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寻找合伙人的五个条件
作者：依文
来源：《商业2.0·豫商》2013年第05期
开始一个崭新的事业无疑是激动人心的，更不用说因为实现了“老板梦”而带来的喜悦。但是在激动过后，还是要以一个成熟冷静的心态，去寻找你在商业上的“另一半”。
在你开始创业之前，听听一些过来人的建议，一般还是蛮有作用。这些过来人对自己的合伙人有什么要求呢？
技能互补
当我们寻问那些成功的创业者，关于合伙人所要具有的基本条件时，我们收到最多的回复就是技能互补。你必须找一个能够在你不擅长的领域帮助你的人，反之亦然，你也得能在你搭档不擅长的领域帮助他。
LocalResponse的联合创始人兼CEO，Nihal Mehta 表示：“要去找那些在你较弱的领域表现出色的人，这样可以使你的团队更完美。比如你没有技术，你就要去找一个技术型的联合创始人，要善于利用你的优势和网络。”
拥有不同的技能，可以帮助你们更快投入到属于自己的角色中，分工更明确。而且，这对公司也十分重要，每个人都可以把自己领域的专业知识运用起来。当你用不同的专业领域角度来分析问题时，你最终得到的答案会更有说服力，也会使整个公司更强。
The Muse公司的创始人 Kathryn Minshew，指出不同气场的平衡很重要，即专业技能（开发者，设计师，沟通者）和气质（乐观，悲观，热情，理性）之间的平衡。她说：“每个分歧都能让你更强，只要不是价值观或者道德方面的分歧就行。”
最后，值得一提的是，虽然你的合伙人的背景要和你有所不同，但是至少你们得志同道合，且对你们即将开始的这份事业有同样的激情。
彼此尊重
对于创业公司来说，技能互补是必不可少的，这样可以将每个人的价值最大化。同时，你选择的合作伙伴必须是尊重你，而且和你一样聪明勤奋。虽然你们来自不同的专业领域，有着不同的工作经验和专业背景，但是你们得彼此尊重，懂得欣赏对方的工作。
Prezi 的合伙人Adam Somlai-Fischer 在一次采访中说到彼此尊重的重要性时，表示：“我们的专业技能基本没什么交集，但对彼此的„兴趣‟都有强烈的好奇心。”Prezi 的其他两位创始人。Peter Arvai 和 Péter Halácsy，都是技术型人才，同时也都是狂热的艺术爱好者，懂得欣赏
创业先找合伙人
硅谷著名的创业孵化器Y Combinator的联合创始人格雷厄姆在离职之际，为创业新手们提供了几条创业必须遵守的大原则，而第一条就是：要创业，先找到联合创始人吧。
保罗•格雷厄姆使很多创业公司深受触动。
这种触动不是感情上的触动（尽管有些创始人把自己的成功在很大程度上
归功于他），而是与影响力有关。因为硅谷没有几个人敢说他们接触、建议和 Not in the sappy, sentimental way -- 投资过的初创公司数量比格雷厄姆更多。确实，自2005年以来，他与妻子杰西though some founders may largely credit 卡•利文斯顿、特雷弗•布莱克维尔和罗伯特•塔潘•莫里斯共同创建的Y Combinator创业孵化器已经目睹了632家创业公司进进出出，其中包括Dropbox、Airbnb和在线支付平台Stripe。
him for their success -- but where influence is concerned. Because few in the Valley can claim they have interacted with, advised, and funded as many early-stage businesses as Graham has. Indeed, Y Combinator, the startup incubator he co-founded with wife Jessica Livingston, Trevor Blackwell, and Robert Tappan Morris, has seen 632 startups come and go since 2005, including Dropbox, Airbnb, and online payments platform Stripe. Last week, Graham announced he was stepping down as Y Combinator President, handing the reins off to partner Sam Altman. In doing so, Graham will still offer Paul Graham has touched a lot of startups.
