【www.gbppp.com--题目解答】
老板学——老板必修的八堂课
第一堂
天下大势
各位易中的老朋友、新朋友大家好，对易中的老客户我做过一个承诺，就是每年我要打造一个新课，今年的新课我称为《老板学——做好老板的学问》，首先跟大家解释一下，我为什么选择这个题目，选择这个题目有两个原因：
第一个原因是一个非常庞大的群体，我们通常会认为老板是人数很好的一群人，因为一个公司通常只有一个老板，但是如果你看整个社会，老板其实是一个非常庞大的群体，在中国上了规模的民营企业有550万家，也就是说，至少有550万个民营企业的老板，国模没有那么大的小企业有两千多万家，如果再把国营企业的负责人、外企的负责人，这些决定企业命运的人，也称为老板，那么加起来这个群体至少有几千万人，但是我发现几乎没有专门给老板学习的东西，我们有很多关于经营、管理方面的书籍、杂志、课程，但是针对老板的，我找了很久，除了有一个《老板决定成败》的课程之外，你就几乎没有这方面的课程了，而《老板决定成败》这个课程内容，主要是讲老板是怎么处理与政府、亲人等等之间的关系，这当然很重要，但是我觉得，我们老板需要解决的问题远远多过这样的问题。所以，一方面老板是一个很大的群体，另外一方面又没有直接帮助老板这类人学习成长的课程，所以我应该总结一下，创造出一个《老板学》的课程。
第二个原因，其实是最终推动我做《老板学》这个课程的原因，是我在南方给一个企业做常年顾问时的一段经历，常年顾问通常的做法是我每个季度和老板及其管理层一起开一次会，多则两天，少则一天，在会议上顾问和客户一起讨论并决定这个公司的一些重大的事情，通常这样的做法对中小企业是十分有效的。但是在这个公司，半年的时间过去了，感觉企业进步不是很大。直到有一天，这个企业的几个骨干员工找到我说：“宋博士，其实我们公司的问题很简单，我们的问题就是我们的老板，你能够把我们的老板改变了，那么我们公司的问题就会全部解决了”。我发现这些人的说法是对的，这个公司的问题，像大部分公司的问题一样，根本就是老板的问题，如果老板的问题没有解决，公司其他问题基本很难解决。老板想不通，这个公司做的事情肯定是不通的。这是我做《老板学》这个课程决定性的原因，大家对做老板有非常多，非常极端的看法，其中一个极端，是我听到过的这样一句话，如果
你痛恨一个人，那就让他当老板，为什么呢？因为当老板太难了、太累了、太苦了，请你回想一下，你自己经历过多少的折磨，经历过多少难受的时候，你就会赞同我的说法。每当我讲到这里的时候，我的脑海里面总是会出现新东方俞敏洪的形象，他现在当然做的很牛，做的很好，但是他当年经常哭着对他的高管说，我容易吗我，你们这么骂我，这么批我，我容易吗？我想我们每个老板，都有过这样艰难的时候。我在上海有一个客户，他的企业是做化学工程的，现在已经做到六、七个亿了，那么有一段时间我发现这个企业面料非常大的现金流的问题，虽然业务很好，订单源源不断，账面上看企业利润好的不得了，但是钱没有收回来，我当时给他的一个忠告就是一定要关注你的现金流，小心在这个上面出问题，但是他觉得这个不是问题，我的客户都是大企业，都是国营企业，他们不会赖我的帐的。如果有问题，也只是一个过渡性的问题，但是后来这个问题真的出现了。有一天，这个公司有三个亿承兑支票到期，如果一个月之内他找不到借款，或者从客户那里把钱拿回来，把钱换上，那么这个企业就没有钱给员工发工资，就没有钱购买施工月的设备材料，这个公司的运作就得停下来，这个公司的信誉就会受到非常大的打击。那么这个老板事后和我说，他那几个月几乎没有睡觉，到最难过的时候他都想过自杀，三个亿拿不出来，几百人的饭碗保不住。大家可以想象，这是做老板的一个多么大的压力。我经常接到老板朋友提出的问题，不是经营和管理上的，而是心理和心灵上的，我如何才能放下，让自己不再烦恼和恐惧，和常人相比，我们老板有太多的担忧，做的不好的时候，我们担心企业破产，做得好的时候，我们担心会失去已经得到的，公司没有能人的时候，我们担心企业做不好，公司有能人的时候，我们又有放任的烦恼，和政府关系好的时候，我们担心陷入太深，和政府关系不好的时候，我们又担心会受到不公平的待遇。但是反过来，我们做老板的更有快乐的一面，要不然没有人能够做到今天。
山东龙大集团是做农产品的，已经是营业额上十亿的企业，他的创始人官学斌就说过一句很有代表性的话，就是做企业是一种乐趣。易中公司今年刚好是十周年，在十周年的庆典上，我说我的心情是激动、成就感和感恩，而平时支撑我们做下去的就是很多大的和小的做企业的乐趣，做企业的大乐趣是从哪里来呢？在一定程度上跟下面这个公式有点关系：0+0+0+0>1000，我来解释一下，做企业和这个情况很类似，一个人可能有土地，但是他不知道拿它干什么，一个人有资金，但是他可能不知道拿它干什么，一个人有技术，但是可能不知道怎么把技术变成产品，他即使变成产品，也不知道怎么把他卖出去，这个时候呢，他们遇到了一个人，而这个人除了有能力把大家的资源和想法组合起来之外，自己什么都没有，什么都不会，但是就是这样一个人成就了企业，这通常是我们老板做的事情，把本来散乱的
资源弄在一起，变成了企业，变成了事业，这可能就是老板的最大的乐趣。我们虽然抱怨很多的事情，我们天天抱怨没有技术人员，天天抱怨国家不给我们资金，天天抱怨竞争对手对我们的打压，但我们还是千方百计的想办法把有限的资源整合在一起，最后做出连我们自己都不可想象的大事业，而这个过程肯定是充满做老板的酸甜苦辣的。有人试图把企业规模和企业家的心境做一个匹配。
