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施工日志范本（隧道篇）
工程地点：×××隧道 日期：×年×月×日 天气：晴 第 × 页共× 页
一、 工程进度
上台阶Dk×××+×××～+×××开挖，本日掘进2个循环，进尺2米。 上台阶Dk×××+×××～+×××段完成2榀型钢钢架安装。
K×××+×××～+×××段完成超前小导管支护。
二、 地质情况
本地段处于Ⅴ级围岩，采用三台阶七步流水法开挖，开挖面揭示为泥岩及炭质页岩，上台阶岩层厚10㎝～30㎝、岩面湿润、节理裂隙宽0.5㎜～1㎜，节理裂隙发育、岩体强风化、破碎，部分节理裂隙间有薄层黏性土填充。（关于地质状况的描述应与超前预报、检验批等资料闭合）
三、 劳力布置及机械配置
1、劳力：风枪班18人、钢架班20人、喷锚班22人、锚杆及小导管注浆10人、焊工5人、专职爆破员2人、现场技术员2人、现场安全员1人。
2、机械：风枪6台、湿喷机2台、焊机2台、挖掘机1台、装载1台、出碴车4辆、注浆机2台。
四、 施工情况及自检情况：
1、K×××+×××段钢架安装：采用拱墙Ι20b型钢拱架加强支护，钢架材料质量：合格证1份，编号：×××；实验报告1份，编号：×××，质量合格。钢架加工的尺寸符合设计的要求，实际安装2榀，实测偏差值为-23㎜、+31㎜，钢架高程实测偏差值为-27㎜、+25㎜，钢架垂直度实测偏差值为+1.5°-0.9°，相邻钢架间采用Φ22纵向连接筋连接，环向间距1.0m 连接筋间搭接长度符合设计要求，钢架脚底无虚渣、杂物清理干净，钢架保护层厚度实测偏差值满足规范要求。检查人员: ×××，自检合格，报验，到场监理工程师×××，经检验合格，可以进行下一道工序施工。（详细记录自检情况，不能仅写自检合格报验，应写明自检人、验收人）
2、K×××+×××段锚杆施作：拱部采用Φ22中空组合锚杆，锚杆材料质量：合格证1份，编号：×××；实验报告1份，编号：×××，质量合格。锚杆安装数量14
根，长4.0m／根，锚杆孔径实测偏差值为+3mm、+1mm、+5mm，锚杆孔距实测偏差值为+8cm、+10cm、+5cm、+11cm、+10cm、+13cm；锚杆孔深实测值为4.12m、4.15m、4.10m、4.13m、
4.16m、4.15m;锚杆插入长度实测值：为3.96m、3.95m、3.90m、3.85m、3.92m、3.94m 。锚杆安装数量、孔距、孔深、孔径、插入长度均符合验收标准，锚垫板规格为150㎜×150㎜×6㎜，经检查，锚杆原材料合格，数量、规格及安装符合设计要求，孔内注浆饱满密实，砂浆强度:××，配合比：×××符合设计要求。锚杆垫板与锚杆栓接、规格及数量均符合设计要求、且与基面密贴、安装牢固。检查人员: ×××。自检合格，报验，到场监理工程师×××，经检验合格，可以进行下一道工序施工。（详细记录自检情况，不能仅写自检合格报验，应写明自检人、验收人）
3、K×××+×××段拱墙挂设钢筋网片、钢筋原材料检测:合格证1份，编号×××；试验报告1份，编号：×××，质量合格，网片制作及安装：环向 φ8、纵向φ8、网格尺寸20㎝×20㎝，焊接成形，检查网格尺寸5处，偏差为+4㎜、-3㎜、+6㎜、-8㎜、+5㎜，网片搭接1～2个网格、检查网片搭接尺寸5处，偏差为+2㎜、+4㎜、-3㎜、-1㎜、+3㎜，网片与锚杆及钢架联结牢固，钢筋网保护层厚度检查5处，网格尺寸偏差、搭接长度偏差、网片保护层厚度偏差值均符合规范要求。检查人员：×××，自检合格，报验，到场监理工程师×××，经检验合格，可以进行下一道工序施工。（详细记录自检情况，不能仅写自检合格报验，应写明自检人、验收人）
4、喷射砼：采用湿喷方式。喷射砼表面平整、密实、无裂缝、脱落、漏喷、空喷现象，厚度符合设计要求，表面无锚杆头及钢筋外露，喷砼拌合物坍落度为95㎜、100㎜、85㎜、施工配合比为：水泥：细骨料：粗骨料：外加剂：水：纤维＝1:1.79:1.9:0.04:0.38:0.002，配合比选定报告编号：×××××符合设计的要求，喷射砼厚度实测偏差值满足规范要求。检查人员: ×××，自检合格，报验，到场监理工程师×××，经检验合格，可以进行下一道工序施工。（详细记录自检情况，不能仅写自检合格报验，应写明自检人、验收人）
5、超前支护：采用φ42（无缝钢管）超前小导管1环，钢管材料质量：合格证1份，编号：×××；实验报告1份，编号：×××，质量合格。环向间距0.4m,实际安装25根、长3.5m／根，超前小导管钻孔外插角允许偏差2°实测两处为1.5°、1.0°，超前小导管钻孔深允许偏差（0、+50㎜）实测两处为+20㎜、+34㎜，超前小导管纵向搭接长度为×m符合设计要求，浆液配比：配合比选定报告1份，编号：××××，符合设计要求。注浆施工记录1份，编号：××××××；注浆压力为×MPa,注浆量为×
×m3符合设计要求。检查人员: ×××，自检合格，报验，到场监理工程师×××，经检验合格，可以进行下一道工序施工。（详细记录自检情况，不能仅写自检合格报验，应写明自检人、验收人）
五、施工相关工作情况
1、围岩量测频次满足要求，量测管理等级为Ⅲ级，可以正常施工.
