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如何做好一个总经理
总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：
一、团队建设：构建人才“价值洼地” 带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。 建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。 团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。 真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。 水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。 企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。 企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。 员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。 看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。 员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。 因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良
好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。 用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感 企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。 我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。 如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。 在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。 经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。 战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。 在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：、 全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为； 纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要； 长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景； 竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长； 应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。 公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。 企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。 当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。 解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理 20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。 但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。 一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认
识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。 比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。 那么，怎么才能产生合格的总经理呢？ 这得从考核方面来进行规范。 对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。 总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。 因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。 考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。 考核指标及内容设定 经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核—— 1、组织机构的合
理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）； 2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）； 3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行—— 1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？ 2、与合作单位的关系维护得如何？ 3、公司资质（等级）是否晋升？ 4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）； 管理业绩：20%； 公关业绩：20%。 如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。 除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素： 1、最需要提高的是决策能力与管理水平； 2、最需要转变的是思想观念与思维模式； 3、最需要培养的是乐业心态与进取精神； 4、最需要改善的是经营环节与创新能力； 5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。 这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。 以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。
如何做好一个总经理
总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：
一、团队建设：构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益
也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感
企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：、
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；
纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；
竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。【一个企业的总经理】
企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。
解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理
20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。
比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢？
这得从考核方面来进行规范。
对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。
因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。
考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——
1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；
2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；
3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——
1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？
2、与合作单位的关系维护得如何？
3、公司资质（等级）是否晋升？
4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；
管理业绩：20%；
公关业绩：20%。
如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。 除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平；
2、最需要转变的是思想观念与思维模式；
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；
4、最需要改善的是经营环节与创新能力；
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。
假如我是公司的总经理
总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。以下，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，假如我是公司的总经理，大致应从以下几方面着手：
一、团队建设：构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。【一个企业的总经理】
二、战略制定：设定方向与使命感
企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；
纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景； 竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。
企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。
解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理
20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。
比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业
绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢？
这得从考核方面来进行规范。
对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。
因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。
考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——
1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；
2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；
3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行：
1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？
2、与合作单位的关系维护得如何？
3、公司资质（等级）是否晋升？
4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；
管理业绩：20%；
公关业绩：20%。
除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平；
2、最需要转变的是思想观念与思维模式；
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；
4、最需要改善的是经营环节与创新能力；
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。
四、每天必须做的事
1、总结自己一天的任务完成情况
2、 考虑明天应该做的主要工作
3、了解至少一个片区销售拓展情况或进行相应的指导
4、考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤
5、记住公司一名员工的名字和其特点
6、每天必须的报表（产品进销存、银行存款等）
7、考虑自己一天工作失误的地方
8、自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高
9、应该批复的文件
10、看一张电子商务的报纸
五、每周必须做的事
1、召开一次中层干部例会
2、与一个主要职能部门进行一次座谈
3、与一个你认为现在或将是公司业务骨干的人交流或沟通一次
4、向你的老板汇报一次工作
5、对各个片区的销售进展总结一次
6、召开一次与质量有关的办公会议
7、纠正公司内部一个细节上的不正确做法
8、检查上周纠正措施的落实情况
9、进行一次自我总结（非正式）
10、熟悉生产的一个环节
11、整理自己的文件或书柜
12、与一个非公司的朋友沟通
13、了解相应的财务指标的变化
14、与一个重要的客户联络
15、每周必须看的报表
16、与一个经销商联系
17、看一本杂志
18、表扬一个你的骨干
六、每旬没做的事
1、请一个不同的员工吃饭或喝茶
2、与财务部沟通一次
3、对一个片区的销售进行重点帮助
4、拜会一个经销商
七、每月必须做的事
1、对各个片区的销售考核一次
2、拜会一个重要客户
3、自我考核一次
4、月财务报表
5、月生产情况
6、总体销售情况
7、下月销售计划
8、下月销售政策
9、下月销售价格
10、质量改进情况
11、读一本书
12、了解职工的生活情况【一个企业的总经理】
13、安排一次培训
14、检查投诉处理情况
15、根据成本核算，制定下月计划
16、考核经销商一次
17、对你的主要竞争对手考核一次
18、去一个在管理方面有特长，但与本公司没有关系的企业
19、有针对性地就一个管理财务指标做深人分析并提出建设性意见
20、与老板沟通一次
八、每季度必须做的事
１、季度项目的考核
2、组织一次体育比赛或活动
3、人事考核
第三章 习题
一、选择题
1、 如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： –A、 立即宣布这些小团体为非法，予以取缔
–B、 深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体
–C、 只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之
–D、 正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。
2、 某国有企业的管理部门每月均对工程师们的工作进行分等考评，并将考评结果与报酬挂钩。这样做法最有可能产生的后果是什么？
–A、 获得高等级的优秀工程师会再接再厉，而等级低的则会努力改进工作以求提高 –B、 优秀工程师由于意识到了自已的价值而产生跳槽思想，差一些的则会留在企业 –C、 对这种严格控制，工程师很有意见，致使今天工作难以分配
–D、 差一些的工程师，由于面子过不去而另谋职业出走，结果只留下优的工程师
3、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：
–A、 高层次管理者的管理幅度
–B、 组织中的管理层次
–C、 低层次决策实施所涉及的费用数额
–D、 低层次决策的上级认可
4、组织设计最为重要的基础工作是：
–A、 部门划分与结构形成
–B、 职务设计与人员调配
–C、 管理人员的素质和能力
–D、职务设计与分析
5、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？
–A、 集权化 B、 分权化
–C、 部门化 D、矩阵化
6、某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案：
–A、 在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层
–B、 更换一位能力更强的总裁
–C、 淘汰几种产品
–D、各产品部实行自主管理
7、 某大型证券公司将其所有活动组成银行部、一级市场部、二级市场、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将要今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见： –A、 该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构
–B、 该公司目前按地区原则组织活动，5年后改为业务性质组织活动
–C、 该公司现要采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动
–D、该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构。
8、事业部制的主要特点：
–A、 实行多种经营，分散经营风险
–B、 实行分权化管理
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/425637/
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