他说第一个阶段做老板的是又忙又累，因为一没有钱，二要想太多的事情，事情忙心累。 当营业额达到一个亿的时候，老板就变得忙而不累，因为这个时候，一个人有钱了，心里有底了，不害怕了，但我们的事情很多、很忙。
再大一点，当企业的规模达到5个亿的时候，我们就会变得累而不忙，因为这个时候，我们想再有更大的发展。
有很多的问题我们过去没有碰到过，解决不了，都是些什么问题呢？就是人才瓶颈的问题、品牌的问题、创新的问题，我们身体健康的问题等等，这个时候我们自己不忙了，因为我们可以把好多的事情交付下去，但是这个时候我们心很累，因为上面那些问题很难解决，如果我们大家跟自己的情况对照一下，你就会发现这个规律不一定是这样，一个企业的规模和我们的心境可能没有直接的关系，我相信，关键在于我们会不会做老板，在该要转变的时候，会不会做调整和改变，如果我们做到了，其实我们在规模不大的时候也可以做到心不累，也可以做到事不忙，也可以做到不忙不累，为什么这么说呢？因为我相信老板就是一个职业，像所有的职业一样，是可以学习的，当老板并不是一个天赋，老板也不是天生的，管理作为一个职业是可以学习的，那么老板这个职业也是可以学习的，任何的职业，比如会计师、飞行员、音乐家，或者我们当老师的都有职业特定的任务、特定的工具、做事的原则，以及对这个职业的责任心等等。
这就是我这个课程要为大家解决的问题，我们作为老板，我们的任务是什么？如果一声是救死扶伤，那我们作为老板，我们的特殊任务是什么？作为老板我们需要什么样的工具才能完成我们的特殊任务，作为老板，我们要学会什么样的做人做事的原则。具体来说呢，我认为老板的必修课是下面的八堂课：
1. 天下大事决定成败。在这个课上，我会帮助老板建立判断大势的能力。
2. 如何让赚钱的企业变成不赚钱。让老板从别人的错误中反省自己不应该怎么老板。
3. 老板如何解决人才问题。
4. 老板的修养。老板应该具有什么样的素质。
5. 老板的个人目标和企业目标之间的关系。老板如何设计一个管理自己的机制。
6. 老板的战略学。如果战略错了，一切皆错。而只有老板能够定一个企业的战略。
7. 老板如何解决执行力和管理的问题。
8. 老板的学习方法问题。
接下来我们进入第一课的内容，我们先一起看几个例子，我前面已经提到过新东方的老板俞敏洪，提到他曾经面对一群人哭诉，我容易吗？那这些人是谁呢？是徐小平、王强、钱永强、胡敏，都是俞敏洪北大的校友和同学，也都是看起来比俞敏洪还要厉害的人，因为他们在学校的时候都是当学生会干部什么的，一毕业，就全部跑到了国外，俞敏洪也想出国，但是他考不上，所以不得已留在了国内，但是有意思的是，我们今天几乎只知道俞敏洪这个人，剩下的这些人我们全都不知道，那些肯定比他们聪明，比他厉害，比他能干的人反倒没有他知名，没有他有那么多的财富，没有他有那么大的事业，这是为什么？其实非常简单，我认为他们之间唯一的区别就是他留在了国内，那些人出了过，换句话说，当大家都热衷于出国的时候，其实天下大势已经转变了，国内的机会开始大于国外的机会。我为什么举这个例子呢？第一，这是大家比较熟悉的人物和事情。第二，我个人对这个的变化的感受是非常强烈的，因为我自己曾经也是留学生。
我跟大家讲一些我自己的经历，我是1981年被国家派去德国的，一起去德国的有三百个同学，到现在回到国内的只有20%左右，80%的出国的学生都留在了德国和欧洲，或者后来去了美国，但是如果我们要做一个判断，就是看谁活的更有意义，或者说对这两类人事业和财富做个比较，我相信回来的这些人，现在已经平均财富会更多，平均看他们的事业更成功，我也从很多的谈话中知道，回来的这些人会认为自己的生活更有意义，至少我的同学之间是有这样的共识的，尤其是在现在金融危机的大背景下，留在国外的同学想回来都回不来了，因为国美已经没有适合他的位置，他们的孩子回到国美已经很难跟上和适应国内的野蛮学习了，所以他们几乎没有办法回来。但是我们非常清楚，我们回国要过的更好，没有回来的，相对而言不那么好。为什么？是因为这些回来的人聪明吗？不是，只有最优秀的人可能才能够在当地留下来，就像我当年在德国的时候，经常和台湾来的同学一起吃饭、聊天，聊他们那边的事情，我们就发现在太晚留学到欧洲去的那些人里面有两种，一种留下了，一种回台湾，留下来的都是最优秀的，因为不优秀人家不要你，但留下来的人最成功的也就是在学校里面当教授的，我当然不是说当教授不好。但是在六七十年代那些回台湾的留学生，从政的人基本上都当上了部长，从商的人基本上都是亿万富翁，在学校里的，基本上都做了教导主任、校长。为什么会这样？是天下大势在决定一个人的成败，你上哪条船，你就会到哪
个目的地，所以做老板的第一个要关注的，就是天下大势、大趋势，而天下大势是在不断变化的，我们原来认为很好的事情，后来就会变的不那么好，甚至变坏了。
比如海归在九十年代初是一件非常好的事情，但太迟回来，你就只能变成海待了，这是我们中国人非常明白的道理，俗话说时势造英雄，通常不是我们有多大的能耐，而是时势让我们成就大事业，我们赶上了好时候，就能够做出大事情，赶不上，再厉害的人也只能望洋兴叹。
老板通常要比一般人对趋势变化敏感的多，但我们通常是下意识的、无意识的一些反应，所以我带给大家的第一个大的建议就是：有意识的强化我们对大趋势的敏感和把握，这样能让我们做的事情更有效，事半功倍。所以我单独把天下大势当作老板必须学习的一节课来讲。
