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论文摘要:项目治理；现代工程项目
论文摘要摘要:现代工程项目治理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程治理，以“让客户满足”为项目治理的核心目标。必须建立现代项目治理公司制度，建立现代项目治理体制，构筑企业文化等。项目治理企业只有进行现代项目治理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。
一、引言
现代工程项目治理作为治理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、治理整体性以及其成果的不可挽回性的特征，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程治理。
二、工程项目治理概念及主要目标
（一）项目治理的概念
工程项目治理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目治理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目治理的内在规律，对项目进行范围治理、时间治理、用度治理、质量治理、人力资源治理、风险治理、沟通治理、采购和合同治理和综合治理。工程项目治理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期看为目标。
（二）项目治理的主要目标
现代项目治理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期看为目标。
1、满足项目的要求和期看，其主要涉及到项目范围、项目用度、项目时间和项目质量等方面。
2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期看是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期看。
3、满足项目已识别的要求和期看。
4、满足项目尚未识别的要求和期看。
三、进行科学的项目治理
（一）建立现代项目治理公司制度
现代项目治理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清楚、责权明确、政企分开、治理科学”为特征的项目治理公司制度，其目的是使项目治理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目治理公司的资源配置发挥基础性的功能，建立现代项目治理公司制度也是项目治理公司改革的方向。
1、建立现代制度是为工程项目治理创造市场条件，项目治理公司治理的工程项目是产品，也是商品，因此项目治理要以市场为“舞台”，使项目治理公司按市场法则进行，规范项目治理公司行为，让市场在项目治理公司资源配置上起基础性功能。
2、建立现代项目治理公司制度，确立项目治理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营治理层和作业层分离。项目治理公司可以按工程项目的特征建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
3、建立现代项目治理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激
励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目治理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目治理的目标。
（二）坚持科学的项目治理体制
1、坚持科学的项目组织结构
项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地和公司总部在同一区域应实行矩阵制治理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其职员随项目治理的需要而有序活动，项目距公司总部较远的可实行事业部治理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营治理权限。
项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为摘要：①公司层次和项目层次之间，应是服务和服从，监视和执行的关系。②项目层次和作业层次的关系应是甲乙双方同等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目治理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。
2、坚持优化和动态地组建项目团队
项目团队应本着“目标同一、治理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即摘要：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的本钱中心；项目经理是一次性的授权治理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目治理公司职能部分的指导、检查、监视和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司治理失控，资产流失等经济损失。
目前在推进项目治理体制改革中个别工程项目把项目治理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目治理公司法人层次的宏观调控和项目治理公司的总体经济实力。
3、坚持项目经理责任制
项目经理在项目治理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目治理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定公道的激励办法，但工程主要材料采购、资金回收和使用等权力应集中于项目治理公司。 对工程项目经理的选择应坚持以下两点摘要：
（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、治理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。
（2）项目经理一经任命产生后，项目经理和项目治理公司法人代表之间的关系是委托和被委托，授权和被授权，直接对项目治理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益同等的经济合同关系。项目经理必须按项目治理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
4、坚持项目本钱核算制度
坚持“项目治理公司是利润中心，项目是本钱中心”的原则，正确处理项目治理公司和项目的经济利益关系，项目治理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强本钱治理。项目治理公司以项目本钱作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。
5、坚持项目经营治理层和作业层分离
在现代项目治理公司制度下，坚持项目经营治理层和作业层分离，这是项目治理公司推行项目治理、逐步形成内部劳动力资源有序活动和重组机制不可缺少的必要条件。
6、坚持生产要素的优化配置
在项目治理过程中要加大科技投进，进步技术装备水平，加强公司经营治理职员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，进步工程建设的科技含量。这是项目治理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
（三）构筑和运用企业文化
各个工程项目在长期的治理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的治理，是为治理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部分之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。
四、结语
随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目治理。只有在现代项目治理制度下坚持科学的治理体制，运用先进的、科学的治理方法实施工程项目组织和治理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。
什么是工程项目管理？
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：
项目管理服务（PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
项目管理承包（PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
一、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
１、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
２、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
３、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
４、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
工程管理的主要职能是什么?
