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《现代企业》
现代企业简介：
《现代企业》是国内创刊较早、面向国内外公开发行的一份企业经营管理综合性刊物。经过二十多年的办刊努力，《现代企业》杂志成为中国经济类核心期刊，全国企业经营管理类报刊中具有广泛影响的一份刊物。据“中国知网”的统计报告，《现代企业》发行与传播已分布世界29个国家和地区;读者分布已达30个国家和地区学术期刊按主管单位的不同，可以分为省级、国家级、科技核心期刊（统计源期刊），中文核心期刊（北大中文核心），CSSCI、CSCD, 双核心期刊等，投稿V信LSN2020。被誉为广大企业的参谋和益友，企业家成功的桥梁，深受广大读者的欢迎。
现代企业期刊宗旨：
《现代企业》紧跟中国改革步伐，和着经济发展的时代节拍，探索建立现代企业制度和企业改革途径，介绍企业经营管理策略和传播管理知识，反映企业及企业家呼声，研讨经济理论、传播市场信息等。面向广大企业，为企业服务，为企业家服务。具有理论性、实践性、知识性、可读性、资料性。 现代企业期刊栏目：
《现代企业》开办的主要栏目有： 《科学发展成就辉煌》、《转方式 促发展》、《企业改革》、《经营战略》、《学习与实践》、《经济论坛》、《公司治理》、《地市行业专稿》、《国资监管》、《中小企业》、《管理纵横》、《党风与廉政》、《西部大开发》、《研究与探讨》、《经验交流》、《记者专访》、《企业风采》、《英模人物 》、《和谐企业建设》、《商务外贸》、《市场与营销》、《企业家》、《新视野》、《非公有制经济》、《企业与教育》、《股市·证券》、《热点关注》、《区域经济》、《企业与法制》、《名牌战略》、《低碳经济》、《企业与金融》、《财务与审计》、《政工园地》、《企业文化》、《海外瞭望》、《企业信息化》、《企业技术应用》、《房地产业》、《旅游经济》、《刊中报》、《文苑·艺林》等。
现代企业期刊最新目录：
已发表的论文：
基于耗散结构理论的商业银行风险与控制 张舒雅
西安市科技型中小企业融资状况分析 刘杰 王卓
保险企业的转变——保险电子商务 温小霓 孙银
传统制造商电子商务渠道的构建 卢友东 李左声
RFID技术在福建集装箱运输中的应用及前景 吴剑新
油公司海外项目技术支持协同创新架构 周生友 马艳
电力系统调度运行的危险点及控制措施 郭燕珠
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如何做好企业管理的工作
现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢？
管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法——科学的管理。
对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
管理工作的好坏可以用管理的有效性（效率和效益）来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚
力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展；积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质；大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。【企业管理专业好吗】
管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代
的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。
对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。
在管理中应该有怎样的管理思想呢？管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。
对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢？这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另
一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。
办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。
一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的
协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。
在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力；
二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向；三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失；
四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署；五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致；六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、
怎样做好企业管理工作？
对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢？
管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法——科学的管理。
应届生求职季宝典 开启你的职场征途 简历撰写 笔试真题 面试攻略 专业技能指导 公务员专区力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展；积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质；大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。
管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。
对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。
在管理中应该有怎样的管理思想呢？管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。
对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢？这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。
办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。
一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。
在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力；二、对
企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向；三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失；四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署；五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致；六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。
以上内容就是我对做好企业管理工作的认识，由于自身知识的局限，使得自己的认识还是很浅显，我知道自己对企业管理的学习还需不断进步，加强。因此，我会在以后的学习工作中继续努力，在实践中提高自己对企业管理的认识。
中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。
管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。 曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难
在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。
人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。
而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。
曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。
若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?