一.什么是天下大势？
那么天下大势是什么？通俗的讲就是三十年河东，三十年河西，就是在较长的一段时间内，根本性的一些变化，无论是从公司发展还是个人发展，我们都可以看到一个永远不变的规律，那就是变化，《易经》的精髓就是变化，《易经》告诉我们好的事情到了顶点就会变坏，坏到不能再坏就会好起来。我们对待金融危机也应该是这种态度，要相信坏到一定程度又会好起来，我们千万不要绝望，千万不用绝望，因为任何事情都是有循环的，都是有转机的，关键是我们能够等到转机到来的那一天。
我们来看看一些大的变化，苏联当年搞计划经济，为什么？不只是因为马克思认为计划经济好，应该这么做。而是在1929年的时候，美国发生了大萧条，美国加上整个欧洲一团糟，所以苏联认为应该尝试新的管理经济的方法，这就是天下大势的影响。
德国现在有一个非常有趣的现象，那就是马克思的《资本论》，今年的销量是往年的四到五倍，为什么？时势造英雄，金融危机、经济危机，让大家本来不看的一本书又火了起来，二战之后，苏联计划经济的问题凸显出来，那么欧洲、美国自由主义又开始兴起，又正好反过来，1989年，我在德国，看到东德人用脚去投票，因为他们不能投票选举，他们从东德跑到西德，人跑多了，那么东德就垮下来了，就被西德给收购了，这是什么？也是天下大势，一些聪明的企业家，当时就利用这个机会赚到很多钱，比如我工作过的罗兰贝格公司，那个时候最好的业务部门，就是为东德国营企业转制做咨询的部门，因此而成功的扩大了规模，在欧洲市场上成了麦肯锡最强大的挑战者，我相信现在的一个世界性的大趋势就是我们中国的崛起。
我曾经写过一篇文章，借用看毛泽东的那句话作为标题，中国人民站起来了，我的观点
总经理“为人”与公司“为人”
前言
作为公司掌舵者，应该是带领团队在服务客户中向市场要效益，而不是“被服务”
公司应如何让员工真正地认识并明确自己的责任和权利的关系；
同时，哪些关键性的因素可以激发他们主动承担责任，实现公司价值与个人价值？
我们应该先建立游戏规则还是先开始做游戏？
很多企业在初创期，
公司核心团队往往凭借理想和文化的力量，冲锋陷阵，各展其能。
进入发展初级阶段，
则致力于“公司化”运作，亦致力于让团队充满激情与活力的目标，
就是要建立一个不同的领导力模式——为人和用人。
进入发展轨道后，更应抱着“专注、信任、开放、尊重”的态度，站在事业的格局，
迎着移动互联新广告的浪潮，带领团队奔向市场，打造一个属于自己的商业帝国，
使自己、公司、团队成为行业大商！
注释：
商：商——生意、买卖，在此引申为经营。用来“经营”的，不一定就只是钱。基于笔者多年来协助企业公司化&集团化建设、公司经营管理、项目运营等所有经历与资料梳理，基于“为人&用人”，我们一起来探讨，总经理与公司经营管理“智、情、财、健、逆”等方面的“商道”。【施工资源老板为人的评价】
“大商”之老板为人
在这里，我想说的是：
总经理不是领导（Leading），是经理人（Manager）
就是我经营一切，有一个另外的名词是协调人
把资源协调好，把一切人力、物力和财力协调好
协调的意思是做事的不是你，是资源任你分配，把人力、物力、财力分配好，把项目协调好，就可以动脑筋去做该做的事了
客户站在上边，员工支持客户，经理人支持员工
因为让客户留下印象的，全部是员工，不是经理人
我们要照顾好员工，
员工就会照顾好顾客，
进而照顾好我们的利润。
——UPS联邦快递
关于总经理目标管理
在目标要量化在每一季、月、周、日，或每一个过程。
任何目标都不会自动实现。所以，计划管理非常重要。
目标要从细节上寻求方法，做过的事不要回头，谈过了的事不要回头再谈，讲话不要一讲就没完没了，也不要一讲就讲终点，要注意其中的过程，所以目标要量化在每一个阶段。
目标要先找一个切入点，再配上阶段，这个目标就落实了。
这，就是我理解的“聚焦”。
关于总经理能力
有效的经理人能力就是努力加机会，一个人再努力没机会不行，有机会没能力也不行，是两个条件统统挂在一起。
做总经理，就是要把自己的技能放大，多元化技能，因为职场、商场的世界就是多元化的世界。 现在，移动互联新经济的形势下，各种机会摆在我们面前，就看我们有没有努力，有没有多元。年轻的经理人们走在潮流的最前沿，年长的前辈们，要防止老化，要跟得上，加把劲哦！
关于总经理魅力
有魅力，不见得有人格魅力，做一个经理人，最高境界是以人格魅力来操作，让大家把你看成是一个典范，一个学习的楷模，这就是最高权力了。
人格魅力从行为、习惯、道德、修养上开始，真正做一个经理人，是从人格魅力上去着想，归根究底，就是你要职业化，你的专长、你的时间管理、你的流程，都是你的职业化所在，魅力所在。 我们就从“有容乃大，有亏乃大”作为魅力的起点吧！
我们可以：
自信+负责
道德+操守
牺牲+奉献
定最高的指标，向这个方向迈进，要时时自信负责一点，
必要时要退居二线，由大家自由发挥。
关于总经理的自主性
总经理要让骨干、员工自动自发自觉的做事
有时是我们把他们弄得没自主性的，给一个硬性指标，然后大家按这个去做
我们应给他们一个框架，让他们自由发挥，这个才叫自主性
团队没有自主性，一个是他没有自动自发自觉去做一些事情，第二是我们没有把原则讲的很清楚，就认为已经“充分授权”了。越说没有限制，越没有人敢冒范，因为员工并不知道各人心中的范围在哪里。