2、施做加深炮孔×m，揭示掌子面前方地质状况与设计相符。
3、测量队定出开挖轮廓，根据测量情况对现场技术人员及作业班组技术交底。
六、设计变更情况：
K×××+×××～K×××+×××段原设计为Ⅲ级，采用Ⅲ级有仰拱复合式衬砌，初期支护拱墙铺挂φ6钢筋网，网格间距25cm×25cm；拱部系统锚杆为φ22组合中空锚杆，边墙系统锚杆为φ22砂浆锚杆，间距为1.2m×1.5m（环×纵），每根长3.0m。根据现场围岩揭示情况贵广公司、中铁二院同意按照Ⅴ级Ⅰ型加强复合式衬砌进行施工，初期支护全环设置I20b钢架，钢架间距为0.8m；拱部采用φ42超前小导管，2.4m一环，超前小导管环向间距0.4m，每环38根，每根长3.5m；拱墙铺挂φ8钢筋网，网格间距20cm×20cm；拱部系统锚杆为φ22组合中空锚杆，边墙系统锚杆为φ22砂浆锚杆，间距为1.2m×1.0m（环×纵），每根长4m。（应详细记录变更情况，不能只写×××设计变更）
七、领导检查意见及落实情况：
×时××分，××单位×××到现场检查工作，指出DK×××+×××～×××段止水带安装定位不牢，要求整改（或返工处理）。工区负责人×××现场安排施工人员落实整改，整改完毕后，经现场监理工程师×××检查合格。（应写清楚存在问题及整改落实情况，不能只写检查出的问题已落实整改）
八、施工质量及安全情况
由现场技术人员×××指导各施工班组进行施工，各道工序质量较好，施工安全员×××负责安全隐患排查，无安全事故发生。
项目管理工作总结（一）
1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄
20**年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出
在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20**年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”， 工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心” ，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”
由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：
1、20**年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。
3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。
4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。
5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。
6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。
二、过程监控要有“恒心”
再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。20**年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安全、文明施工及CI综合检查。
①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合**分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。
②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，20**年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及CI、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。
③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。
2、项目成本监控
项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。
第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。
第二，督促项目部加强成本控制计划性
在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。
1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。
3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象， 对班组的各项罚款是否兑现等等。
4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。
在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。
三、工作指导有“耐心”
项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。20**年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。
四、奖惩措施要“狠心”
领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。
五、管理团队要“齐心”
俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。20**年在项目管理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目管理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。
管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；20**年项目管理不是一句口号，更不会流于形式，20**年项目管理部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司 、分公司既定的工作目标，理清思路，排除干扰，使**分公司项目管理迈向一个新台阶。
项目管理工作总结（二）20**年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。
项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。
范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记 此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。
时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记 了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。
因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。
我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，(
由于各项目组pm管理能力高低不同，人员管理方面也表现出了很多问题。有的项目到后期的时候，只有一两个人能够胜任工作。因为越到后期的工作，越需要人员在这个项目的综合能力高，如果平时不注意培养人才，一个项目做完了，人员能力并不会有太大的提高，导致项目后期任务只能依靠一两个人，对于项目来说，这样的情况会造成项目延期，对于个人来说，忙碌的这一两个人始终得不到休息，满负荷的工作，效率自然不会高，而其他人员就相对比较轻松，但是能力没有提高。因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。
我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，软件工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标；项目执行过程中，要积极与行方pm沟通项目中遇到的困难和问题，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，但可笑的是，行方与项目组之间的沟通，往往都是这样的。软件行业也是服务行业的一种，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。
风险管理也是这一年中做的比较不好的一项工作。项目组识别的风险，都是项目初期项目组pm为了达到pmo的要求，为了填写风险管理表而想出来的。因为我经验不足，也没能给项目太多关于风险识别方面的建议。以我现在的知识，有些项目问题发生了，但并不能识别出来。但也有些经验积累，例如：如果项目生命周期中包含长假，比如十一长假，十一前后共计半个月的时间人员的工作效率就会很低，相应的在制定项目计划的时候就应该识别这个风险；无论这个产品或者平台在别的银行有多么好的实践效果，只要有客户化的部分，无论多少都将会是风险；与其他系统接口较多的系统，相对的风险就更大了。项目初期采取“头脑风暴”的方式识别项目风险是比较好的一种方法，如果项目组本身有风险库，从风险库中筛选也是很好的方法。
本年度的项目管理工作没有涉及采购管理，此处不做说明。
项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。例如：评审作为质量管理的活动，有必要写到进度管理中，作为项目任务的一部分；沟通管理中的召开例会，也作为进度管理中的循环任务；如果范围管理中需求变更提出的很多，势必影响项目进度，相应的就得调整进度管理表等。
综合所述，**年收获最大的是学到一些与人沟通的方式方法，并把自己学到的项目管理理论运用到了部分实践中，同时总结了一些经验教训。
项目管理工作总结（三）本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显着提高；并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
一、 强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划 性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划 、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理
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