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执行力的重要性
一群老鼠长久以来被一只猫不断猎杀，数量不断减少。为了改变这个状况，它们召开了一次全体鼠民大会。
一个平时习惯发号施令的老鼠，率先站起来发言，它以很有权威的语气说道：“如果不解决那只猫，我们终将会沦为它爪下的玩物，但是杀死它却不是我们能力所及的事，所以我们目前急需要解决的问题，就是如何躲开它，不被它抓住。各位，我准备了一个铃铛，如果能把铃铛挂到猫的脖子上，一旦猫靠近我们，铃铛就会发出声音，听到铃铛声后，我们只要躲到安全的洞里，就可以了。”
老鼠说完后，会场里响起掌声。大家你一言我一语，赞美这真是个好主意，此时，忽然有一只小老鼠胆怯地说：“可是要在猫的脖子上挂铃铛，是相当危险的，不小心就会被猫吃掉的。”一时间，会场变得寂静无声，大家面面相觑，苦恼着那该派谁去帮猫挂铃铛呢?
有这样一个故事：耶稣带着门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那换来三文钱，并用这些钱换了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒漠，耶稣猜彼得渴得厉害，于是把藏在袖子里的樱桃悄悄地扔出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十几次腰。于是耶稣意味深长地对他说：“要是按我说的做，你最开始只要弯一次腰不就行了。”
执行力的重要性
一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。如果没有出色的执行力，那么即使企业有再好的发展战略目标、再高的经营利润率、再好的管理机制、再细的管理制度，也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口边的伟大口号，永远不会实现。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
二、执行力在企业管理中的作用分析 执行力在企业的战略执行过程中起着十分重要的作用，有利于推动企业执行力的提升。成功的企业内部都建立了一种强烈的执行力，注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向。总之，企业执行力的重要性可概括为以下几个方面： 第
一、企业的执行力通过对企业整体价值观的认同来引导员工及其行为，使员工潜移默化地在企业价值观的熏陶下，在文化的深层次上结成一体，接受企业的价值观念并按照它的要求去自觉行动，由此所激发和调动起来的员工积极性、自觉性便有了很强的内在动力，使员工为实现企业的发展目标而自觉地努力工作。 第二、企业的规章制度是一种刚性的行为约束，企业文化的管理尽管也通过一定的规章制度来体现强制性管理的功能，但执行力管理更强调
一种无形的约束机制，希望通过对全体员工的行为形成一种无形的群体压力，包括舆论压力、理智压力和情感压力来实现执行力的约束功能。通过价值观的内化使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为准则，这种无形的准则操纵和控制着企业的经营管理活动，规范、指导、约束每个员工的行为。 第三、企业的执行力犹如强力豁合剂，将企业各方面的力量凝聚起来，形成合力。企业是一种群体生产的方式，员工既有共同利益也有不同的利益，执行力能使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，使员工在特定的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感，以及对企业的认同感和归属感，最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。 第四、人人都需要激励，企业员工更需要激励才能创造性地思考和行动，为客人提供个性化的服务。美国心理学家威廉·詹姆士的研究表明，一般情形下企业员工仅能发挥其能力的20%一30%，而受到充分激励的员工其能力可发挥至80%一90%，甚至更高，即同一名员工通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3一4倍。在一个做出了贡献能及时受到奖赏和褒奖，时时处处感受到受重视、被尊重的企业文化氛围里，员工会受到鼓舞，感到满意，从而产生极大的荣誉感和责任心。可见，执行力的激励主要着眼于员工自我完善这一更高的境界。 第五、企业执行力在加强内部凝聚力的同时，通过企业产品的销售、服务，通过企业的各种宣传促销活动，通过员工与社会各界的交流等，有意识地去反映企业的价值观念和文化内涵，从而使社会更了解企业，树立起企业良好的社会形象。 总之，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和技术流程，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无不是具有出类拔萃的执行能力，而且恰恰是执行力的强弱能够真正体现企业的差异，也是一种不可模仿的竞争力的起点。执行力是构成新时期企业竞争力的重要一环，是企业具有竞争优势的必要条件，没有执行力就没有竞争力。竞争力强的企业必定具有很强的执行力。
一位哲学家要乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。于是哲学家就对船夫说：“老先生，你学过哲学吗？”船夫回答道：“抱歉，先生，只是一个普普通通的船夫我没有学过哲学。”哲学家摊开双手说：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。”过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：“老先生，你学过数学吗？”那位老船夫就更自卑了，说：“对不起先生，我没有学过数学。”哲学家接着说：“哎呀！太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。” 就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗？”哲学家说：“我没有学过游泳。”老船夫无奈地说：“哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。” 这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过这个故事，你可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的行动能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。现实无情是现今社会人人皆知的事实，在
无情的现实中搏击需要强大的行动力，而这种竞争力的核心就是强大的执行力，在日常工作中不在于我学了多少，更重要的是我们应用了多少！
猫和老鼠
从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。
这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。
联想的制度刚性
联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。
所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?
铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”
说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。
资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，
无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：„华为进村了!‟”
华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。
就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。
孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。
于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。
孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。
现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。”
第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙
子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说： “你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。
国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利要决一死战了，这场战斗将决定谁统治英国。 战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌.现在我得找点儿铁片来。” “我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？” “我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”
“能不能挂住？”马夫问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
执
行
力
前言
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
一、执行力是什么？
《执行》一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。
默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。
一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正确程度
二、企业的执行力【关于执行力的文章】
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流
的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。 要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而[3]做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设臵、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控
的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。 执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。 在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果
三、企业执行力的三个层次
执行力就是竞争力，这样的命题对于每个管理者已经不再陌生，相信也没有多少人再去质疑它了，这不仅是这些年来各种管理培训者的功劳，也是在市场变动下管理者的感悟，更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。
执行力曾经反复被管理培训者提起，更是接受培训的管理者作为法宝的东西，但是执行力到底是什么东西？我曾经听到某经理说其下属“没有执行力”，仔细思考一下这句话，发现原来讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。
执行力就是执行的能力。什么是执行？泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规
关于执行力的六个小故事
猫和老鼠
从前， 有一只真抓实干的黑猫， 它每天都能捉 10 多只老鼠， 让老鼠们吃尽了苦头。 于是， 老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。 有的建议加紧研制毒药， 有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。 最后， 还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法: “老鼠杀猫是不可能的。 如果不能杀死它， 就应设法躲避它。 咱们推选出一名勇士， 偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。 这样一来， 只要猫一动就会有响声， 大家就可以事先躲起来。 ”老鼠们公认这是个很好的想法。 但怎样执行呢?高额奖金、 颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来， 但讨论来讨论去， 老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。
这个故事告诉我们: 有好的想法却不能执行， 那只能是空想。同样， 对于企业来说， 管理者有了决策， 但因脱离了实际， 无法执行， 最终也无济于事。 因此， 在使员工执行决策之前， 管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策， 保证计划切实可行。
联想的制度刚性
联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业， 这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素: 第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端， 使组织的制度落【关于执行力的文章】
到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化， 即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点: 强调集体力量和强调制度的刚性。 这种文化建立伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例， 联想规定: 开会不准迟到， 如果迟到的时间大于等于 5 分钟， 与会者就不用参加会议了;如果小于 5 分钟， 那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。 正好有一天迟到了， 他迟到的时间大概是 3、 4 分钟， 于是， 柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。 试想， 连公司的老总都能以身作则， 其他的员工又怎么能不遵守制度呢?
康佳是我国著名的彩电生产企业， 其内部有一条规定: 不准在工作场合吸烟。 这条规定看似简单， 执行起来却有很大难度。 但是经过一件事后， 康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