所以，自主性的条件：把游戏规则和框架设计下去，养成他们自动自发自觉的习惯，这个自觉自主才会跑出来。
关于总经理的思考性
给骨干、员工一点压力，思考不是我们在动，我们要做个通才，员工问你问题，要反问有没有方法？ 一定有方法，只是不确定，先把我们的想法写出来，底下的人是专才，总经理只是个通才，下边的人无方法，我们能有什么办法？
当然我们有经验，但员工干什么？所以经理人在上边调配，就是协调人，他们要去动脑筋，不是我们动。
虽然我们也可以解决，但基本上他们要先有自主性再有思考性，最后才能启动我们的决策，而不是什么东西都要和我说，
一个团队，什么东西都是经理人在想，底下的人就是一群牲口。
要求干部和员工，主动提意见、方法和点子。
开会以前，就要准备好方案，有时候不能只有一个，一个就表示我们只有唯一的选择了。 在两到三个里面去做优劣分析，每一个方法都有他的正反面，
不是只告诉方法，不仅要知道这条路，还要知道这条路要通到哪里，中间存在哪些麻烦，最后才能选择一个合适的方法
当员工把方案告诉你的时候，你倒过来问他，哪个方案最好。
关于总经理的合作性
再愿意自动自发自觉，再愿意思考，不合作，就完蛋了
每一份工作、每一个事业都要有团队合作和感恩的心
项目成功是很多因素造成的，也是很多人造成的，每个项目都是一个团队运作的结果。 高管和高管要联合，骨干与骨干要联合，团队跟团队更要联合，
强化团队意识，不管是以职能为中心的分工配合，还是以项目为中心的流程衔接，都不能有断层 沟通只能弥补流程不足，不能替代流程，并且，这只能是总经理干的事，一到下面就会乱套。 某个点，一咬牙就做的到，但一讲到面就难勉有疏忽的地方
所以，团队合作一要具体、二要具体、三还是要具体
我坚信经理人应该迈向自己的目标，
除了思考，计划，辅导员工，
分配任务，签署文件以外，
什么都不做。
——美国管理文摘
做一个总经理就应该养成并让手下一起养成：
能站着说话，就不要坐着，站着说十分钟能说完的，坐下就半小时
能够在桌边解决，就不要去会议室，桌边半小时，一进去会议室就几个钟头
能够写简报，就不要做方案
一定要牢牢记住：
有时候，你不烦，员工都烦
做一个总经理就应该把时间用在：
思考问题上
这是一个令人惋惜而无奈的故事——工程师们的压力大，可是如何应对来自各老板，来自工程，来自其他各个方面的压力呢？学会释放自己的压力，不要被压力击垮„„
南大顶尖才子，留美首席工程师
抑郁折磨，自殒来得毫无征兆
朋友说，他工作努力认真，但面对老板的压力，不敢说不„„
尽管王庆根已经离开学校十多年，但每每提起他的名字，还是会有很多人带着赞赏微微点头，“绝对是个人才。”对于他的简历，几乎所有认识他的人都能随口报出：小乡村出身，在海安中学读高中时获得世界中学生奥林匹克竞赛金牌，免试进入南京大学，在美国斯坦福大学获得博士学位，进入知名的Paypal公司一直做到首席工程师的职位„„他的身上，笼罩着太多成功的光环，在他就读过的学校，学弟学妹们也以他为榜样。然而，十几天前从大洋彼岸传来的一个消息，让所有人震惊——2012年4月6日，40岁的王庆根在美国自杀身亡。
人们在唏嘘不已的同时，也感到一丝不解，为什么这个曾经的“天才”学生，这个令家乡自豪的人物，会选择这样一条不归路。
成功光环
高中时，他是“海安的骄傲”
小乡村里走出国际奥赛冠军
1987年进入海安中学时，王庆根被分在高一(6)班。用他的同班同学曹小东的话来形容，王庆根“瘦瘦高高的，不善言语，为人朴实”。王庆根来自邓庄的一个农村家庭，初到县里，王庆根有些内向和腼腆。曹小东的座位在王庆根前面，这名“尖子生”给他留下的第一个印象是“穿着不合身的中山装来报到，一看就是长辈的衣服”。虽然家境一般，但王庆根因为出类拔萃的成绩、踏实稳重的作风，很快成为老师们心中的最爱。每次考试，王庆根都在班上数一数二。学校运动会跑一万米，几乎没人敢报名，王庆根参加了，而且还坚持到了最后。
“他很全面，是所有人的学习榜样。”曹小东与王庆根十分要好，前几天听说王庆根去世的消息，他吓了一跳，第一反应是不可能。“他是个很开朗的人。”曹小东说，虽然王庆根言语小声，但课后也爱和同学们玩笑打闹，班级的活动总是积极参加。“我们班足球赛，他虽然不踢，但在场边作为拉拉队给我们加油，非常热情，至今还让我记忆犹新。”高二分班后，曹小东与王庆根渐渐失去了联系。“但他的所有成就我都知道，我们都觉得他是‘海安的骄傲’。”
1990年，是王庆根人生的第一个高点，化学拔尖的他参加了在法国巴黎举行的第22届国际中学生化学奥林匹克竞赛，获得金牌。这弥补了江苏省化学奥赛金牌的空白，他同时也成为海安中学培养出的第一位国际奥赛金牌得主。为了表彰王庆根的成就，当地政府专门拨款给学校建了一个奥林匹克楼，里面放着王庆根的奖牌，并列着他的所有介绍。在海安的政府网站上，至今还有一篇王庆根的介绍文章，记述了王庆根不富裕的童年，以及如何刻苦奋发、获取荣誉的经历。在海安中学，几乎每次全校开大会，王庆根的故事都会被老师们一再
重复，以激励学生们努力求学、改变命运。直到今天，在海安中学的校园里随便问一个学生，他都能将王庆根的故事娓娓道来。
王庆根的家乡邓庄，还在与吉庆交界的地方竖了个标语牌，写着“国际金牌得主王庆根的家乡邓庄人民欢迎你”。
在南大，他是“全国标兵”
三个“非常”概括不了他的特质