根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。
一,立项决策阶段
1,组织进行项目建议书的编制及立项报批;
2,协助业主选择咨询单位,签订咨询合同,并对咨询单位的编制工作进行检查,管理;
二,设计管理
1,协助业主选择勘察设计单位,签订勘察设计合同;
2,协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明;
3,监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理;
4,代表业主向政府职能部门报审设计文件;
三,前期准备阶段
1,代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批;
2,进行施工图审查的协调;
3,监理单位的确定;
4,施工单位的确定及施工许可证的办理.
(四)采购管理
1,进行整个项目的合同体系策划,制定采购计划;
2,完成招标代理的全部工作
3,负责采购合同的管理;
五,项目实施阶段
1,负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作;
2,代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作;
3,监督监理合同的履行;
4,审查承包商提供的试车报告,并组织人员进行见证试车;
5,审查承包商的竣工验收报告,代表业主组织竣工预验收;
6,负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续;
7,承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作.
六,项目文档管理
建设项目实施时负责文件资料的收集保存,在项目竣工时将工程来往批件,技术资料和施工图纸整理完好归档移交业主.
七,项目后评价阶段
项目竣工后,向业主提交从项目立项决策,项目物资采购,项目勘察设计,项目施工,项目生产运行,项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告.
八,根据工程项目特点和实际情况,业主与工程项目管理企业约定的其他服务内容.
业主主要职责
1,与项目管理企业签订项目管理服务合同,并明确授权;
2,与工程承包商签订合同;
3,报批和审查有关文件;
4,筹措项目资金,支付项目管理费用和工程([wiki]设备[/wiki])价款等费用;
5,监督项目实施和组织项目验收等.
项目管理企业职责
1,完成可行性研究(根据合同约定);
2,协助业主编制业主要求;
3,编制项目计划;
4,组织工程招标;
5,审查设计文件;
6,在项目实施过程中进行项目的组织与管理;
7,代表业主进行合同管理;
8,项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等.
政府对工程项目管理的目的与特点【什么是项目治理,】
(一)政府对工程项目管理的基本含义
目前政府管理的项目主要有二大类：一是对政府出资项目的管理，二是非政府出资，但政府控制规模与投资方向的项目。
层(二)政府对工程项目管理的目的
1．保证投资方向符合国家产业政策的要求
2．保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境与生态等的要求
3．引导投资规模达到合理经济规模
4．保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行
(三)政府对工程项目管理的特点 政府对工程项目的管理有以下特点： 1．具有较大的权威性 2．有较大的严肃性 3．可采用的管理手段是最全面的 4．政府在对项目实施管理时，必须保证公平性 5．政府对工程项目的管理，主要是宏观管理 6．政府在管理中强调中介组织的作用
项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；
缺少组织结构描述；
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；【什么是项目治理,】
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；
缺乏项目干系人分析；
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的
识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目；
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3、项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
转贴于：中国项目管理资源网
活动定义：从WBS分解而来；
活动排序：明确活动之间的依赖关系；
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；
利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理；
利用甘特图帮助跟踪项目进度；
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4、项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单；
成本估算：对所需资源进行成本估算；【什么是项目治理,】
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5、项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图；