上周，格雷厄姆宣布辞去Y Combinator总裁职务，把权杖交给了合伙人萨姆•阿尔特曼。格雷厄姆将以兼职身份继续为Y Combinator的创业公司提供建议，但停止了日常管理工作，比如审查申请和会见申请者。“我把所有时间都上曾经这样半开玩笑地说过这样一句话。
花在了那些破事上，”格雷厄姆在今年的旧金山科技创业盛会LAUNCH Festival
格雷厄姆还根据管理Y Combinator的九年经验，在离别时提供了几条创业的大原则。
找个联合创始人„„
拥有多位创始人的企业更有可能成功，因为每位联合创始人可能拥有不同advice part-time to YC startups but cease 的长处。格雷厄姆把苹果公司（Apple）作为明显的例子：史蒂夫•乔布斯是营day-to-day administrative tasks like poring 销高手，而专注于技术的史蒂夫•沃兹尼亚克完全不用去关心销售的事情。这就over
applications
and
interviewing
是格雷厄姆常常告诉Y Combinator申请者去找个联合创始人的原因。实际上，applicants. "I spend all the time on that Dropbox 公司CEO德鲁•休斯顿2007年申请Y Combinator投资时，格雷厄姆就crap," Graham half-joked onstage at this 是向他提供了这条建议。据推测，休斯顿应该是接受了这个建议，此后不到两year's LAUNCH Festival in San Francisco. 周时间便招募了麻省理工学院（MIT）的同班同学阿莱希•菲尔多西。7年后的今
天，Dropbox在最近一轮融资中募得3.5亿美元，公司估值已经达到了100亿美 Graham also offered some parting 元。格雷厄姆回忆说，这个数字远远高于休斯顿在进入Y Combinator的早期日general startup advice, culled from nine 子里愿意接受的Dropbox卖价。格雷厄姆回忆说：“那时他愿意接受的Dropboxyears of running YC. 卖价肯定低于1,000万美元，甚至有可能低于100万或200万美元。” 但要找个你真正喜欢的联合创始人„„
这是基本原则？当然。但你会吃惊地发现，很多创业公司的创始人并不明而言，格雷厄姆和工作人员接受它们申请的决定在很大程度上依据的是联合创
Get a co-founder ...
Businesses are more likely to succeed with more than one founder, because each co-founder may bring different strengths. Graham used Apple (AAPL) as an easy example: Steve Jobs was a pro with sales
白这一点。就三家最成功的Y Combinator创业公司（Airbnb、Dropbox和Stripe）
始人本身以及他们相处是否融洽（当然，有个好创意没有坏处）。如果他们相while the tech-focused Steve Wozniak 处不融洽呢？这很容易看出来，Y Combinator面谈时间只有可怜的8到10分钟。couldn't have cared less. That's why 格雷厄姆说：“如果一位联合创始人向我们推介时，另一位却在翻白眼。这就Graham usually tells YC applicants to get 是确凿无疑的信号。”
专注于明确具体的用户子集„„
a co-founder. In fact, that's exactly the advice he offered Dropbox CEO Drew Houston when he applied for YC in 2007. Houston
supposedly
did
just
that,
长时间投身创投的人通常都曾投资过一家拥有好创意、但从未真正腾飞的recruiting MIT classmate Arash Ferdowsi 创业公司。对于格雷厄姆来说，那就是Etherpad。Appjet在2008年11月发布in two weeks. Now, seven years later, 了这款应用。格雷厄姆接受了这家创业公司的申请，因为他“非常喜欢这个创Dropbox has raised $350 million in its 意”。从本质上来说，Etherpad是Google Docs的竞争对手：这款功能丰富、latest round with a valuation of $10 billion, 基于网络的文档编辑器可以让多位用户展开协作，对文档进行实时撰写和编辑姆说：“他们应该让人们意识到，‘嘿，这个不只是实时输入。’” 格雷厄姆说，增长的秘诀不是广泛撒网，而是“小范围的密集开火”。首先专注于一个用户子集，满足他们的需求。格雷厄姆再次以苹果为例：苹果公司的第一款个人电脑Apple I只生产了200台，但在上市销售的头10个月里售一批用户是谁，和他们坐下来，办个聚会，把注意力放到他们身上。”（财富中文网） 译者：千牛絮
Basic? Sure. But you'd be surprised how many startup founders actually don't gel. With YC's three most successful startups -- Airbnb, Dropbox, and Stripe -- much of Graham and crew's acceptance decision was based on the co-founders themselves and how well they got along. (Of course, a promising idea didn't hurt.) And if they don't? Well, that's easy to tell quickly enough, even during a YC interview, which spans a pithy eight to 10 minutes. "One guy literally rolled his eyes when his co-founder was talking and pitching us -- a surefire tell," Graham said. Focus on a specific subset of users ...
Longtime startup investors usually have one startup that had a nifty idea but never quite took off. For Graham, it's Etherpad. Released in November 2008 by Appjet, Graham
accepted
the
startup
into
YCombinator because he "liked the idea so much." Essentially, Etherpad was a Google Docs (GOOG) competitor: a feature-rich, web-based text editor that let multiple users collaborate, write, and edit documents in real-time. (Google acquired the software in late 2009.) Problem was, the product lacked focus. "They should have launched it as one thing and let people realize, 'Hey this is much more than real-time typing,'" Graham offered. Instead of a catch-all approach, Graham said the secret to growth is starting a far less than the amount Graham recalls Houston would have been willing to sell Dropbox for in the early YC days. "The answer was definitely under $10 million -- it might have been under a $1 million or $2 million," he recalled.
But get a co-founder you actually
（谷歌在2009年底收购了这款软件）。问题在于，这个产品缺乏焦点。格雷厄
出了175台，大部分卖给了计算机爱好者。格雷厄姆解释说：“你必须知道第like ...
