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绩效考核目的与意义
绩效考核目的
过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第一条 绩效考核用途
第二条 绩效考核原则
对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第三条 绩效考核时间安排
公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日
上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。
第四条 考核与薪酬委员会组成
件；
核；
绩效考核工作的开展；
统一备案。
第五条 考核与薪酬委员会职能
委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门
绩效考核工作的开展；
度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；
第六条 绩效考核人
做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
第七条 被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核：
与本月度考核；
参与本季度考核；
参与本年度考核。
表一：考核关系表
注：表中的百分比为考核人打分的权重；
第八条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
第二章 绩效考核内容
第九条 绩效考核体系定义
组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
核体系的基本单位。
第十条 绩效考核体系的结构
华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面：
态度、思想意识和工作作风；
在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：
表二：华凌空调考核体系构成
注： “●”代表构成指标； 2．1．1总述
第十一条 业绩考核内容
作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
2．1．2 KPI考核
第十二条 KPI确定方法
在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核
绩效考核的目的
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则：
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4.公司对员工的考核采用百分制的办法。
5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、
不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%
非生产时期，定量30%，定性70%
其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核：
A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。【绩效考核】
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚锋 工作职责：
1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布臵下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。
2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准
根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）
（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。
（2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30%
（3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。
（4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 （5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。
（8）出现办公设备事故扣10－40分。
（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准
某有限公司 中层干部绩效考核标准
部门： 综合部 负责人： 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 内 勤 姓名 何康新 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 文秘 姓名 韩如飞 时间：200 年 月 日
如何进行员工绩效考核？
一、完整理解绩效考核内容
在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
二、科学设计绩效考核指标
通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指 标体系的时候，其中关于“能”的考核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新
能力”纳入“绩”中进行考核呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
三、合理确定绩效考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。
事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
四、分层设定绩效考核维度
在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
五、清晰界定绩效考核重点
员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异（见表2所示）。
六、认真组织绩效考核面谈
我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；
（3）根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依 据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考核者有何帮助？
（5）面谈中被考核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：
考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。
七、修正完善绩效考核方法
企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩
效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。
为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。
结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员（团队领导单列考核），综合强制排出名次；
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
（3）企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。
考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。
八、不断营造绩效考核氛围
员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。
其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
（1）增强人员甄选标准的有效性；
（2）做好人力资源规划，合理配置人员；
（3）发现企业中存在的问题；
（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。 问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考核运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中， 应不断征询各个层次员工的意见，对考核方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
某某有限公司
绩效考核管理制度
第一章总则
第一条目的
1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。
4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
第二条适用范围
适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。
第三条 原则
1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。
5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改
第二章 考核组织和职责
第四条 考核组织
1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。
2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。
3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。
第五条工作权责
（一）人力资源部：
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，
2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展；
3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见；
4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作；
5、 负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
（二）用人部门
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有：
1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；
2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作；
3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；
5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；
6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
第三章绩效考核内容
第六条 考核周期
公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。
第七条 考核相关人员
考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。
1、被考核人即被考核的员工。
2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。
3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。
4、批准人指公司副总经理及以上领导。
第八条 绩效指标构成
绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。
（一）关键业绩指标
即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。【绩效考核】
（二）综合指标
即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。
（三）雷区
即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。
（四）加分项
即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。
第九条 绩效指标设置的原则
在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
第四章绩效考核实施
第十条制定员工绩效计划
1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。
2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。
3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。
4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订；其它人员的绩效标准由用人部门制定。
第十一条绩效考核评分
1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。
2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。
第十二条绩效指标的修订
1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源【绩效考核】
部门均可提出绩效指标修订意见。
2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。
3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后，由人力资源部负责人审批生效。
第十三条绩效分析
1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。
2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。
第五章绩效反馈
第十四条考核反馈
绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。
第十五条绩效面谈
1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：
① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。
② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。
2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉
1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。
2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。
3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。
第六章结果应用
第十七条绩效奖金
考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。
分1.01，82分1.02，83分1.03，„„ 89分1.09，以此类推。
第十八条岗位、薪资调整
连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签；连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。
第十九条晋升晋级
在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。
第二十条培训发展
连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。
第二十一条其它应用
考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。
第七章 附则
第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从2014年1月1日起正式生效。
拟订： 批准：
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单选题
1. 在绩效考核中，对管理者的职责划分不明确不会导致： √
A 管理出现偏差
B 考核对象的业务内容不清
C 考核对象的工作积极性降低
D 无法实施真正的考评
正确答案： C
2. 关于什么是绩效考核，下列表述错误的是： √
A 是管理者的职责
B 是管理的终点
C 是定性与定量的结合
D 是员工的绩效
正确答案： B
3. 关于对绩效管理中定量考核与定性考核的应用，下列表述错误的是： √
A 定量考核可以取代定性考核
B 定量考核为定性考核提供依据
C 考核工作完成情况时，需要
本文来源：http://www.gbppp.com/jd/425358/
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