获取相关人员：其中重点是业务相关人员；
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。 6、项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7、项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8、项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9、项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；
询价：进行实际询价；转贴于：中国项目管理资源网
开标：评估并选择供应商；
管理：对采购合同进行管理；
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
[结束语]
PMP认证要求申请者必须具备的专业经历至少具有3年以上4500小时的项目管理经历。之所以有这样的要求，是因为项目管理不只是光靠读两本书，掌握几个工具的使用就能胜任的，很多知识与经验，需要在实际的项目管理实践中体会与积累。
文章只是简单介绍了项目管理的几个概念，如果需要深入学习，还需阅读更多的资料，并在实际的项目管理中加以运用。这里，首先推荐学习美国项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowlwdge），简称PMPOK，这本书介绍了通用的项目管理的知识，不过因为是指南，类似于质量标准一样的东西，阅读起来有点枯燥无味，但为了明天更好的职业，这样的付出还是值得的。期待明天会有一个新项目经理出世。
工程项目治理的新挑战——可持续发展
可持续发展是既满足当代人的需求，又不损害子孙后代满足其需求能力的发展。在人们日益重视环境问题的今天，可持续发展越来越成为人们关注的热点，然而可持续发展关注的热点主要集中于土地、自然资源等不可再生资源的可持续利用上，集中于经济发展的可持续研究上，忽视了对人们行为的主要对象——项目进行可持续性发展的研究。本文从可持续发展的角度来探讨、推广和发展项目治理的组织方法和实施方法。
一、可持续发展的工程项目治理的特点
（一）治理对象的泛化
传统意义中的工程项目治理的对象是工程项目本身，是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。而可持续发展的项目治理的对象不但包括项目本身，还要将与工程项目所有的外部关联因素全部纳入考虑和治理范围。
（二）治理目标的泛化
一般意义上的项目治理目标，是要实现项目的质量目标、经济目标、进度目标。可持续发展的项目治理的目标则远远超出了这三个目标，它还要实现整个微观区域和中观区域的环境质量目标，实现人与自然、人与社会的和谐统一。
（三）治理组织的泛化
可持续发展的项目治理需要参与方的全体紧密合作，任意一个环节的失误都会造成整个治理的失败。
二、可持续发展中生态环境的影响评价分析
众所周知，水泥生产是一个资源能量消耗及烟（粉）尘污染较大的过程。国家对水泥行业的建设和生产控制较严。随着经济的发展和建筑业的兴旺，国内对水泥的需求量增大，刺激了水泥生产行业的生产规模扩大和技术改造。在水泥生产企业的改、扩、建的过程中必然带来了生态环境问题。
（一）施工期的生态影响
项目施工期，主要指企业生产厂址的建设时期，包括动土工程、建筑工程以及与项目有关的其他工程。主要包括：
1、施工期的大量动土工程，包括填、挖土方都会对地面原有植被进行大规模的清除，并导致地表土壤松散裸露，遇雨轻易流失。水土流失，一方面使工程后期的绿化和植被恢复的土壤肥力受损，另一方面，可能导致下游水体水质浑浊、恶化，甚至产生淤泥，危及水生态环境。
2、土地资源的生态利用方式的彻底改变，原有的植被将大部分被破坏，原有的土地功能也发生变化，变成了现在的工业用地，从而使项目区的生态景观发生质的变化。
3、由于施工操作、临时堆放、施工便道等需要，临时占用土地，从而使这些土地上的植被遭受时段性的破坏，工程结束后
可予以恢复。
4、施工作业产生扬尘，在地表裸露和大风天气下，尤其为甚，影响了大气环境和周边植物的正常生长发育。
（二）运营期生态影响
在生产运营期对周边环境造成诸如噪声、水环境和大气环境质量的下降，引起四周居民居住环境的不适，还会导致周边生态系统生产效率的下降。以水泥行业的生产营运为例：由于水泥生产的高污染性，企业设址一般在郊区。水泥熟料生产的主要污染物为烟（粉）尘。大量排放的粉尘对厂址四周地区的农业生产可能产生一定影响。主要可归纳为二个方面：一是排放的烟（粉）尘在厂址四周农田沉降，一定程度上改变土壤的理化性质和肥力，对作物生长发育产生影响；二是沉积植物表面（主要是叶面）的粉尘对作物的正常生长带来影响。
三、可持续发展的工程项目治理中各方面的责任和义务 在任何一个项目中，其参加者包括:政府部门、勘察与设计单位、施工单位等。因此每一个参与者的行为都将对整个项目的可持续发展有着极大的影响。
（一）政府部门
作为项目的审批者和监督者,社会公共利益的代表者，政府部门在项目的立项审批、规划审批、设计审批等方面应提高对项目的可持续发展的要求，同时积极开展“社会评价”，使得项目的发展有利于自然资源合理利用与生态环境保护，有利于我国的
经济建设，合理利用有限的自然资源，实现以人为本的可持续发展。
（二）勘察与设计单位
勘察与设计单位虽然是作为业主的被委托方，必须考虑委托方的经济利益，但是在某种程度上勘察与设计单位可以利用自己的专业知识，向委托方提供有利于可
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