"small, intense fire" -- first focus on a subset of users and meet their needs. Again, Graham brought up Apple as an example: The company produced just 200 units of its first personal computer, the Apple I, but sold 175 of them within the first 10 months on sale, largely to computer hobbyists. Explained Graham: "You've got to know who those first users are, sit with them, have a party, and focus on them."
独立、敏捷的中美科技观察
如果不是因为这个演讲，我还不知道原来百姓网有三个联合创始人。前两天，我在 Symantec Building Q听百姓网联合创始人李佳做了一场分享，我觉得非常干货。
一个创业者从开始 Run 项目第一天，就会听到各种各样的建议，但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为，这是一个真正经历过创业的人的经验教训，以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。
以下是我记录的李佳的观点。我注意到：现场大概有百来号人，也就是说，只有一百来号人分享到了这些东西。I think it's a pity，我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!
今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司？第一适合你在做一个全新的
Solution或产品，在国内没有或从没人做过；第二，你所在行业是一个在快速变化行业。
基本上我对人的认识是在这样一个环境，所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业，可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有，因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。
第一个会遇到的人：投资人
可能你要做一个东西时，第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样，包括我们以前吃过的亏或者经验教训：首先你要找投资人时，投资者角色应该是一个Financial Service Provider，就是它跟银行本质上没什么区别，你找银行去借钱和找投资人借钱时没差，这是投资人最重要的角色；
然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是，很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源，然后有时候也会有很多同学跟我讲说，哎你看，我找投资人最重要的是他有多少资源，但其实我觉得这个按照我的经验是错的。
首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider；然后第二重要的是，他是不是个好的 Partner，这两点比什么都重要。为什么？因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人，因为他和我们说了一句特别实在的话。
他说：“你们想好了没有拿我们的钱？”我说：“我觉得想好了。”然后他说：“我告诉你你在干什 么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee，但是这个 Employee 你永远不能 Fire，而且他还可能 Fire 你，所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee？”
我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则，所以你要找钱时，要想一想你愿不愿意跟这个人聊，愿不愿跟他沟通，然后沟通时是不是很顺畅，这是一个很重要的标准。
很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他，我也不喜欢他，然后他有很多资源，然后为了我的创业公司能成功，为我的公司能顺利发展，所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。
那为什么呢？有两种事。第一个他可能有很多资源，但是你们俩合不来，然后你说往 A 方向走，他就说 B 方向好，那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员，他又可以 Fire 你，这时候你们两个如果打起来就很讨厌，比如我给你插个人进来，这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因，在美国我觉得其实也一样。
然后第二点是说，我有资源，但给不给你用是两回事，那可能在融钱时你看重的是他的资源，但合同 全部签完后，他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目，如果把他的时间每天除以 100，你算一下能够出多少时间给你？也就是说，他的资源对你不见得有效。
所以我的经验就是说，你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足，会不会说投完后过两天突然就没了，然后讲哎，咱们你这个钱回来点行不？
然后第二点，这个人你去跟他投过的公司聊一聊，他是什么风格，特喜欢插手的还是说投完后从来不管的，然后你自己喜欢什么样的？就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。
这两点如果都满足，那基本就差不多了，如果他还有资源，那自然最好，但如果没有，也不错。但现实中经常你的现实是：一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源，另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验，我会选第一个而不会选第二个，所以这是我对投资者的一个看法。