与海安一样，在南京大学化学化工学院，王庆根也称得上是“家喻户晓”的人物。虽然戴着“奥赛金牌得主”的光环入校，但王庆根给人印象一直是谦和、热心，并且不愿给别人添麻烦。南大化院的沈教授与王庆根相识很久，本科时，他就是王庆根的毕业论文指导老师，研究生时，王庆根也一直跟随他做课题。不过，研究生还未毕业，王庆根就拿着斯坦福大学的博士录取通知书，飞去了大洋彼岸。
“如果当初没有出国就好了，多么优秀的人才„„”从两周前得知王庆根的死讯起，沈教授总是这么感叹。而他也花上了好几天时间，才逐渐从难过中走出。“这个学生人品非常好、成绩非常好、做事非常踏实„„”沈教授将几个“非常”着重说出，可似乎还是不能概括出王庆根在他心目中的全部特质。“他是个好科学家。”沈教授说，无论多么深奥枯燥的书，他都能看下去；交来的研究报告也非常深入、全面，体现出他一丝不苟的钻研精神。“还是个很英俊的小伙呢。”沈教授的另一名女学生，就是在研究生时与王庆根认识，然后成了他的妻子。
一个品学兼优的学生，自然而然地收获了众多荣誉。其中最高的，是他1993年10月获得的“全国三好学生标兵”称号。据化学化工学院的一位老师回忆，他大概是南京大学第一个获得这个称号的学生。
荣誉加身，王庆根依旧保持着谦逊与尊师。2009年沈教授去美国开会，得知导师来到，已在美国定居的王庆根和妻子特意去机场接机，并坚决邀请沈教授在家住了一晚。
职场阴影
熟人说，他不敢对老板“说不”
2001年，王庆根获得斯坦福大学的化学博士学位，尽管这能让王庆根毫不费力地找到一份体面的工作，但他最终放弃了这个专业，而是开始了计算机课程的修习。随后，王庆根获得计算机硕士学位，他来到一家做电子地图的公司“Decarta”担任软件工程师。2004年，进入知名的“Paypal”公司，几年后，他从一名普通员工升为了公司的首席工程师。
在分析王庆根自杀原因时，有网友猜测：“一直学化学的突然转行做计算机，人才浪费，人生也就黯淡了，如果再遇到挫折，的确很容易想不开。”也有从事计算机的网友坦言：“在美国，虽然做计算机更赚钱，但当互联网从繁荣逐渐走向萧条，日子便不好过了，同时也造成上千万人失业。”
王庆根虽然不会失业，但他的日子也并不轻松。美国一家半导体公司的信息系统负责人吴简清似乎道出了真相，他在微博中写道：“他对工作非常努力、认真、仔细，但是面对老板的压力，不敢说不，生生被逼死了，不胜唏嘘。”
王庆根去世的消息，是4月10日前后由他在斯坦福的同学告诉沈教授的。沈教授至今也想不明白，为什么这么优秀的人才会厌倦世事、以至于必须以结束自己生命的方式离开。整理好情绪，他立即给王庆根的妻子发去邮件，致以悼念。王太太抱着沉重的心情回复了他，她谢谢沈教授的所有支持，并告诉他，王庆根的自杀可能是“长时间的抑郁及焦虑”的结果。“他那天上午还好好的，洗了衣服，下午便选择了死亡。”据了解，王庆根患抑郁症已经有段时日，并一直从心理科医生处寻求帮助，但还是没有克服那一关。
王庆根去了，留下了妻子和两个孩子，一个7岁、一个10岁。孤儿寡母的生活一下拮据起来，海外华人互助会还特意为他们发起了募捐活动。沈教授让儿子帮他寄去了支票以及一份吊唁信，“我不知还能做些什么。”
心理专家
成功人士，过得并不轻松
王庆根是4月6日离世的，他去世的消息，直到两周后才逐渐在国内一些网络论坛上出现，使得越来越多的人知道。与沈教授、曹小东一样，大家在惋惜的同时，也希望知道他为什么选择走上这条路。在旁人看来，从小荣誉众多、长大后事业成功、家庭幸福美满的王庆根，真的没有什么可抱怨的。
“性格带一些内向，工作上一丝不苟、追求完美，异国他乡的无助，这也许是他选择离开的原因。”南京市第一医院神经内科的副主任医师王军认为，内向的性格，会让人把无论喜悦还是悲伤都放在心中，不去分享或倾诉；从小到大的成功，则很可能让人养成追求完美的习惯，久而久之，不允许失败的自我鞭策，把人压得越来越喘不过气；此时，再遇到领导带来的压力，心理防线便瞬间土崩瓦解；此外，身在异乡，人文环境与国内有很大差距，在缺乏朋友帮助的情况下，本来就压抑的情绪更加无法宣泄。种种原因的叠加，便有可能将一个优秀人才逼上绝路。
王军说，仅这半个月，他就接受了好几例“高端”病人，其中有的是行业精英人士、有的是部门重要领导。而因为顶着被发现的心理负担，他们中大多还是特意从外地赶来看诊的。“在这样的快节奏时代里，受到更多关注的‘成功人士’，压力自然也更大。”王军认为，对于这些工作上已经很大压力的社会精英来说，出现问题后尽早地自我认识、寻找帮助，是避免抑郁症的关键。“有时抑郁会直接在情绪上表现出来，有时则很难发现，只会通过莫名的头晕、胸闷、消化问题等病症表现出来。如果自己能意识到问题、学会宣泄不良情绪，以及家人、朋友及时引导、带领求医，则能避免很多不必要的悲剧发生。”
网友哀悼
一个农民的儿子，登上了世界奖台，当时是何等的荣耀，可惜啊！——feelbreeze
上学的时候学校一直号召学习王庆根，没有想到是这样一个结局。——快乐de兔哥
同一代人！生时，为其骄傲！逝时，愿其安息！——weiansong88
那时候我成绩不好，父母总是拿他的故事来教育我，真是可惜了一代英才！——漂荡的回忆
希望活得轻松，正确对待生活，愿王庆根的悲剧不再上演。——孔一夫子
个人简历
1987~1990 海安中学
1990~1993 南京大学，化学学士(跳级)
1993~1996 南京大学，化学硕士