员工甲 20 多岁， 既有学历又有技术， 在某一次企业合并中进入康佳。 康佳当时的领导班子对这名员工非常器重， 很快就让他担任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导岗位之后， 更加积极肯干， 表现优秀。 但是， 他有一个无法克服的习惯， 那就是喜欢吸烟。 为了执行工作场合不准吸烟的规定， 小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口， 以解烟瘾之苦。
一个偶然的机会， 员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处， 他个人认为这个地方不能算作工作场合。 有一次， 他
又像往常一样在这个地方点着了香烟， 却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源部发出了三条通告:第一， 免除员工甲车间副主任的职务;第二， 罚款;第三， 全厂公示。
公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响， 部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。 但是， 在这件事之后， 康佳没有人再在工作场合吸烟了。
通过以上案例可知， 企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行， 小的制度也不能放松。 如果只建立制度而不谈如何执行， 那么这个制度本身的威信就会荡然无存。 所以， 一个组织要想拥有强大的竞争力， 首先要在行动上尊重制度， 才能从根本上尊重执行。
强势郭凡生: “非典”发军令
郭凡生是一个非常强势的人， 在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格
在 2003 年“非典”时期， 郭凡生实行了严格的军营制度。 慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行隔离封园。 如果有员工要一定出园， “可以， 你先交辞职报告， 然后出去了就不许再回来。 ”不久， 住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。
“非典”时期， 郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO 第× 号令”。 军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。
“我还是那句话: 令行禁止， 令要行得通， 止要止得住， 乱世必用重典。 哪怕有人去投诉， 哪怕最后我要赔钱， 我也要在公司树立起规矩的威信。 ”郭凡生说。
郭凡生给人的印象一直是温文尔雅， 一派学者风范， 没曾想他还有如此强势的一面。 没有规矩， 不成方圆;有了规矩不执行， 也成不了方圆。 有“圆”无“方”， 成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。
令行禁止陈峰: 春节开除违规飞行员
海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的严格管理、 绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。
遇到违纪违规的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给员工和外界印象颇深的故事是: 海航创建之初， 两名到美国接受培训的飞行员， 回来时已是腊月二十九， 便直接回家过春节， 没按规定先回公司报到， 结果立即被开除了。 看似不近人情， 但陈峰说， 公司的规矩建立不起来， 会影响一大批人。 惩少而教多， 这是严厉， 也是善良。
海航还有这样的规定: 如果飞机在飞行过程中出现了事故， 公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职， 飞行员改行当搬运工。 “我不是为了惩罚而惩罚， 而是教育， 教育本人、 教育大家。 对所有人严格， 出发点是为将来好， 为事业好。 ”
执行是没有大小事之分的: 所有事情， 无论大小;所有人， 无论职位高低， 只要是既定的规则， 都要执行。
铁腕任正非: “拿不下山头就撤职”
说到企业的强势文化， 不能不提任正非和他掌舵的华为。 华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。
资源的稀缺、 惯有的危机意识让任正非选择了 “狼”式生存法， “我们是一群饿狼， 只有让狼性爆发才能生存”。 狼有三大特性: 一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
在《我在华为打工的日子》 的文章中有这样的描述: “华为要求我们服装严格统一， 白色无暗纹的衬衣， 黑色西裤， 黑色皮鞋， 深色袜子。 记得有一次， 我们班二十几个男生去加班， 我走在最前面， 无意中往后看， 清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走， 场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。 有一次我们几个人去省移动， 刚进大院， 对面走来网络部主任， 他见到我们， 惊呼: ‘华为进村了!’”
华为创业期， 价值标准是“只以成败论英雄”。 “一个团打山头， 你打不下来， 当场就把团长撤了， 让连长当团长， 最后山头真的打下来了， 这个团长就给连长当了„„小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。 ”任正非以军队的冲山头比喻培养干部， 用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼， 不断蚕食狮子周围的领地。
就像弹簧一样， 人的弹性和张力是有限的。 任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上， 都已
如何有效的转变学生的行为——谈学生“早恋”现象 陈建斌
按质按量地完成指定的工作和任务这叫执行力，但教育中的执行力则是比较特殊的，这种工作和任务则是转化学生的思想和行为。所以这个环节的执行力如何则是看你教育的目标——要求学生转变的思想和行为实现的如何？学生身心发展到一定阶段，很多学生就会产生早恋的现象。在年级管理中我发现六年级学生较小，这种现象还是及个别。到了七年级第二学期，这个现象就变得突出起来，我想到了八年级还有进一步加剧的趋势。所以这阵子我就一直在思考：如何对学生进行有效地疏导及转变学生因为这种心理而产生的错误行为。 年级管理中，我接触到几位女孩子就有这样的“早恋”现象。女孩一，性格外向活泼，活动能力较强，喜欢交往，成绩较好，但这么好的一个学生竟然和其它年级一个行为很不端正的男生来往，并有书信往来，班主任发现后及时和父母沟通，一起教育了多次。但一段时间过后，被老师发现还是藕断丝连，教师大光其火，再一次通知家长，家长愤怒之急，情急之下动粗并以转校相威胁，在家长喝。下，行为有所收敛，现在观察下来貌似平静。 女孩二，性格较内向，平时感觉较文静。但一段时间下来，老师发现她上课注意力时有不急中，从同学那边侧面了解下来有喜欢网络聊天现象。我把她找过来，很善意的讲名目的：老师想跟你聊聊，是来帮助你而不是教训批评你的，所以不要有什么顾虑。我开门见山的问：你网络聊天吗？她很快说：“有”。我又问：是和陌生人聊天吗？她否定了。再我问是否和学校高年级学生聊天时，她稍微迟疑了一下后肯定了。下面的问题也是我最担心的：我小心翼翼的问：“你们是什么关系，在外面一起出去玩过吗？在耐心追问下她说在外面一起几个人玩过一两次，但很快说明她们只是一般的朋友关系，还很快说明了理由：本来有点喜欢的，后来知道他的目的是通过我想认识班级的其她女孩后，就没有那种想法了。我们的谈话就此告一段落，但我悬着的心并没有因此而放下来。我从她班级一位和她关系较好的学生那里在具体了解了一下，得知她还和初三的另一为男生聊天的情况。班主任先和她谈话，她否认有这事实，只承认和初三的一个女同学有交往。周五放学后，我和班主任一起再把她找来一起谈话。因为我知道：如果她不把藏与她心底最深处的秘密说出来，那前面做的一系列工作是很不彻底的。谈话一开始她还是不承认，我直视她的眼睛想来个出其不意，说道：我是教初三班级的，有女生告诉我，她们班的某某男生喜欢你班的某某女生，我想肯定就是你罗。没料到：她信誓旦旦的保证：肯定不是我，认都不认时。奇怪眼神眨都没怎么眨。我一时间真怀疑我弄错了。我让她再想想，走出办公室向她的那位好朋友再证实情况，直至我确信无疑。我心情有点沉重的走进办公室。语重心长地再一次向她说明我们找她谈话的目的，并直截了当的对她说：老师满难受的，看样子你没有真正信任我才会这样的呀。她的头慢慢低了下去。为了攻破最后一道关，我举了一个自身例子。告知她我和她一样年领时，也曾早恋过，不过我还是把心放在了学业上，把早恋放在心理的，初三毕业后不知不觉那种感觉已经荡然无存 。我明白：这种朦胧感过一段时间后，它会自然而然过去的，但在过去之前，如果不好好对待的话，倒是满危险的．．．．．．她猛地一抬头，承认了因为想认识他就向人要了他的QQ号和他聊天，传过小纸条，但并没有真正来往过，他还不知道她长什么样子，不过为了认识他，她在他经过的小卖部的路上故意逗留．．．．．．我悬着的一颗心终于放下了。最后她对我讲她也想把精力放在学习上，想周末请家教，我让她把自己的事情主动对父母讲一下，她很爽快的答应了。
