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在新岗位上如何开展工作 方恒德
“如临深渊，如履薄冰”是每个新任领导者的共同心态，笔者也深有同感。本人担任乡镇领导近20年，而且曾在多个地方工作，事实上，每到一个地方都有一个熟悉的过程。在新的领导岗位上如何开展工作？如何打开局面？我谈谈自己的体会。
深入调研，多听勤看
新任领导到任的第一件事就是要迈开双脚，走出机关，在“沉、查、析”上下功夫。沉，就是深入基层，到镇级各部门和边远偏僻的村、社、农户，广泛搜集情况，听取各种意见，掌握群众关心的热点问题。查，就是调查，让有关同志介绍情况，听取对改进工作的意见，通过这些工作，既了解下属的工作、业务情况，沟通了相互之间的关系，缩短了相互之间的距离，又对领导者的工作能力、思想作风等进行初步考察，以便及时、准确地掌握各种情况，做到心中有数。析，就是对调查了解的情况进行综合分析，努力从分析中抓到问题的要害，理出头绪，分清主次，并认真地加以解决。
对待前任，客观公正
处理新官与旧事，要把握好三点：一是要在继承的基础上创新。要尊重前任的劳动，把前任的基础和新任的实践要求结合起来，这样就会得到离任者、留任者以及基层干部群众的理解和支持；二是在创新的前提下继承。对前任的工作方案、长远规划乃至各种章法，要在全面、认真分析的基础上，加以调整和完善，并坚持一切从客观实际出发，对一些经过论证和实践检验，属于不科学或错误的规划和决策，要大胆地调整、纠正，避免在工作中出现不应有的错误；三是人事调整要慎重。新任领导者要克服“一朝君子一朝臣”的旧思想，
坚持“五湖四海皆兄弟”和“任人唯贤”的原则，对所有的干部一视同仁。只有把各方面的关系理顺，才能调动一切积极因素，共同为事业的发展献计出力。
注意协调，树立形象
首先要增强协调意识。新上任领导在错综复杂的人际关系面前，不应畏首畏尾，裹足不前。要有主动协调的意识，积极寻求各方面的支持，对下属干部，要以真诚的感情去关心、帮助、爱护他们；对平级同事，要虚心请教，真诚合作，共事共心。同时要注意向阅历深、贡献大、德高望重的老同志学习，借鉴他们当年积累的知识和经验，促进工作。其次，要树立良好的形象，新上任领导者的精神面貌、风度气质，举手投足间都会给人留下难忘的第一印象。第一印象如何，对领导今后的工作将会产生长久的影响。因此，每个新任领导都应严于律己，敢于倡导“向我看齐”，树立良好的形象，增强自身的感染力。
脚踏实地，求真务实
新上任领导在对待政绩问题上，要注意三忌：一忌急于求成。不能急于“烧三把火”，而应摸清情况，视其轻重缓急，一步一个脚印踢好“头三脚”；二忌短期行为。有些工作可以立竿见影，成果明显，有些工作则要打基础，不能短期见效。新上任领导凡事要从人民利益出发，既立足眼前，又着眼长远。特别要多做打基础、增后劲，有利于当地经济长期稳定发展的事，不能搞“杀鸡取卵”的短期行为；三忌眼高手低。常言说“万丈高楼从地起”，所有大事全是由小事积累起来的，只有深入实际，勤于实践，扎扎实实地抓好各项具体工作，为人民做好每一件实事，才能得到群众的信任，也才能干出实实在在
的大事来。
善于总结，提高素质
新上任领导者要加强学习，学会在实践中不断总结经验教训，提高自身素质，逐步成熟起来。一方面要勇于改革创新，另一方面要养成勤于总结的习惯，练好“内功”。每隔一段时间，从具体事务中走出来，总结得失成败，不断完善提高自己。为此，要认真组织开好领导班子成员的民主生活会，虚心听取同志们的意见，及时纠正不足之处。要养成经常反省的习惯，时常检查自己的工作和言行。还要及时改进工作。在自我总结中，发现不足，及时弥补。这样才能始终保持旺盛的精神面貌，不断进步。
如果你被录用到新的岗位，你将如何开展工作?