领导管人，流程管事
曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管【企业管理专业好吗】
人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。
用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。
方法一：限制选择法。
曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不
细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。
方法三：三要素法。
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。
方法四：分段控制法。
“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。
方法五：数据流动法。
只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。
方法六：稽核控制法。
我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。
精彩案例
不靠领导做管理
精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就是领导。
相信秤，不要相信手感
日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄的物品超过5公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。
日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一
切按程序走，一次就要做对。
约束出效率
在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走不了。而在大桥的南端，则设置了同方的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。
结束语
人事还是分开管的好
企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要
靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。
领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。【企业管理专业好吗】
有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就
为什么学了很多新管理 却依然管不好公司？ 管理理论创新本有一定的滞后性，新概念虽已广为流传，但创新的本质与效应尚未显现。更严重的是，这些碎片化的信息在分散我们的注意力。
近几年，随着互联网创业的热潮，各种新新模式、新理念层出不穷。“颠覆式创新、O2O、微商、圈层营销、降维打击”……这些概念听上去很熟悉，实际上很陌生。究其原因，管理理论创新本有一定的滞后性，新概念虽已广为流传，但创新的本质与效应尚未显现。更严重的是，这些碎片化的信息在分散我们的注意力。
我们身处一个复杂动荡的年代，总是要通过不断创新探寻生存发展之路。但焦虑之中更需冷静：什么是管理理论创新？我们真的需要它吗？其背后的推手是谁？是憋屈求变的创造，还是夹带私货的刻意鼓吹？
推动管理理论创新本是管理学者义不容辞的责任，但我们的名声确实不好。 据说一个企业家左右分别坐着经济学家和管理学家，他往左问经济学家：“你们是怎么搞的，100个经济学家有100种说法，到底听谁的？”他刚往右一扭头，管理学家自己就倒下了：“别说了，我自己招了吧。100个管理学家至少有101种说法，因为我们常自相矛盾。”
所以萧伯纳一百多年前如此定义专家：“所谓专家，就是把自己也搞不懂的事说得让大家更糊涂了。”但坦率讲，管理学很多观点互相矛盾本身就是这个学科的天然属性。因为企业以市场和社会为环境，在市场中要讲经济效率，在社会中要讲和谐公正。所以管理学总是嫁接在经济学和社会学之间，很难构建出独立的理论体系，给大家造成来回摇摆的印象。
1、管理学就像中医
管理学如同中医，是一种“有用的伪科学”。
但管理学有没有价值？就像西医总是瞧不起中医，因为中医缺乏病理学和药理学基础，所以斥其为“伪科学”。直至一位牛人站出来：“从西医角度看中医，中医将永远是伪科学。但人人知道，中医是有用的伪科学。”
由于世界和人自身复杂性系统的特征，严整的科学只不过是人类知识体系中的冰山一角，其他大量的非科学、伪科学也在我们认识和改造世界中发挥着重要作用。所以管理学如同中医，是一种“有用的伪科学”。一百多年来管理学在科学性与艺术性的摇摆中顽强成长也佐证了这一点。
我是坚信“管理立国、管理强国、管理富国”的，但首先懂得管理背后的逻辑最重要。1996年我曾在一家香港时装公司打短工。我们是做品牌的，一套女装动辄上千元，用的都是法国、意大利和西班牙的进口面料。我在登记入库时，发现法国人把面料成分和每种纤维原产地标注得一清二楚，看后就崩溃了：大多数化纤都是“Made in China”！怎么回事？教科书教的是“一切决定于资源禀赋”啊。