你是创始人你控股，他能怎么影响你？（下面提问） 但如果他一定要董事会席位呢？虽然我不能控制你，但是我可以捣乱嘛，就是每次你投票我就投反对票，你恶心吧？一个创业公司恶心就已经是快死了对吧，我就恶 心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去，你可以把我踢出去嘛，没问题的。就是这种问题，就是说不帮忙就已经很好了，总归是：这种情况下他什么都不做都比恶心你好。
第二个人：Co-Founder
其实我的经历是这样，第一个问题是：你是不是有必要找 Co-founder？有 时候我和几个朋友在聊，他说我要找个 Co-founder，然后我就问你要做个什么 Business？他说我要
做个在线教育，那个东西是什么什么样的，然后听完我就说：你这个平台一点基础难度都没有啊，你干嘛要找个 Tech Co-founder？你找个技术的 Manager，甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来，你干嘛找个 Co -founder ？
为什么说这个话呢？因为一家公司死你去看所有原因里面，我相信 30% 以上是
Founder 打架。真的是这样，所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人，其实你不要去找 Co-founder，你去找个很好的工程师或者很好的团队经理，你给他百分之几的股份就够了，已经足够足够。
那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢？第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任，我可以把身子转过去这边是你的，那边是我的，然后我们一块儿打，比如说被人围起来的时候，你不用担心说 这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗？后面来人给你弄一下。也就是说，如果你发现一个人你们没法背靠背地信任，对不起，这个人没法做你的 Co-founder，他可能是个 Employee，可能是个什么东西，但肯定不是 Co-founder。
然后第二点，对这个 Business 对你在做的这个事，一定要和你有一样高的信仰和信心，他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要，之前我们遇到的事情是说，很多 Co-founder 之间是特别好的哥们，然后呢我创业我去找你，但是这哥们做来做去就变成这样：咱们哥们真的挺好也有信任，但是这个 Business 我真的不是那么看好它。
我想说的是：在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心，是很难做下去的，因为会遇到各种各样的困难，然后他唯一不走的原因是说：我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的，因为他要带 Team 嘛，你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business，但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。
第三从能力来说，要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder，你要有这种感觉，我一想到他就说，啊这个人真牛逼他太牛逼了，然后他一想到你就是：啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉，这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西，你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的，我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础，它也是一种证明说：你们之间的 Skill 是偏互补，而且各自一定是很强的。
最后一点是：Skill 互补，千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的，那你们知识结构不互补完全重叠，你找他干嘛呢？第二，你们知识结构和 Skill 互补，但要有一点 Overlap，这一点我觉得也挺重要的。
这个其实是百姓网经历，我们三个人特别互补，可以说在过去那么多年，有段时间我们几乎是谁也不问谁，就是这块是你的，你全拿走干掉，那块是你的，你全拿走干掉，但就是说：过了五六年后会有一个问题，就是当遇到一些事时，我们彼此看到的东西是不一样的。
我举个例子，曾经有一次我们发生分歧，就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。
我说，你看我们团队 Work 得很高效，然后银行里还有 500 万现金，干嘛要融资？然后他说一定要融资，你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的：因为那个时候是金融 危机，就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。
但这里的问题是什么呢？我只看公司内部运营，然后他看着外面所有东西，就是说他看到的东西是我从来没看到过的，所以 Co-founder 间，你要知道说他看到的东西是是什么，不然就会产生我们这个问题，就是没法沟通，因为大家看到的东西根本不一样，所以这是一个很重要的问题。
怎么分股份？
关于怎么分股份，我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样：第一不管你有几个 Co- founder，五个也好三个也好，但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个：第一条一定要有一个人控股。
平分股份是最傻最傻的一个做法，这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以，但你绝对不要 50%、50%，因为不管你现在关系有多好，没准哪天你们就会争起来。