答：(1)初到一个新的岗位，一切都是新的，一切都很陌生，我想第一步应该尽快熟悉自己工作的职责和任务，从头做起，从点滴小事做起，刻苦学习，严格要求自己，以便尽快适应新的工作。
(2)要虚心向单位的领导和同事请教，尽快融入集体，要尽快掌握必要的工作技能和理论水平，提高工作能力。
(3)多和领导、同事沟通，为自己创造一个良好的人际氛围，在工作中取得领导和同事的指教、理解和支持。
(4)给自己定下一个工作计划和目标，严格要求自己，逐步提高自己。这样尽快适应公务员的工作。
如何委婉的拒绝上司提出的岗位调动？
第一,反客为主。先以学生向教师承认错误的姿态问上司，自己是不是在原来的岗位上哪个地方做得不好、或者哪些地方做错了，并表示请上司严肃地指出来，自己将好好改正！----明眼人难道看不出来这说明你对原岗位很留恋吗？
第二，如果第一招不管用，就要用第二招了----欲擒故纵！先向上司表示，自己如果到新的岗位会认真学习、扎实工作、尽快转变工作观念和思维方式，尽快进入新的角色！但是，（话锋一转）向上司表示，自己在原来的工作网位上轻车熟路，可能会做出更大的成绩，然后想方设法列举出自己与新岗位不适合的地方，越多越好！----只要上司懂理，应该能够看出你对新岗位并不十分喜欢，强扭的瓜不甜嘛，上司应该能够懂得这个道理！
第三，如果第二招还不顶事，可以再用第三招----想他人之所想！用充分的证据去证明新岗位上原来的工作者比自己更加优秀，特别要对原来的工作者在工作能力、工作水平、工作业绩等方面尽可能地于以描述，让上司觉得这个岗位还是原来的工作者更能胜任，换人并不是最佳的决策，这样，你就可以仍然呆在原来的岗位上！
第四招，缓兵之计。你还可以向上司讲，自己手中还有一个对公司有重大意义的工作自己还没有完成，待这项工作完成之后再决定吧！这个时间可以尽可能地延长一些，当然也要适可而止，要让上司觉得这项工作的确只有你来做可能效果会更好一些，这样你至少可以赢得一定的时间来做上司的工作！
何如，我认为按照上述四招去拒绝上司的决定，应该是可以应付得来的，如果这些招式都用完用尽了，上司仍然以种种理由和借口要调你到新的岗位的话，那么，我就只有一个意见----顺其自然吧！一楼的朋友说得对，哪个地方不能出秀才呢？？！！
如何进行岗位设置及其原则标准?
为了使各部门便于实践与操作，现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下：
一、关于设岗内容
明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容，这里所说的岗位，是指职务、职责和任职条件的统称，而不是以某人而定，岗位是相对固定的，而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，担任这个职务的人，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。因此，岗位的设置和分布、职务的合理确定，是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的，否则，无法体现合理设岗的原则，也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布，无法达到整体目标任务的完成。同时，也会造成因人设岗、多设岗的现象。
二、关于设岗原则
专业技术职务岗位的设置，总的原则和指导思想是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人。一个单位或部门，如何合理地设置岗位，应遵循以下原则：
（一）实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。
（二）最少岗位数量原则。任何一个机构，其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。
（三）最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务，职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。
（四）协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合。
（五）人事结合，逐步过渡的原则。以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制原则的前提下，采取稳妥的过渡办法，如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题；军队转业的专业技术人员的岗位安排；科研体制改革后，部分科研单位处在转换调整之中，职能不清、任务不固定，其岗位设置不可避免地要有一定的活动性，以便适时地进行有必要的调节。
三、关于设岗的方法步骤
（一）组成工作班子
为了保证岗位设置能按照一定的程序进行，完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作，各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家（学者，或业务技术骨干）参加的工作班子。如果单位规模小的，由人事部门和业务领导共同进行这项工作。