1996~2001 美国斯坦福大学，化学博士
2001~2004 美国deCarta公司，软件工程师
2004~2006 美国PayPal公司，高级软件工程师
2005~2007 美国PayPal公司，主管软件工程师
2007~2012年4月6日 美国PayPal公司，首席软件工程师
资料
Paypal公司
PayPal，是一个总部在美国加利福尼亚州圣荷西市的因特网服务商，允许在使用电子邮件来标识身份的用户之间转移资金，避免了传统的邮寄支票或者汇款的方法。PayPal也和一些电子商务网站合作，成为它们的货款支付方式之一；用这种支付方式转账时，PayPal收取一定数额的手续费。母公司ebay是全球最大的电子商务在线交易平台。
老板对人力资源的几大误区 何章松 • 2015-08-21 11:07 • 资讯 人力资源管理老板的误区
导语
人力资语的六大误区，你知道嘛？
误区一、招人，是需要合适的时间及缘分的。
合适的时间及缘分招人，这可以肯定是前辈HR们给过去老板经营者们一个心理坎。招聘有存在春运期（就是放假回家及发年终奖期间），其他都是可招聘期。 究其原因：HR招聘不来人，一是能力差，引来的人不对劲或者方式、方向不对；二是态度差，因为懒惰而不肯多约人多看简历多打电话，被动等待投递。以笔者十五年人力资源经验看，招聘每天看30份简历，主动打十个电话，一周下来最起码约见20人，一个月起码到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不够黏度，有了适合的人，不懂得催促用人部门，不懂得如何协调双方获取平衡，最终导致招人的失败，而时间也磨过去了，这也是HR从业人员能力不足或经验不足导致的。
还有最常见的就是HR耍大牌，认为自己企业很好，而不去迁就应聘人员（最常见就是等通知等了10几天再约第二轮面试，其实这个时间HR是可以和用人部门三天就定下来的），不为应聘人员多思考。越优秀，企业越想要的人，往往越多企业抢，HR假如还想着“别人只等你”，那么，只会是浪费了自己时间。HR就是服务部门，不是弄权部门，为招聘各部门精英而服务，而不是让别人都听你的。
误区二、绩效是把双刃剑。绩效是把利剑，绝对不是一把双刃剑，假如他伤到你了，只能说你的HRD实操能力差，这只不过是他的借口。
1、绩效的定位没有定清晰，绩效无论用任何方法，都离不开“结果考核+过程考核”。到底企业要的是结果还是过程，是HRD必须要在老板这搞清楚的。假如企业没有做过绩效，或绩效做的很形式，必须是价值考核体系（结果考核），2-3项对一个岗位的结果做出评价。假如已经各岗位都具有结果评价体系了，KPI才有意义（行为约束）。
2、绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理，是宽带薪酬的设计，让你的薪酬形成体系。
3、绩效必然是HRD在各部门游刃有余，要能说会道，说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。HRD自己设计出来的绩效体系，是不具备实操作战意义的，但HRD可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。因为一个切实可行的绩效，必然是与部门年度计划挂钩的。
4、绩效推动是有阶段性的。三个月推动绩效，是骗人的说法。绩效首先推动的是业务链，比如销售部+拓展部门+终端。其次推动的是产品设计+销售配合部门（如企划、客服、商品、财务部），最后才是人力资源部（人资最后推是有意义的，因为人资必须推动绩效后才能站在老板的对面，人资必然是老板的贴心小棉袄）。
5、绩效必须是持续性及各部门有对接专人的。绩效推动后，不流于形式就必须有人来统计数据，一个是人资的人，一个是各部门的内控人员，这样，才能起到最好的效果。
6、绩效推动必须是要在旺季启动，淡季启动的话，数据会很不好看，各部门负责人会顶不住压力而放弃推动。因此推动绩效，必须是要前几个月制定低标，不然配合度不够，会导致绩效推动不下去。做好以上手段，不用担心绩效会伤害到自己，只有失职的HRD才会为自己推动绩效失败找借口。
误区三、培训是人力资源的事情。
培训是个系统，而不是一两个部门能操纵的。培训能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有内部团队。培训不是一朝一夕的事情，是一种持续性行为。【施工资源老板为人的评价】
1、培训的建立系统是HRD操盘的。
首先，摸清需求。有很多人说，现在最缺的是新员工培训。其实，现在零售行业最渴求的两个核心岗位“资深设计及资深店长”，外聘，必然成本高，而且不切入企业现状。因此，如何培养这两个岗位，必然是零售企业最核心的需求。“新员工培训是企业拓展的动力，但老员工提升培训，则是企业稳定发展的发动机。”
2、搭好架子，找好班子，准备桥本，唱好戏，这是培训的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新员工培训还是技能提升培训？你要做的是全天候培训还是阶段性培训？你要做的培训是以执行为主还是以素质提升为主？搭好架子其实就是有一套管理要求给到培训团队，什么时候搞什么培训，要达到什么目的，必须明确了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一个广告语“快到碗里来”。要有好的培训效果，必须要有专业度的人，搞清楚了方向后，就要开始铺设班子，什么人做哪类型培训，那么他的奖罚机制是如何的，他的岗位职责是什么，他的薪资构成如何搭建，培训要做到有目的，这个班子就是人力成本的持续性投入。