中国基础纺织原材料物美价廉，远销世界，为什么一到做高档时装时总是要花几十倍价格进口面料？为什么我们不自己织？百思不得其解，只好请教香港老板。老板一听就乐了：“面料好坏和原材料没多大关系，主要在于织法。”好的编织能化平凡为神奇，坏的编织会化神奇为腐朽。所以古人云“树桑麻，习组织”，组织的关键在于编织逻辑。
回望上一代人，他们也很聪明也很努力，但被编织在“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”之中，彼时的中国沦为世界上最不发达的国家之一。再看三十多年前，小平同志一句“别斗了！一心一意搞建设，发展才是硬道理”，中国GDP增长了16倍。资源没变、智商没变，就是变了编织逻辑。
2、谁制造了理论创新的泡沫
许多创新的本质和效应尚未显现，但名词和概念已广为流传了，这就是泡沫。
2015年似乎很热闹，各种新名词、新模式、新理念层出不穷，但我依然认为它只是个创新的“小年”。诸如“互联网思维、第三次工业革命、工业4.0、颠覆式创新、商业模式、O2O、微商、圈层营销、深度垂直、降维打击”……听起来让你怦然心动，但只要沉下心来想一想就会发现，它们只是“听上去很熟悉，实际上很陌生”。我坚信没有它们明天会依然继续，世界也不会变糟。
例如：“互联网思维”提倡“平等、开放、共享、共创”，但平等必有层级、开放必有封闭、共享必有权责界定、共创必有利益纷争；《第三次工业革命》一书充满了乌托邦式的幻想；“工业4.0”是非常粗糙的划分，现实中每次的工业升级都是混合与迭代的过程，从来没有断裂式的跨越；“颠覆式创新”并不是一个严整概念，现实中已接近破产；
而所谓“互联网商业模式”称“羊毛出在狗身上，最后让猪买单”，这简直是对猪智商的侮辱；“O2O”本质上只是一种营销方式在线上与线下的配置组合，最后能否盈利还是决定于商品力与顾客感受；而“微商”一出来，我就坚信做不起来，因为“不要和朋友做生意，否则会永远失去朋友”，从含情脉脉的情感交流到冷冰冰的利益交换，这种“高开低走”没有出路。
熊彼特当年强调的是“创造性破坏”，而今天更能取得经济和社会效益的往往是“创造性适应”。要做一个基于现实世界的改进者而不是幻想家。创新主要有五类：新市场、新原材料、新产品、新技术和组织管理创新。各种创新的速度和效应不尽相同，往往最终需要组织管理的协调和控制才能实现“新的组合”，
所以管理理论创新相对其他几种一般是滞后的。而如今，许多创新的本质和效应尚未显现，但名词和概念已广为流传了，这就是泡沫。
是谁制造了这么多理论的创新泡沫？
我认为主要是两种人。
一种属于“黔无驴”类：无视管理学“橘生淮南为橘，淮北为枳”的时空局限，把西方一些非本质、非主流、非体系的“时尚类”东西在中国大肆传播，以抬高自己的身价。一般他们都会说：“我曾师从xx大师……我在哈佛时……你们理念太落后……你们还做质性研究，国际主流早就是实证……你们还在用回归，我们早就用结构方程……这是国际上最流行的xxx……”一脸“言必称希腊”的高傲姿态。
但据我接触过的一些西方真正有水平的学者来看，一般都既朴实又谦和，散发着一种知识分子的气息。记起小时候曾读《黔无驴》：“黔无驴，有好事者船载以入。至则无可用，放之山下。虎见之，庞然大物也，以为神……他日，驴一鸣，虎大骇，远遁……然往来视之，觉无异能者……技止此耳！因跳踉大，断其喉，尽其肉，乃去。” 因此可将这些人归于“黔无驴”类。这些人本意并非刻毒，只不过是狐假虎威想让自己混得风光些，所以危害并不大。随着国际交往的深化，他们身上的神秘光环正在逐渐褪色。
但另一类的人危害性就大了。他们有意制造新名词、新范式、新理念，借助网络化效应炒作传播，从中渔利，很多人因此一攫万金，而被忽悠者还在那里一脸虔诚地说：“大师，谢谢啊。”
据我观察，此类人可按“皇帝的新装”的段子分三个等级：
初级选手：皇帝实际没穿衣服，但不知道自己没穿。这类人可归于年少无知，自己会慢慢清醒的，而听众也不太可能比他们更弱智，所以危害并不大。
中级选手：皇帝知道自己没穿衣服，但他以为老百姓看不见。这些人实际上很心虚，只能拼命以制造理论的时尚新潮来掩盖自己的功力虚薄。他们的东西虽无真材实料，但可修饰得花团锦簇，所以也可以蒙蔽一些人，危害度中级。
高级选手：皇帝知道自己没穿衣服，也知道老百姓看见了，但我就这样了！这种赤条条就是规范、就是主流、就是趋势，你们能奈我何！他们往往掌控着学术界的游戏规则，危害巨大。
3、谁动了我们注意力的奶酪？
衍生物过度膨胀，往往阻碍了我们对管理学本质问题的关注。
相对于各种纷繁嘈杂，我认为管理学的源概念应在10个以内，大概包括企业、市场、社会、组织、目标、管理、绩效等。管理学研究的对象是企业，企业身处市场和社会的环境之中，分析市场与社会，就可以理解企业的外在规定性。而企业的内在规定性是组织逻辑，组织作为一个协动系统需要确立目标，其达成程度就是绩效。但从目标到绩效不会自动实现，中间需要计划、组织、协调、控制，即为管理
除此之外还有无其他源概念？我暂时没有找到，感觉都可以从这几个源概念推演出来，只是衍生物。衍生物过度膨胀，往往阻碍了我们对管理学本质问题的关注。就像金融衍生物本来是因缩减金融的系统性风险而诞生的，但最后几乎演变成一种自我对冲的独立产业，反而增大了金融危机的可能，所以我们要警惕衍生泡沫。
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“放弃”是一种战略智慧