（二）进行岗位调查
以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。
（三）基层提出初步意见
基层（科、室、系、车间）在一般情况下，对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见，是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。各单位可采取由基层申报岗位的办法，提出初步的设岗意见，并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。
（四）进行岗位分析与评价
在岗位调查的基础上，工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了；看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满。
（五）提出岗位设置的整体方案
在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素，按照合理设岗应遵循的原则，将首次评聘中已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求，分布到各个基层；首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额，可在今后经常性评聘中，根据实际工作需要，逐步明确分布。政策性不占职务数额的岗位，也应同时与整体工作考虑，要有明确的岗位职责。
（六）拟定岗位说明书（岗位职责）
《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位（特别是高级岗位）的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位，可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）。各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求，结合单位的实际，进行细化，分专业、分档次拟定各个岗位说明书；其主要内容应包括: 1.岗位名称：按《试行条例》规定，分专业分档次命名。
2.岗位编号：反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号，以便今后能有效有序地掌握对岗位的推荐评审，编制办法由各单位自定。
3.工作内容：对工作任务的描述。必须包括工作性质、任务，工作范围、程序、方法，岗位的职责与权限等等。
4.工作标准：完成本岗位承担的工作任务时，应达到的质与量的基本要求，以及工作结果的体现方式。 5.责任轻重：本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。
6.所需资格条件：指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度，以及资历、能力等。
（七）审定
设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定，审定的内容及重点是：
1.岗位设置是否合理、精简，不同层次的数额的分布是否恰当，局部与整体是否协调，最高档次设置是否合理。
2.岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。
3.根据目前一段时期的任务变化情况，哪些岗位还需调整。
（八）按程序报批
单位提出的设岗方案，经业务主管部门提出明确的审查意见后，按隶属关系，报相应省、地、县人事职改部门审批。
（九）人事结合动态管理
设岗方案一经批准，即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减，岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位，以及政策性专门设置的岗位，当其随着自然减员消失后，而引起的职责、任务分布不平衡时，可作出适当的调整。
岗位命名规则：
职能+职务等级，如薪酬主管，薪酬就是职能、主管就是职务等级；
做岗位命名前，你需要建立内部职务序列表，先把职务类别搞清楚，这个根据公司职务数量确定，一般分为二级，职位特别多的分为三级；
同时也要建立好职务等级序列，比如行政序列：助理、专员、主管、经理；工程师序列：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等；职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。
同时还需要考虑到副职的设计，针对各个部门如何设计好副职。
企业集团总部的人力资源管理职能定位