“准备桥本”：这个班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每个人必须有自己的一套专家级授课及考试方法。同时，还要求他们不停的试讲，给个教室给他们，也是很有必要的。
“唱好戏”：这个，是考验培训部操盘手HRD的总统筹能力，什么时候开始什么课程，如何组织，如何考试，如何持续性跟进考试，如何把合格与不合格分开，如何把考试结果与绩效工资挂钩引起重视度。唱好戏还有一个最厉害的点就是资质认证，把您的学习成果与业绩挂钩，与你的资历资料挂钩，与您的薪酬挂钩。教师同样也可以资质挂钩。【施工资源老板为人的评价】
3、培训有个最大的投入，就是找标杆。
假如老板不肯有这个投入，前面说的工作都是虚的，不贴地气的。比如，我要有个明星店长课程，需要一个销售及管理团队很厉害的店长做支持，当我借调这个人时，就需要老板的支持。这个人可能一个月不能做业绩，作为老板不要指望这个人下班后加班来做，这么做的事情一定不如意。因此，他会影响您的业绩，您还要保证他的收入，他才会乐于接受及帮助培训部建立课程。同样的，要出一套买手课程，可能您要把一个顶级时尚买手给到培训部“解剖”，而最终可能影响您的短暂业绩；不然，培训推动就慢，就到处漏风。同时，当标杆建立后，您还
我的老板黄光裕：揭开黄光裕鲜为人知的一面
黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。
黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。
我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。
他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹
十年前一个春天的早晨，位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。
过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域!
他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。
那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。
之前的几年，我的职业经历其实完全不足以支持我能走到今天的这步。得知最后的面试机会，黄光裕是个什么样的人，有着怎样的人际风格和喜恶，我都做足了文章。甚至见面后，该怎么说话，第一句说什么第二句说什么，哪一句能引起他的兴奋点，什么样的态度能争取到他的认同和共鸣，我都反复地斟酌。
我走到他面前，他抬了一下眼皮，只说了一个字“坐”。没有微笑，没有热情，疲懒的语调中却拥有无限的自信和毋庸置疑的权威，
那天是怎么开始的我想不起来，我一直在说，语速很慢，态度诚恳自信。我做过什么，我能做什么，我的优点是什么，缺点是什么„„我不断地说并时刻提醒自己，要放慢语速，不要夸夸其谈。
黄光裕一直保持着沉默，他躺在靠背椅上，单手支着下颌，冷冷地观察着我，我感觉自己都要被他看透了。那天我强调，我最大的弱点是没有在大集团公司工作过的经验，但经验是经验，更关键的是一个优秀的职业经理人靠的是思路想法、学习力、行动力、澎湃的激情以及由此带来的对下属的影响力。而这些，我认为我都具备，也得到了我前任老板的肯定。我甚至主动说，我担任这个职务后如何进行组织架构、岗位设置以及与工作流程的建设，从宏观架构到微观工具表格，我尽量做到观点鲜明，思路清晰，态度诚恳。这一段表述，我整整说了二十分钟，期间，黄光裕只是偶尔抛出一两个话题。我有足够的经验支持我的表达，我甚至期待他能问我更多的问题。
可是我忽略了，我太年轻、太嫩，同样的岗位，有几百份简历，有国外回来的MBA，有名校的老师，有猎头精心推荐的甲乙丙丁。凭什么选我?
黄光裕果然将这个问题抛给了我，然后他又不说话了，用手支着下颌。冷冷地注视着我。我也沉默了一会儿，然后诚恳地说：“黄总，我知道这确实是我的不足。”
他依然一言不发，看着我。我使出了杀手锏，说：“黄总，也许有很多人比我更合适这个职位，但是我只希望您能给我一个机会，而不要匆忙在这十几分钟时间里对我进行判断。我不要求工资多少，只要能跟随您工作的机会。我和鹏润公司都一样年轻，我希望能和企业一起发展、成长。您可以在这个岗位再聘一个人，我们分别工作，对我算是试用，这期间我不要工资，白干活。两个月后您再
对我和他进行甄别和选择。那时您再认为我不行，那确实是我能力不够，我走人;您感觉我行，我再留下来。”
我的诚恳和自信终于打动了他，我终于看到黄光裕笑了。他笑得很开心，好像一个小朋友得到了一件期待已久的玩具，我能看见他的酒窝以及洁白的牙齿。突然，黄光裕从座位上站起来，向我伸出右手，说了一句令我至今难忘的话：”孙部长，你准备准备，下周一准时入职报到。”我也咧开嘴笑了，很开心地站起来握住黄光裕的手，温热而有力。