然后最痛苦的是这种争有时候是说，大家都是对公司好，但是我们看到的东西是不一样的，那在这种时候谁对都行，但你必须要有个结论，你不能两边没法有结论，因为你不能来回晃，一晃这个公司就死定了。
第二点是一定要签四年的协议，就是即便你是创始人，所有人的承诺都是四年，必须有四年投资，就是说我可以答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
这是很重要的保证，因为创业时经常是这样，一开始时大家觉得一辈子都会在一块，就是那种感觉你知道吗？但还是那个问题：人是会变的，然后可能你遇到的困难，或者这个公司走的方向，过了六个月以后你不喜欢，那怎么办？如果你没有这些签署，我占了你 49% 的股份，然后我拍拍屁股走了。
最经典的例子在美国，两个女人创立一个公司，然后说我俩特别要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然后所有合同 Sign 完第二天，那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始，她就拿 50% 的股份，然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国，所以对创始人来说，一定要有这些东西，我答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
然后第二个问题可能是，很多时候大家不好意思去 Argue，你给他 30%，是不是太少了？他会不会不高兴？然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验，你必须和你的 Co-foounder 坐在一块，把这种撕破脸皮的问题摊清楚，那怎么摊呢？我的建议是摊贡献。
就是你认为你对这家公司的贡献会是什么？你把这个东西一个个列出来，比如融资、业务、政府关 系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲，因为一切还没开始做呢，我不认为你有那么多怎么办？那我们就先做两个月试试看，看看这两个月进 展，然后根据进展我们再来做一遍，看看你是不是值这么多。那做一遍后，大家自己会心理有数，你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。
还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份，给多少或者怎么样。这个其实是很随意的，就看你怎么定。一般有两种做法，一种是你所有股份都没有；另一种是你保留，保留到公司并 购或者 IPO。那多数公司走的是第二种，但也有走第一种的比如奇虎，因为周鸿祎很 Aggresive，只要你走，你什么都没有。
这个系统一般是怎么定的？（下面提问）因为你是 Founder，所以所有的系统都由你来定，然后看大家是否认同。那这里的规则很简单，如果你不认同你可以走，所以这里的关键是大家都认同，那如果都认同，那就是合理。另一个是说今天你不 Argue，你不好意思，你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊？那你为什么不好意思说呢？
另一个 Co-founder 躺四年怎么办？（下面提问）如果他可以睡四年觉，这是你的问题，你为什么不 Fire 他呢？Co-founder 是否都要投入钱？（下面提问）假设一个公司注册资本是一元，一般是你出几毛，我出几毛，那大家按分法投入嘛。
初创公司文化不能“多样性”
什么是企业文化？我的理解是说，它就是一系列公司都认可的价值观，比如说我们怎么沟通，怎么做事，怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的？其实形成特别自然。
最重要决定企业文化形成的是创始人，基本上公司 80% 都会由创始人决定，因为你会招你喜欢的人，然后你喜欢的人一般都和你性格有点像，然后慢慢地，你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。
比如说百姓网，我们企业文化是这样的：第一有话直说；第二较真；第三永不停步。然后你去看的话，基本上他跟我的性格是一样的，因为你是一个 Founder，你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧，那你为什么开这家公司呢？所以基本上，创始人会决定一个公司的企业文化是什么。
创业公司如何找合伙人、分配股权 摘要有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东。
什么样的人适合一起创业？
谈股权分配之前，有必要说一下对于合伙人的选择问题。我认为创业选择合伙人必须看两点：一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补。大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度，决定了公司生死。
在找合伙人之前，应该问问自己为什么要找合伙人。参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发合伙人，但是，我的项目并不是技术主导的，那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下，技术合伙人不是必须的。如果我的创业是技术方向，某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才，那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，尽管你们私交可能很好。 另外在选择合伙人时，尽量选择自己熟悉和了解的人，例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友，你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解，创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。 股权分配的原则和方法：
1、最大责任者一股独大
在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任。
股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。