企业集团的总部是企业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
（一）战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标【如何与领导工作岗位】
和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
（三）监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3.对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。
4.对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
（四）专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
（五）知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
总之，企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力。提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协调服
务、信息共享创造价值。
篇一：岗位职责
车间主任岗位职责
1服从领导调度和安排，及时传达公司、部门的会议精神并监督执行。 2负责本车间生产环境、安全的检查、督促和改进工作，对出现的人身、设备事故负责。
3负责跟踪本车间工艺的实施跟踪工作，如有出现影响产品的情况要报告部门。
4负责本车间的工艺改进、节能降耗、成本核算工作，集思广益，能听取员工的意见，对产品的成本负责。
5做好员工的安全教育和岗位培训工作并存档，以做调资依据。 6负责车间员工的调资工作。
7负责本车间所有备件的申报工作、劳保用品的申领工作，协助机修搞好设备检查工作，保证设备正常运行
8协调车间、班组的生产作业计划，对本车间完成的产量、质量负责 9贯彻落实下达的生产作业计划。
10负责本车间所有记录本的检查工作。
11对出现的质量、操作、安全、设备等问题立刻处理并要求相应班组填写好事故分析报告，再填写处理意见后上交部门，在1小时以内没有解决的要立刻向部门报告。 14对本车间的各个岗位记录，每月进行收集并上交部门保存。
日常事务
1每天检查工艺执行情况，对出现质量质量问题和不合工艺要求的查找原因。 2贯彻公司、部门的各项规章制度，执行上级的决议。
3加强车间内部的保密意识，确保有关生产工艺技术的机密性。 4消除跑、冒、滴、漏，努力降低消耗。
5月末计算原辅料盘点与消耗，做好成本分析，汇总车间考勤，更换各岗位记录本。 6对车间岗位设置、岗位记录及人员根据生需要进行调整，更改和增添。
7对车间新进员工在试用期两个月内分四次考试，对于考试不及格或不胜任任岗位要求的要予以辞退。
8对车间各岗位员工每季度考试一次，对考试不合格的向部门建议，视具体情况予以降级、待岗或辞退处理。
9每天查看所有岗位记录，对出现的问题及时处理。
10提前24小时做好车间的停机清洗、维修计划。
11负责本车间所有卫生区的清洁及安全工作。
12负责和其他车间联系跟踪计划完成情况和质量情况，作好下一步工作。
13检查、督促员工遵守岗位操作规程和劳动纪律。
14负责每天消耗的统计上报工作（不在职时要授权班长统计）。
班长岗位职责
1在车间主任的领导下工作，对领导负责
2组织本班人员按工艺要求稳定、均衡地进行生产，服从指挥听从调度，保证按质、按量完成任务。
3优质高产，严格执行工艺指标，对产品质量负责。
4安全第一，实现安全文明高效生产，杜绝违章作业。
5总结生产操作经验，纠正不合理的和错误的操作方法，发生事故及时向上级报告并协同处理。
6负责当班期间所有记录的检查工作。
7作好班前会的安排和班后会的总结工作。
8对当班出现的质量、操作、安全、设备等问题要积极的解决，在30分钟以内没有解决的要立刻向车间报告。
9按车间的要求作好当班期间、交接班时的卫生清洁工作，组织本班人员认真按照设备三级保养要求作业，并做好保养记录。
10负责新进员工的现场培训工作；对本班员工的安全、操作的熟练程度负责。 11按要求作好班长交接班记录和各项记录表的填写、检查。
12停机清洗时负责接受车间的任务组织本班员工保质、保量、按时完成任务。
日常事务
1每班班中检查各岗位记录是否规范、详实并下班时签名。
2对生产中的设备发生故障的及时联系相应部门予以检修并做好记录，凡可能影响纸机正常生产的必需马上通知上级领导。
3检查督促各岗位认真执行工艺指标，及时联系抄纸、浆、辅料使用情况，对指标异常的予以及时调整。
4班中合理安排工作进度，保持与抄纸同步生产，生产的浆、辅料不可过多或过少，尤其是在纸车生产不正常时。
5改产前、后及时联系各车间班长，合理安排替换浆料配比。
6停车清洗严格执行生产部下达的清洗计划安排
7不定期检查辅料过滤器是否干净，是否有破洞。
8每星期天白班组织本班员工清洗车间所有纱窗一次（用清洗机清洗）。 9负责本班上班期间各岗位卫生，保持清洁无杂物。
辅料岗位职责：
1、 在班长的领导下对班长负责；
2、 服从班长领导班前接受生产任务和班后汇报生产情况。