这里的执行力显然是指如何有效的疏导或转化学生早恋的心里现象。在教师对待这个问题上，我觉得有两种现象应该要注意的。
一是避免“罗密欧与朱丽叶现象”。罗密欧与朱丽叶是莎士比亚戏剧《罗密欧与朱丽叶》中的两个青年，由于家族的宿怨与反对，使其爱情受到阻碍，他们铤而走险，演出了一幕让
人扼腕的悲剧。在社会心理学里，把这种恋爱、婚姻中的反向心理活动称为“罗密欧与朱丽叶现象”，这类现象在班级管理中亦时有发生。班级一旦出现了“早恋”，于是班主任谈话、家长教育、同学侧目„„一系列压力施加之后，不但没有解决问题，当事者反而由传言变为真事，由隐蔽变为公开，有的甚至离家、离校出走，造成了班主任很难堪的局面。如上面讲到的那位第一个女孩，其实就是属于此种现象，只不过她的情况还没有演化到很严重的地步，尽管老师和家长做了不少工作，可是给我的感觉是还没有真正意识到事态的严重性，只是被遏制罢了，就像一座活火山还会有随时爆发的可能性，所以我前面就形容为貌似平静。
二是避免顺其自然现象。认为早恋是青少年青春期发展的正常现象，很难教育和预防，干脆让其自然产生，让其自然消亡。如果产生了问题再处理也不迟。这种麻痹心理要不得，因为学生身心的不成熟，这种异性间的交往带有很多的盲目性和不确定性。放任不管更有可能导致严重后果，社会上的不少少女妈妈就是此类结果。就比如我例举的两个早恋现象，她们选择交往的对象只是凭感觉或同学片面介绍，把怪异的打扮当作帅气的表现。事实上，这两位男生都是行为规范很不好的学生。所以不及时预防和疏导就很危险。
在解决此类学生的青春期心理问题时，我觉得有些工作还是有必要做的。
首先是预防。对学生的青春期教育要常规化，要告知学生身心发展中的困惑问题，以减少这种神秘性所带来的困扰。事实上，学生解决这方面的困惑很多还是靠自己看书或通过交往解决，通过课堂、家长解决的不多。所以如果不加以正确引导的话，很有可能找到不正确的途径，比如，观看一些不健康的书籍、图片，沉迷网络聊天等。要预防还要着重告知学生“如何交往”的问题。教育学生具有正确的是非观。交往要注意适度，交往还要注意选择正确的对象，和品行不端的人交往，自己的行为也将会恶化。
其次是要运用有效的教育方法。当学生有了这方面问题时，靠简单靠压制是不行的。要注意对他们的心理疏导和行为转化。只有疏导才能转化。我认为教师在解决此类问题的时候，需要注意以下面的几个因素，它们是相互联系的有机整体。
1及时了解，抓住学生早恋产生的早期阶段。教师要善于观察学生的一些细节表现，比如，比较注重打扮了，上课注意力不急中，成绩明显下降等。这时，教师就要及时地了解该生地情况了。因为产生在早期，就比较容易解决问题。为了及时了解班级的情况，班主任要善于观察和及时了解班级发展情况，所以建立一支负责任的班干部队伍是很有必要的。上面讲的第一个“早恋”现象就是因为没有及时的了解情况，导致了它的发展，最后处理问题就变得颇费周折，第二个例子就不一样，因为发生在早期，就比较容易解决。
2要营造教育的宽松环境。谈到早恋，学生也比较敏感。往往不想让人家知道，所以教师对其进行一定的保密。如没有必要时不要在班级公开批评或弄得路人皆知。我有一个例子年级有个学生早恋，为了引起该男生的注意，有次还暗暗追踪他。班主任在班级公开的进行了批评教育。一开始我并不之情，在全班进行“如何交往”教育时，我本想让他能暗暗醒悟，哪知结果是很多学生都看着她，而她也在笑。这就是逆反的心理了。所以营造较宽松的环境有助于打破学生的抵触心理，为谈心开个好头。
3教育学生要注意疏导和转化。和学生交谈时教师要表达善意的目的，要攻心还得寻找感情的突破口，一开始就要打消学生的抵触心理。教师还要注意引导学生把这种精力转化在学业上。一般学生都会表示愿意听老师的话，这时教师就要抓住契机，给他提出明确的学习目标,鼓励她通过努力学习或取得学习进步来得到教师、家长的谅解。上面提到早恋的第二个例子就是我通过暗示，让其自觉提出要把精力放在学习上。学习上的精力多了、注意力集中了，自然就会减少学生的这种心思。
4利用家长的力量。和家长沟通的目的是为了有效的预防和制止“早恋”这种行为，所以沟通的结果最好达成一致的意见。不要仅停留在只是让父母知道或结果是父母采取了不正确的手段来对待早恋。第一个例子中，父母对待“早恋”的粗暴手段而没有导致恶劣后果的
机会并不是每一次都有的。教师和家长通过和孩子沟通要让孩子知道如何正确的对待“早恋”，注意观察孩子的变化，并通过一些外在控制或约束以减少孩子的行为向不利方面恶化。
2006 5
关于执行力的6个小故事
猫和老鼠
从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉 10 多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于 是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上 去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可 能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个 铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很 好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来 讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。
同样，对于企业来说，管 理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之 前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。 联想的制度刚性 联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业， 这样的成就并非偶然,而是主要取 决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能 力。 联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性的制度可以克服知识分子 创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点： 强调集体力量和强调制度的刚性。 这种文化建立 伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化， 贯彻这种文化。 以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于 5 分钟，与会者 就不用参加会议了;如果小于 5 分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正 好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是 3、4 分钟，于是，柳传志按照规定站在门口， 直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎 么能不遵守制度呢?