投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人50-60% + 联合创始人20-30% + 期权池10-20%。
这里常见的一个问题是，很多创业者认为点子是自己提出来的，所以自己理所应当占据最大的股份，这是一个非常典型的误区：创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的，过程中充满了各种的试错和调整，创业项目能够成功，所有的产品和业务与当初最早的点子相比，早已面目全非。如果点子提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值，其他创始人很大可能因为分配不公而抛弃你另立炉灶。
2、杜绝平均和拖延
创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。很多时候，创始人不愿意谈论股权分配问题，这个话题不容易启齿，所以他们要么完全回避这个问题，要么只是
说一些模棱两可的约定，比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的，以后再说吧”。如果有3个或3个以上的创始人，这种讨论就变得更加困难了。
创始人普遍会犯的错误是：没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚，并写下来。股权的分配等得越久，就越难谈。随着时间的推移，每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣，关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。 我的建议是，尽早进行股权分配的讨论并达成共识。谈这个问题的理想时间是，几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。
3、股份绑定，分期兑现
仅仅达成股份比例的共识还不够，如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不给力怎么办？如果有人中途离开公司怎么办，股份如何处置？
在美国，初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定（Vesting）的机制设置，公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人）。好的股份绑定计划一般按4-5年期执行，例如4年期股份绑定，第一年给25%，然后接下来每年兑现25%。这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。
中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象，后果可能十分严重，甚至直接导致项目失败或公司倒闭。你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年，然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开，让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份，就因为他工作过的那2个星期。没有“股权绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！
“股权绑定”还有另外一个好处：有效平衡合伙人之间出现股份分配不公平的情况，例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋，但项目进行一段时间之后，发现之前股权分配较少的乙对项目的贡献或重要性，比股权分配较多的甲要多，董事会可与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配，甲乙都会比较容易接受。因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vesting是一个很公平的方法，因为创业公司是做出来的。做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。避免一些创始人离开公司以后手上一直还有公司股权，不劳而获。
没有经历过股权纠纷的创业者，都不喜欢vesting，因为担心自己一旦在项目中发挥不出真正的价值而失去股份。而那些经历过股权纠纷的创业者，会在项目一开始的时候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契约精神
股权分配最核心的原则是“契约精神”。对所有的创始团队成员而言，股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了，除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力是最基本的要求。
对于所有的早期创业者来说，一定要明白一个道理：创业成功了，即使只拿1%也很多；创业不成功，就算占有100%也分文不值。
乡镇合伙人合作协议与经营合同
1，订立合同的乡镇合伙人与法人合伙人及农联冠合伙直营店分店名：
（1）乡镇合伙人姓名：_________性别：_____年龄：______住址：____________身份证：______________________
（2）法人名称：深圳市孔国联合商贸有限公司法人代表：鲁孔国地址：__________________________注册号：______
（3）经双方协商，同意合伙组建农联冠合伙直营店______分店，由乡镇合伙人______担任农联冠合伙直营店______分店的法人，并负责合伙直营店的经营管理。
2，合伙宗旨：实现双赢，互相尊重，为本地区农村提供质优价廉的电子类产品，为实现全国乡镇范围的“互联格局”而努力。
3，合伙最低期限：10年。
4，出资额，方式，期限：
（1）自然人合伙人：__________________以现金方式出资，计人民币______元（______元整），出资比率：______
法人合伙人：深圳市孔国联合有限公司以现金方式出资，计人民币元（______元整），出资比率：______
（2）双方的出资，于2015年月日以前交齐，逾期不交或者未交齐的，应对未交所造成的损失负直接责任。
（3）本合伙出资共计人民币___100000___元（___壹拾万___元整），合伙期间合伙人的出资为共有财产，不得随意请示分割农联冠合伙直销店的财产，直到合伙终止，退还出资金。