3、 负责本岗位范围内各种设备的操作、开机、停机、清洗工
作。
4、 负责按工艺要求准确的计量加入松香或中性胶、消泡剂、
阳离子淀粉、染料、等辅料以及按工艺要求配浆，满足生
产、质量需要。
5、 负责定期对浆料、辅料的加入计量进行校验检查工作。
6、 负责本岗范围内的安全文明生产的落实和完成工作。
7、 负责配合机修、电仪人员加强对本岗位设备的巡检、维护
保养工作。
8、 负责本岗位内各种事故的应急处理。
9、 负责保持本岗位内环境卫生情况。
10、 协助处理领料及原料的运输工作。
11、 认真作好原始记录。
流送工岗位职责
1、 在领班的组织下工作，对领导负责。
2、 负责横向定量、水分和纵向定量的调节使其在5%以内。
3、 负责成纸水分的调整，使其符合工艺要求。
4、 在上浆浓度发生变化时及时和浆料联系。
5、 负责配合机修人员搞好上浆系统各设备运行的检查工作
和工艺参数的检查工作
6、 在定量或水分变化超出工艺要求时要及时和相关岗位联
系做好标记并记录并调整。
7、 负责流浆箱唇板和阶梯扩散管的清洗工作。
8、 停机清洗时负责上浆系统、损纸系统的串水工作。
9、 负责配合电气人员检查控制室内有电流显示的设备的电
流情况，发现异常及时报告。
10、 根据水分情况负责检查调整多缸进汽和冷凝水系统，及
一缸汽罩热风用汽压力。
11、 负责检查除渣器、压力筛进出口压力使其在工艺范围内。
12、 负责调整机外白水池及低浓池的液位在工艺范围内。
13、 负责本岗区域内的卫生和记录的填写。
网压工岗位职责
1、在领班的组织下工作，对领导负责。
2、负责流浆箱、网部、压榨部的正常运行、维护、喷
淋水调整以及清洁工作。
3、正确调节湿真空箱和高真空箱的真空度，处理网部
产生的各种纸病。
4、 按照成纸抄宽，正确调整湿纸幅宽度和调整水针以
及压榨部引纸辊边封位置。。
5、按照工艺要求，负责监视真空压榨辊和真空引纸辊、
毛布真空箱的真空度，发现异常作相应调整，处理网部、
压榨部产生的各种纸病
6、 负责驱网辊电流的检查调整。
7、 严密监视网部成形网的运行情况（网面是否起拱、是否
需清洗、跑偏），监视毛布的运行情况包括标准线是否水平、毛布是否须清洗、表面是否损伤等情况。
8、 负责换网前的准备保护工作，换网后的检查工作以
及换毛布前的准备保护工作，换完后的检查清洗工作。
9、 负责配合机修人员搞好网部设备的检查工作。
10、负责保管交接换网工具和常用工具。
11、 负责水线长度的检查调整工作。
12、 负责成型网的清洗工作以及各区毛布的清洁和清
洗工作，经常检查盲辊、导毯辊、引纸辊表面的清洁程
度并清洁。
13、 负责水针及过滤器的检查清洗工作。
14、负责常压、高压、以及喷边水的检查疏通工作。
15、 按照生产工艺规定调整各压区的线压力。
16、 检查走台上是否有纸屑杂质、纸幅开放区是否掉
杂质。
17、负责网压部刮刀的更换清洁。
18、负责工作区域的环境卫生。
19、认真作好原始记录。
大缸工岗位职责：
1、在领班的组织下工作，对领导负责。
2、负责开机前的蒸汽冷凝水的检查和大缸及风机热交换器的预热加温工作。
3、负责开机时大缸刮刀的检查和大缸油毛布喷油及引纸的准备工作；
4、负责开机或断纸时一缸至二缸的引纸工作；
5、负责正常运行时大缸汽压和二缸汽压的调整工作，使其在工艺控制范围内；
6、负责检查热风气罩的温度并负责调整；
7、负责本岗位区域的卫生清理工作。 涂布工岗位职责：职责
1在领班的组织下工作，对领导负责；
2负责调整上料罐施胶淀粉（或涂料）固含量在工艺要求范围内； 3负责联系涂料制备工序送施胶淀粉（或涂料）及过滤工作； 4根据工艺需求负责涂布机刮刀压力及气囊压力的调整工作； 负责涂布刮刀和涂布背辊的检查、及联系更换工作；
5负责干燥箱的温度控制及清洁工作；
6负责停机后涂布机岗位的卫生清理和串水工作；
7负责本岗位过滤器的清理工作；
8负责配合机修人员做好本岗位的设备保养、维护工作；
9断纸时负责配合领班做好引纸工作；
10负责本岗位的安全文明生产工作；
11负责本岗位记录及原始数据的填写工作。
压光卷取工岗位职责：
1、在领班的组织下工作，对领导负责；
2、负责断纸时协助组缸、压光、卷取的引纸工作；
3、负责组缸引纸绳、干毯、压光卷取引纸绳的检查更换工作；
4、根据工艺要求负责压光机的运行检查及压力调整工作；
5、负责卷取长度的计量换卷工作；
6、负责成品纸质量检查标识及转移单的填写工作；
7、负责本岗位区域的清洁安全文明生产工作；
8、负责配合机修、电仪人员做好本岗位的设备保养、维护工作
9、负责本岗位原始记录的填写工作；
复卷工岗位职责
1服从班长领导,接受车间安排的生产任务,发现异常向班长报告. 2负责复卷机开\停机工作.
3负责按生产计划单准确复卷,并严格控制每套纸长度.
4负责本岗位范围内的安全生产和各种应急事故的处理.
5按规定认真作好的纸卷编号及原始记录,对数据负责.
6负责车间划分的岗位卫生工作.
打包工岗位职责
1服从班长领导.
2按照工艺要求,负责产品的外包装,做到包装整齐,外观平整,确保产品的外包装质量. 3负责核对分切规格,定量,重量等数据与合格证是否相同.
4统计每班的包装材料消耗情况.
