只有这样，企业才能生产出高质量的产品，实现高效率经营，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地.
如何培训面试官
课程描述：
常言道：“千里马常有，而伯乐不常有”，企业中独具慧眼的面试官正是所谓的伯乐。一
位称职的面试官能在良莠不齐的应聘者中筛选出优秀人才，为企业发展添砖添瓦。因此，培
养优秀的面试官就成为了hr中一项重要的工作。 通过对本课程的学习，您将清晰明了地认识到培训面试官对企业发展的重大意义。同时，
我们将让您全面掌握培训面试官的方法。 解决方案：
他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在培训面试官时各有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实
战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 做好面试官的培训，是企业招聘工作的重要组成部分，需要做好六项工作。：
1.确定培训方向和目标。 2.选择合理的培训师。 3.面试素养培训。
4.四是面试技巧培训。 5.明确培训方法。 6.做好评估总结。 确定培训方向和目标从以下几个方面进行，面试官应包括具备自 我认识的能力、善于把握人际关系、能够运用各种面试技巧、能够有效面对各类面试者，
同时还应具备掌握面试现场的能力。 其次，要合理选择培训师，应是hr部门负责人或者培训部员工，同时，一些专业性的培
训要委托外部培训师。 征、岗位说明书以及职业生涯规划。 同时必须具备专业技术能力。 再看掌握面试
的过程： 第一是面试前引导； 第二是注重礼仪； 第三则是要了解面试者细节能力。 接下来，是面试素养的培训，首先要明确岗位要求，包含工作特 掌握表达能力与判断能力也是考虑因素之一，包括游戏分享和自我提高两种方式。 面试技巧的培训，首先要进行面试提问技巧的解析，面试官准备 充分进行提问；所提问题要层次分明；同时要客观实际；面试官自己能够明确回答所设
题目。
其次，是做好对面试官可能犯错的解析 ，包括是否遗漏重要信息；是否忽略岗位能动性
和适应性；是否错误理解应聘者回答；以及是否做出草率判断。 明确培训方法也是培训面试官中的重要环节。
1.课堂讲解，运用在理解工作特征和专业技术能力两个方面。 2.交流分享，运用在文
化制度方面。
3.情景模拟，解决学员的困惑应用情景模拟的方式。 最后，做好评估总结的工作。首先，是学员对培训师的评估，通 过问卷调查和总结调查表两种方式进行。其次，培训师对学员进行评估，包括课堂作业
考核、笔试考核以及实战考核进行。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“培训面试官”的完 整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解
和明白该如何培训面试官。
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