*举例说明：农联冠合伙直营店注册资金为10万元，自然人占比不得超过45%（45000元），不低于40%（40000元），保证法人在农联冠合伙直营店占绝对控股权。出资的注册金额不包括直营店营业时公司出资20万左右的产品铺货金额。10万元注册资金只时用来店面的装修，选址，流动运营资金等其它的费用。
5，盈余分配与债务承担
农联冠合伙直营店成立二年内不分红，所有资产做为累积资金，由乡镇合伙人负责管理，二年以后按实际营业创收情况，一年分红一次。*分红时按注册时的出资比例分配利润，如农联冠合伙直营店成立时自然人出资45000元，则按45%的比例分配盈利。
（2）债务承担：经营二年后如出现债务问题，由深圳市孔国联合有限公司进行补损，并且承担农联冠直营店前期损失。然后由公司派市场建造服务部省级经理与合伙人共同经营管理农联冠合伙直营店，查找原因，做出具体分析，帮助乡镇合伙人扭转局面。乡镇合伙人需无条件接受。
6，入伙，退伙，出资转让：
（1）农联冠合伙直营店原则上不接受新的合伙人，如需追加投资，由深圳市孔国联合商贸有限公司追加投资，用以扩大经营或者弥补亏损。
（2）退伙条件：有正当理由；不得在困难时退伙；退伙需提前半年书面通知对方；以退伙时财产状况进行结算，不管以何方式入伙，均以现金方式结算；另一方不同意退伙而对方退伙所造成的损失，由另一方承担。
(3)出资的转让：转让时，另一方有优先购买权。
7，合伙负责人及法人合伙人权利
________为合伙负责人，为农联冠合伙直营店_________分店的法人。其权利与义务是：对外开展业务，负责对农联冠合伙直营店_________分店进行日常经营管理。
出售深圳市孔国联合商贸有限公司经营的所有产品及服务，不得拒绝新产品及新业务的导入。
负责合伙直营店的帐务及债务的管理。
_________合伙负责人应按月将经营情况以字面形式告知深圳市孔国联合商贸有限公司。
其它事项。
法人合伙人权利与义务：参与并指导，配合农联冠合伙直营店_________分店的管理。
听取合伙负责人的开展业务情况报告。
每半年对合伙帐务及经营情况进行检查并且日常通过电脑对进出货进行控制。
共同决定合伙直营店的重大事项。
〈5〉对农联冠直营店_____分店提供质美价廉产品并对所有产品售后服务负责。
〈6〉负责所有农联冠直销店的宣传及指导培训。
8，农联冠直营店的具体运管及操作
（1)深圳市孔国联合商贸有限公司全权委托乡镇合伙人_____为农联冠合伙直营店____分店的日常经营管理。
(2)由深圳市孔国联合商贸有限公司每月支付给合伙负责人固定工资_____元，并按最低社保标准交纳社会保障基金，据此所有乡镇合伙人必须接受深圳市孔国联合商贸有限公司的管理与ERp系统的电脑联网销售方式，乡镇合伙人是股东也是员工，是独立经营的直营店法人也是深圳市孔国联合商贸有限公司的农联冠合伙直营店店长。直营店扩大规模由乡镇合伙人负责招人事宜，人员由深圳市孔国联合商贸有限公司进行培训，指导。
（3）为了方便农联冠合伙直营店的经营，由为国物流（香港）有限公司出资以按揭的方式购买___牌车一辆，交由_____合伙人负责管理使用，车辆实际所有权属于为国物流（香港）有限公司。
(4）由深圳市孔国联合商贸有限公司提供统一店面招牌设计效果图，装潢，以维护企业形象，乡镇合伙人不得擅自变动农联冠商标的颜色，字体及装修风格等。
（5）由合伙人_________与深圳市孔国联合商贸有限公司省市场建造服务部专员共同选定农联冠合伙直营店店址，店址原则：一是开展业务经营的面积要大，二是交通方便，三是原则上不找乡镇较繁华地段，主要考虑装修特色及面积的展开。
（6）乡镇农联冠合伙直营店开业前，产品由深圳市孔国联合商贸有限公司出资20万左右的产品，宣传资料，礼品及其它开业必备的营销活动。
（7）营业时公司出资20万左右的产品铺货货款作为流动资金存在，且以后每个月的进货以月结方式结算。
（8）提货全部是产品出厂价+运费+管理成本，公司不加其它费用。由直营店控制利润，所有产品统一价格销售。
（9）付款方式以转帐方式到邮政帐号：__________________________________，每个月的30日前把上个月的提货款打到帐上，否则深圳市孔国联合商贸有限公司有权对次月的提货进行扣押，在确认收到未结的货款后发货，并作为相应的处罚及派省服务部经理与县服务部主管查找原因，如存在违规行为，将追究相应的责任。
（10）由深圳市孔国联合商贸有限公司负责产品的宣传工作，并与有合作的营销策划公司制定销售策略，以此推动农联冠合伙直营店的销售。
（11）所有产品的售后服务由深圳市孔国联合商贸有限公司与合伙人共同负责，并按照深圳市孔国联合商贸有限公司的服务规范进行。
9，禁止行为
（1）未经孔国联合商贸同意，禁止合伙人私自以任何名义进行危害合伙事业的业务活动，如业务已成并获得利益归合伙直营店，造成损失的由合伙人据实进行赔偿。
（2）禁止合伙人经营与直营店有竞争的业务。
（3）禁止合伙人加入其它合伙事业。
（4）如合伙人违反以上几条，应对合伙直营店实际损失进行赔偿，对劝阻不听的，可由孔国联合进行除名或者退伙。
10，本合同自签订之日起生效。本合同是最终协议，原来的口头承诺及其它作废。
11，本合同如有未尽事宜，由双方讨论，补充，协商。另深圳市孔国联合商贸有限公司有最终解释权与确认权。
12，本合同一式三份，双方各一份。
合伙人签章：合同签订地点：
法人签章：合同签订日期：
合伙融资合作协议
甲方：
乙方：
甲乙双方在平等、互利的原则基础上，就忻阜高速公路项目建设引进呆帐款（即形象资金）达成如下协议：
一、甲方负责为乙方就忻阜高速公路项目建设引进呆帐款壹拾贰亿元人民币。
进款行：中国银行太原西山支行
二、甲方保证资金来源的真实性和合法性。
三、甲方按照和乙方订立的操作程序，保证资金按时、足额到位。（可分几批进行操作）。
四、乙方积极配合甲方进款事宜，并按甲方要求支付差旅费和资金移动费用。
五、成功融资后（以资金到乙方帐户为准），乙方即刻解决甲方资金贴息，即过款总额的10%，如甲方不能在约定时间内引进该笔资金，则由甲方承担所产生的一切费用，（含乙方已支付的差旅费和乙方自身的费用）
以上协议自双方签订之日起生效，由甲乙双方共同遵守并严格按照协议条款执行。
本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方：
乙方：
xx年x月x日
------
合伙融资合作协议 [篇2]甲方：
乙方：