5负责搞好车间划分的岗位卫生.
6按6s现场管理要求,管理好本岗位的生产现场.
7协助复卷机的引纸,接头等工作.
篇二：职位说明书工作职责(jd)怎么写
职位说明书/工作职责(jd)，又称工作说明书，包括职位基本信息、工作内容、工作目标与职责，关键绩效指标、任职资格、专业技能、证书与其他能力、确认签字等八个部分。
编制职位说明书是人力资源管理中最为基础的工作，也是薪酬制度、考核标准、培训内容等确立的依据。职位说明书要求准备、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容。
例如：
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编写职位说明书时经常出现的问题有以下几个：
问题一 混淆职位概要的内容
职位概要，实际上是要求用一句话概述该职位的使命及作用。但如果简单从字面上理解，很可能犯两类错误：其一，将其与职位标识混淆，进而省略对该部分的描述；其二，将其定位为对岗位职责的简单陈述，导致该项目与“工作职责”项目之间内容边界的模糊，最终演变为工作职责的简略版。
问题二 核心项目的遗漏或赘述
工作职责是职位说明书的核心部分之一。在描述时，如果忽视与工作分析调查和访谈结果的结合，就可能影响其周全性和完备性。比如，在人力资源部经理的工作职责中必然有对公司制度、计划等文件的管理，但如果撰写者缺乏对该职责的了解很可能只会简单地描述为“组织编制年度部门工作计划、总结”，“组织实施人力资源管理的规章制度、文件”等，而一些报批、审核、督导等若干细节性职责就被忽略掉了。
任职资格是职位说明书的另一核心部分。它是任职者履行职位职责时，所应具备的最低资格条件(或称必备要求)，包括学历、工作经验，核心知识、核心能力、通用技能、素质要求、工作环境等。如果不能区分各类项目的内涵，可能导致重复描述。比如，人力资源部经理的“核心能力”一栏中有“较强的协调能力和沟通能力”的规定，如果在“通用技能”一栏又要求任职者具备“能够建立并维护公司内外部良好的工作关系”的技能，很显然，这两部分的描述是内含因果联系的语义重复。
问题三 用语随意、遣词粗糙
职位说明书的很多项目需要以规格化的模式和语词加以描述，如果不能谨慎用词、斟酌用语，将可能产生歧义或弱化说明书的精准性。比如，将人力资源部经理的一项工作职责描述为“负责企业人力资源管理制度、计划等的制定和执行”，就会产生以下疑问：首先是语义不清。“负责”指的是亲力亲为，是组织安排，还是工作监督?第二是职责不明。“企业人力资源管理制度、计划等文件的制定和执行”是一个连续性的管理过程，涉及组织、管理，制定、核批、审查、
督导、实施等诸多工作环节，仅以一句话粗略带过，造成职责描述不清，也显然与人力资源部经理实际的工作内容不符。
再比如，人力资源部经理的任职者，应通晓现代人力资源引进、开发、管理等方面的知识，精通国家及地区的劳动法规和政策，可如果在职位说明书的任职资格中被描述为“掌握现代人力资源引进、开发、管理等方面的知识，知道国家及地区的劳动法规和政策”，表述方式缺少了程度性词语的修饰，无形中扩大了任职者的资格范围，弱化了职位说明书的准确性。 问题四 主次不分、轻重不明
有的企业认为，职位说明书就是一个职位的流水账，编制时无需注意太多，只要把能想到的写全了就好。殊不知，漂亮的职位说明书就好像岗位的“标签”，能够让不了解它的人马上把握概况、让热悉它的人立刻洞悉要点，企业如果在描述职位责任、工作联系、任职资格等项目时，不分主次、无视重点地“眉毛胡子一把抓”，那么职位说明书的作用也就被泯灭了。 实际上，如果企业能够掌握一定的编制技巧，就能够克服以上的问题。由于职位说明书与具体岗位相关，需要结合该岗位的特点、性质、要求等内容加以描述。笔者选取人力资源
董事长
1、召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；
2、审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批。
3、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
4、代表董事会审核总经理、总编辑提出的各项发展计划和执行结果；
5、全面负责行政人事部、财务部、编辑部、技术部的各项工作；
6、按照公司发展计划，制定分管部门的工作计划、人员招聘计划、人
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