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出：“中国企业战略选择必须正确，选择不好也是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常战略选择，企业就会很糟糕”。战略选择与战术决策不同，它需要一种持久的战略智慧的支撑。而战略“放弃”同战略选择一样，正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择。 众所周知，资源稀缺是人类社会存在的基本现实。资源稀缺性与人类社会欲望无止境性的二元矛盾，产生了机会、选择和放弃。而选择的过程同时也是一个放弃的过程。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，我们忘却了经济的一般规律，忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。
为什么我们成为战略选择的奴隶，而忘却战略放弃呢？为什么在目睹一个个同仁们英勇牺牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢？仔细想来，似乎有一些个“剪不断，理还乱”的情结和理念所致。
不能“放弃”的情结
做大的“五百强”情结。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3——5年或5——10年进入世界“五百强”，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重和敬佩；我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么“大”就是好、就是成功么？“五百强”和“第一”的背后是什么呢？
“第一桶金”成功的情结。改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了英雄用武的舞台，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，第一代中国企业家们创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企业家便自信地飘然起来。他们过份地相信自己的感觉、能力和判断，而忽视了今非西比、一切都在变化之中；他们过份地依赖自己成功经验的总结和继承，过份地迷恋自己成功的往事和历史。一种个人英雄主义的崇拜在企业中蔓延开
来：外国企业能干的我们也能干，而且比他们干得更好；别人能做得我们照样能做，而且比他们做得更成功。“人有多大胆地有多高产”这种非理性的意念和心理定势正在支配着企业中的每一个人。在一个所谓的项目可行性论证会上，即使有谁战战兢兢地提出：“这恐怕不是我们的竞争优势，是否再进行一下市场调研？”在老总不屑一顾的目光中，这个人就成了胆怯保守、缺乏创新精神的落伍者。于是，在“锐意进取，开拓创新”的时代精神鼓舞下，一切后事又理所当然地开始了……
“赢家通吃”的情结。企业取得成功之后，在“一招鲜吃遍天”的洋洋得意之中，便开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例，比较典型的模式：一种是上中下游通吃，理论依据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等；通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等，一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论依据是横向水平一体化战略，它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，诞生了全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃”情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了“商场即战场”的“真理”，即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问，“赢家通吃”的胃动力在哪里？“一招鲜”真的能“吃遍天”么？
不能“放弃”的情结其实还有很多，比如地缘情结，人缘和家族情结，政治情结等。所有这些情结，都是属于感性的而非理性的，而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的判断和选择。
“放弃”是一种战略智慧
放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松和优惠，靠企业家的胆识和市场直觉，靠“敢拼就能赢”的勇气。那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现持续发展和二次创业的成功，企业必须完成由感性到理性的飞跃，企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业必须学会放弃，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。 放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤，人无完人”，企业和人一样
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