甲方为了尽快融到项目资金，加快各投资项目的建设进程，早日实现公司的发展战略目标，力争2016年上市，特委托乙方为其提供公司项目投资管理、筹融资咨询服务工作，就甲方委托乙方开展经营资金引进和融资合作事宜达成如下协议：
一、 甲方委托乙方作为项目资金引进和融资管理顾问，全权代理负责甲方经营资金引进和融资工作，并向甲方提供相关顾问服务和居间服务，乙方接受委托。
二、 甲方主要职责：
1、全力指导和支持、配合乙方引资或融资工作。
2、及时提供引资或融资所需真实、有效的各项文件资料。
3、及时办理引资或融资的相关手续，承担约定付款义务。
4、遵守协议承诺，维护乙方权益。
三、乙方主要职责：
1、乙方接受委托时甲方应出示营业执照等合法资格证明。
2、乙方在履行本合同的过程中，可以向第三方表明其为甲方的居间人，并可以向第三方介绍甲方融资的相关情况。
3、乙方认真完成甲方的委托事项，即按照合同第一条规定的内容为甲方寻求机会，并为甲方与相关对方当事人签署合同或协议提供联络、协助、撮合等服务。
4、乙方在代理甲方的委托事项过程中，因甲方过错造成损失时，乙方有权要求甲方承担赔偿责任。
5、乙方对甲方所融资款项不承担任何性质的担保责任。
6、甲方应配合乙方与金融公司的谈判，不得无故推迟或拒绝;
7、甲方应按协议要求向乙方支付相应服务费用。
四、成本与费用核算：
1、根据甲方公司 号文件（该文件为本协议的附件），关于对公司项目筹融资工作成功人员给予奖励的决定，如果乙方为甲方提供的公司项目筹融资工作获得成功，甲方须按实际到位资金的 %给予乙方奖励，并在资金到位十天内将奖励金额汇到乙方账户，不得以任何理由拖延付款，否则视为甲方违约，如甲方违约，须付乙方违约金元。
五、违约责任；
双方中的任何一方除遇不可抗力，不得擅自毁约，擅自毁约作违约论。违约方需向守约方赔偿损失。
六、其它；
1、本协议书未尽事宜双方协商解决；
2、本协议书双方签字盖章后即生效，到期无异议自动顺延；
3、本协议书一式二份，各执一份，具有同等法律效力；
4、本协议书内容双方均有义务保守机密，不得擅自对外泄露；
5、本协议书争议交深圳仲裁委员会按现行有效的仲裁规则进行仲裁，裁决是终局的，甲乙双方共同遵守。
甲方代表签字： 乙方代表签字：
甲方单位盖章： 甲方单位盖章：
日期： 日期：
合伙融资合作协议 [篇3]【找合伙人】甲方：_________
地址：_________
法定代表人：___
乙方：_________
地址：_________
法定代表人：___
甲乙双方本着诚实信用、互利互惠、公平自愿的原则，经友好协商，现签署本建立长期友好合作关系协议书，以资双方共同遵守。
第一条合作领域
1.1 共同合作出任拟到海外上市的公司的投融资、财务、上市和资本运作顾问。凡是乙方在境内外承揽到的拟进行股份制改造、到海外上市的企业或其它资本运作项目，在同等条件下，优先与甲方合作，共同担任该等企业或项目的投融资、财务、上市和资本运作顾问，为企业提供包括股份制改造、资金融通、资产重组、上市策划、创业投资、协助股票承销等业务在内的一条龙服务。
1.2 共同开拓境内外资本市场的其它业务。乙方同意为甲方提供与国内各级政府部门、大型券商、中介机构、优秀民营企业接触和合作的机会，甲方同意为乙方提供与境外大型券商、外商投资机构、中介机构接触和合作的机会，共同开拓境内外资本市场，接受外资的委托投资国内的证券市场或接受国内资金的委托投资海外的证券市场;组织境内外资本参与国内优秀企业或项目的资产重组、收购兼并或风险投资等等。
1.3 在内地或海外共同举办项目融资交流会。
第二条乙方责任
2.1 向甲方推介中国境内的拟海外上市项目，对项目进行筛选并就选中的项目及时、完整、准确地向甲方提供项目推介数据。
2.2 与境内拟海外上市的有关公司进行接洽与前期谈判。
2.3 安排甲方及其相关其它合作机构与拟上市公司进行正式谈判。
2.4 向甲方提供国内相关的公关服务或咨询。
第三条甲方责任
3.1 甲方承诺，与乙方在中国境内建立战略合作关系，并提供乙方为开展相关业务所需的文件。
3.2 甲方向乙方推荐的项目进行协助，制定计划，安排承销商及其它专业团体，跟进法律相关文件。
3.3 甲方承诺及时为乙方提供海外资本市场的相关信息，以及甲方希望乙方提供的材料所遵循的文件格式。
3.4 派出人员协助乙方开展相关财务顾问工作。
第四条收益分配比例
4.1 对于甲方接受的乙方推介之项目，乙方向项目方收取的财务顾问费用，甲方不参与分配;双方收益分配仅限对于甲方从乙方推介之项目方所收取的各项费用。
4.2 双方收益分配比例根据项目具体情况及各自所承担的责任和工作量的大小的不同，事先在工作协议中协商确定。
第五条保密条款
5.1 甲乙双方对对方提供的企业文件、项目数据、技术秘密、调查方案、投资方案、生产信息、财务数据、商业秘密、谈判内容、相关协议等均须承担保密义务，未经对方书面同意，不得以口头或书面形式将上述内容泄漏给协议以外的第三方。
5.2 甲乙双方有义务要求其参加项目工作的职员及其委托的律师、会计师等中介机构承担同样的保密义务。
第六条本协议的签署、生效和终止
6.1 本协议书由甲乙双方的法定代表人或授权代表签署，并于签署后即行生效。合同有效期三年。
6.2 本协议一式两份，双方各执壹份，具有同等法律效力。
甲方(盖章)：_________
乙方(盖章)：_________
代表(签字)：_________
代表(签字)：_________
_________年____月____日
_________年____月____日
合伙融资合作协议 [篇4]第一条：甲方与乙方
甲方：
乙方：
第二条：合作事宜
鉴于甲乙双方都具有明确的投资意愿和投资意向，经友好协商，彼此本着互利互惠的原则，着眼于未来的投资进行融资，特签订本协议。
第三条：甲乙双方基本权限
1、甲方全程谋略规划投资项目，建设项目通路，提交项目执行方案；
2、乙方赋予甲方上述权利，进行项目投资，监督甲方项目执行情况。
第四条：融资项目
1、此协议不涵盖具体的投资项目，属风险投资资本运作范畴，由甲方主要负责调研市场，寻找投资机会，并在选择合适的项目后与乙方协商投资事宜，启动投资。
2、乙方接受甲方提出的融资要求，接受注资后（投资后）甲方对于资金的全盘运作。
3、甲方如与第三方合作，须提交与第三方的合同原件给乙方查看，同时提供复印件给乙方，并签订附加协议附在本协议后。
第五条：融资额度及打款
1、为最大限度保护甲乙双方的权益最大化，甲方对融资额度设定最低金额，本次融资额度最低_________万元人民币。
2、签订融资协议后，乙方须一次性将资金打入双方共同账户，取款须经双方签字确认。
第六条
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