出门的时候，黄光裕还是坐在他的椅子上，我回过头看了他一眼，他始终微笑着目送我，目光接触时，他冲我点了一下头。办公室外还有七八个等着面试的人，秘书把我引向电梯间，问我，黄总怎么跟你谈了这么久，足有半小时，他的面试很少有超过十分钟的，很多人在他霸道的注视下都崩溃了。
我笑了笑，说：“H小姐，下周一我们就是同事了。”
从此，我开始了在鹏润以及日后国美工作的日子。
黄光裕商业上的成功
与妹婿有着深厚的渊源
鹏润投资是集团公司的母公司，下面有几个子公司。老大是大名鼎鼎的国美电器，总经理是何炬。黄光裕当时已从国美电器退居二线，很少去国美总部。他当时对国美具体业务基本不过问，全权委托给几个经理人，但却始终冷眼旁观。
老二是鹏润地产。鹏润地产当时只开发了两个楼盘，一个是高档住宅鹏润家园，由鹏润投资的一个物业公司负责物业管理。由于当时是新成立的公司，经验严重不足，以至于物业和住户关系处理不当发生斗殴事件，闹出黄光裕是黑社会的传闻。鹏润的另一个作品就是鹏润大厦，那个座落在霄云路，气派无比的大玻璃盒子。
老三是京华自动化。这个公司当时是从香港收购的，主要目的是为了鹏润借壳上市。京华自动化具体谁负责我不知道，估计是被誉为“香港壳王”的詹培忠。黄光裕跟随詹培忠进入股票市场，亦步亦趋，短短一两年时间便完成了知识积累，开始大手笔的独立运作。国美在香港成功上市后，京华自动化就成功隐退了。
老四就是之前提到的物业公司，由黄光裕的小妹黄艳红负责。黄艳红的丈夫就是大名鼎鼎的张志铭，在何炬之前担任国美电器的总经理。张志铭深沉、帅气、稳重、严肃、低调，他涵养极深，无论和谁说话声音都是低沉的。很多国美的员工提到张志铭都心服口服，怀着敬畏之心。张志铭毕业于技校，干过出租车司机，在黄光裕只有一两个小店面，开着夏利车时，就是他的私人司机。黄光裕能在商业上取得成就，和这位妹婿有着很深的渊源，可以说是张志铭帮助黄光裕打下了一半的基业。
老五是建筑装修公司，总经理是职业经理人，平日里穿着西装、带着领带，头上涂着发蜡，开口闭口就是企业文化。
黄光裕当时的想法很好，国美电器的市场、构架、人员、组织相对成熟，只要定下一个目标，一帮精兵强将枕戈待旦即可。而鹏润投资不同，公司的架构以及内部子公司之间关系的平衡和管理都需要他这个集团主席来操刀。一切都是崭新的，需要自己投资、自己建筑、自己装修、自己卖、自己物业管理。
这是2001年时鹏润的产业结构和组织构架，我在这个构架中和黄光裕有着多远的距离呢?
我们的物理距离并不远，我的座位到他的座位只有20米不到，他在里面，我在外面;我们的组织距离也不算远，只隔了一个行政总监，他是老板，我是中层;但我们的身份就相差太远了，整整隔着一条银河，他在彼岸，我在此岸。
我入职时，鹏润中国只有行政中心、财务中心和董事长办公室，它虽是国美的母公司，却起身在国美的基础之上，也就是说，国美赚钱后才有了后来的鹏润投资。
财务中心的总监姓周，四十多岁，行为貌似不羁，做事却极其认真，他经常在黄光裕办公室一呆就是一上午。行政中心的负责人是现在国美的总裁之一魏秋立。她是一位非常职业的经理人，把鹏润的事业当作自己的事业去经营。她该说的话一句不少，不该说的时候一言不发，她懂得斗争却从来不发起斗争，她以一个女性的温柔内涵化解了很多错综复杂的矛盾。我从她身上学到了不少为人处世、待人接物的方式方法。直到离开她多年，我自己也做了一个管理者，当我处
理具体的人和事的时候，都要闭上眼睛想上半天：如果魏总遇到这个事情她会怎么表态，怎么处理。
行政中心分为三个部门：人事部、行政部、培训部，我具体负责培训部的工作。行政中心三女一男，就是这三个部长日后跟随魏秋立，直接下派驻点到国美电器，并在此基础上整编整合，形成了国美集团的人事中心、行政中心和培训监察中心。
绝对的忠心和服从
是黄光裕特有的考察方式
国美发展最快最稳的黄金几年，我参与并见证了。
那段时间黄光裕很忙，年度计划中国美要上市，第一次筹划失败，当时正在做第二次冲刺，每晚我加班到十点多，他办公室的灯还亮着。
黄光裕是一个目标非常明确，行动非常敏捷的人，任何时候你都看不到他在办公室里转悠，见到他走出来，就是上厕所，步履匆忙，一脸沉思。有时候觉得他很孤独，经常一个人在办公室沉思，“TOBEORNOTTOBE”，当初他如果能多做点哈姆雷特式的思考，就不至于今天的结局。他的思考和人生的终极精神无关，虽然他是个天主教徒，思考最多的却是“商者无域”。
黄光裕是老板，他将老板的权威发挥到了极致。他从来不会去别人的办公室和工位，找你谈事自有他的秘书去招呼，任何人找他，都需要和董事会办公室的秘书先约时间。
那时候的黄光裕还没有后来那么牛逼，但是姿态已经很牛逼了。每次与他狭路相逢，一声“黄总好”，然后侧身让他先过去。过去后，只是点一下头或者“嗯”一声，或者看都不看你一眼。我常常自我安慰，他是在“沉思”。
一次上洗手间，隔壁传来黄光裕打电话的声音：“嗯，哥，行。可以，没问题。哥，我给你安排车吧，让我的司机去接你。成，谢谢哥啊。我知道，我知道，理解，理解。嗯，明白，明白。好的，哥，一定一定，我记着呢„„”
时过境迁，电话具体的内容我想不起来了，但是他接电话的语气却让我记忆深刻，原来，人人敬畏的黄光裕也有他敬畏的人。后来我突然开悟，在这个世界
本文来源：http://www.gbppp.com/jy/511099/
推荐访问:恒洁卫浴老板为人如何 雷霆老板对杜兰特评价