康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定 看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认 真的贯彻。 员工甲 20 多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导 班子对这名员工非常器重， 很快就让他担任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导岗位之 后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执 行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会， 员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处， 他个人认为这 个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司 的副总经理迎面撞上。 副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源部发出了三条通告： 第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。 公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响， 部分员工认为公司的管理方式太过强硬， 采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。 通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的， 大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制 度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重 制度，才能从根本上尊重执行。
强势郭凡生：“非典”发军令.郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格 在 2003 年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研 发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交 辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意 出园而被立即开除。 “非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO
第× 号令”。军人的严 格与铁腕演绎得淋漓尽致。 “我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投 诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。 郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没 有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家; 有“方”有“圆”成就了郭凡生。
令行禁止陈峰： 春节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的严格管理、 绝对的执行力 等优良军风被他移植到现代企业管理中来。 遇到违纪违规的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给员工和外界印象颇深的故 事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规 矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。 海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁， 飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。” 执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定 的规则，都要执行。
铁腕任正非：“拿不下山头就撤职” 说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的， 这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。 资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有 让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精 神;三是群体奋斗。 在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白 色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加 班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走，场面颇为壮观， 比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到 我们，惊呼：„华为进村了!‟” 华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把 团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须 靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般 的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。 就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个 员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的 危险。
吴王与孙武练兵。孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有 一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙 子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军 队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是， 吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我 就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。 于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉 得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠 爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。 孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。” 但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我 第一次说，大家没听明白，这是我的问题。 现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说 话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面 我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。” 第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没 听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是
你们 的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻
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