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有关连锁经营管理优秀论文

　　论文题目：大润发连锁超市竞争战略研究
　　院 系 经济管理学院
　　专 业学 号 3212000529
　　学生姓名 xxx
　　课程名称 连锁经营管理
　　任课教师 xxx
　　完成日期 2014年12月18日
　　摘 要
　　“民以食为天”，衣、食、住、行是每一个人生存的基本，伴随生活水平的上升，大型连锁超市得倒迅速扩张，大润发抓住了机遇并一步步脚踏实地发展到现在排名第四的位置上，大润发以低成本领先竞争战略不断的发展自身。随着中国经济结构调整及增速放缓，连锁零售行业也迎来了自身的变革时代。在新的时代里，大润发能否依然凭借低成本领先竞争战略占到市场份额?以新会大润发为例，新会大润发将及时抓住机遇迎接挑战，为实现大润发的企业愿景而努力。
　　本文在前面对大润发及其所属公司--润泰全球的发展历程、公司文化、发展现状以及润泰全球在零售业上采用的竞争战略做出介绍;同时通过对新会大润发连锁超市进行的swot分析，从超市成本入手，阐述了新会大润发自身所具有的优势和劣势以及大润发的发展方向。
　　最后，本文对新会大润发在低成本领先竞争战略的实行过程以及取得的成果进行总结，并提出今后新会大润发在发展过程中的点滴建议。
　　关键字： 大润发 连锁超市 低成本领先竞争战略
　　abstract
　　food is the first necessity of the people. clothing,food,shelter and transportation are our daily living elements.with the rise of the rise of the living level, supermarket chains spread rapidly.rt-mart has seized the opportunity and step by step, stand on solid ground development up to now ranked fourth position.rt-mart with low cost leading competitive strategy of continuous development of their own. with china's economic structural adjustment and growth is slowing, chain industry has ushered in its own times of change. in the new era, the rt-mart rely on low cost leading competitive strategy for the market share? in xinhui rt-mart for example, xinhui rt mart will promptly seize the opportunities and meet the challenges, and strive for the realization of the rt mart corporate vision.
　　based on the former in the face of rt-mart and its subordinate company, rt-mart group global development course, company culture, the development present situation as well as rt-mart group on the world in retail competition strategy to make a introduction.will at the same time through the xinhui rt-mart supermarket chain of swot analysis, from the supermarket cost, this paper expounds the new rt-mart itself may have advantages and disadvantages and development direction of rt-mart.
　　finally, in this paper, the xinhui rt-mart in low cost leadership competitive strategy summarizes the implementation of the process and results, and puts forward the future xinhui rt-mart in drip suggestions in the process of development.
　　keywords rt-mart,supermarket chains,low cost leading competitive
　　目 录
　　摘 要.............................................................. 1
　　abstract............................................................ 1
　　一、大润发简介..................................... 错误!未定义书签。
　　(一)大润发 ................................... 错误!未定义书签。
　　1.企业简介.................................. 错误!未定义书签。
　　2.企业理念................................................... 1 (1)企业精神 .......................... 错误!未定义书签。 (2)服务宗旨 .......................... 错误!未定义书签。 (3)企业目标 .......................... 错误!未定义书签。 (4)发展理念 .......................... 错误!未定义书签。 (5)经营理念 .......................... 错误!未定义书签。
　　(二)大润发目前发展现状 ........................................ 2
　　(三)大润发的低成本领先竞争战略 ............... 错误!未定义书签。
　　二、大润发之“swot”分析--以新会大润发为例研究分析.................. 3
　　(一)成本分析(新会大润发与华润万家) .......................... 4
　　1.固定成本项目............................................... 4
　　2.变动成本项目............................................... 4
　　(二)新会大润发的优势 .......................................... 4
　　(三)新会大润发的劣势 .......................................... 4
　　(四)新会大润发“swot”分析 .................................... 4
　　三、总结与建议...................................................... 5
　　致谢................................................................ 6
　　参考文献............................................................ 6
　　附录................................................................ 7
　　大润发连锁超市竞争战略研究
　　一、大润发简介
　　(一)大润发
　　大润发(rt-mart)是由台湾润泰集团于1996年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
　　1.企业简介
　　大润发(rt-mart)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1997年 ，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
　　大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%)、 润泰建设(后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%)以及法国欧尚集团(groupe auchan sa)持有67%股权。 其中润泰纺织(后改名为润泰全球)因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易(当然包括来自大润发的部份)，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。
　　2.企业理念
　　(1)企业精神：完善未来、追求创新;企业方针：扩大发展、科学管理、发扬团队精神、走品牌之路;
　　(2)服务宗旨：优质的商品、超值的价格、热情的服务、严格的管理;
　　(3)企业目标：追求优秀化连锁的商业，做好、做强连锁企业;
　　(4)发展理念：打造全国连锁超市，做好连锁服务口碑，放眼未来，精诚合作，共探商机，创建品牌，加盟大润发超市，携手走向成功之路。
　　(5)经营理念：“新鲜、便宜、舒适、便利”
　　新鲜：商品新鲜，装修效果视觉明快，品牌选择上的可靠潮流时尚。 便宜：全球化联合采购，增多商品种类，提高商品品质，销售自营品牌 舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。提供更贴心便
　　五邑大学本科课程设计(论文)
　　利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯，提高免费车辆，拓宽辐射范围。 便利：商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实
　　现一站式既能购足需求物品。
　　(二)大润发目前发展现状
　　在2013年中国连锁百强榜上排名相比于2012年的第五来说继续向前迈进，销售额达到8072000万元，销售增长率达到11.4%;在2013年末大润发门店已达264家，相比2012年增长20.5%。
　　截止2012年1月大润发在大陆的门店分布 大润发2011年新开店42家，首次进入内蒙古、河南、四川、云南4个省区。截至去年年底，大润发在内地的门店总数达185家，其中华东地区多达120
　　家(上海14家、江苏46家、浙江19家、安徽10家、福建6家、江西3家、山东22家);其他省区除了广东多达22家外均为个位数。
　　大润发在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 集团全球经营的优势，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中。
　　与众多同行有所不同的是，大润发坚持运用现代信息化技术，创建了独一无二的
　　统;hdcss店铺支持系统;hdeam资产管理系统;hdwms仓库物流管理系统，大大优化了管理流程，降低了管理成本，提高了管理效能，并成为与协作伙伴实现共生与双赢的有力保障。高信息化、自动化的管理为大润发今后更快更好的发展奠定了坚实的基础。
　　(三)大润发的低成本领先战略
　　大润发始终坚持着“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念，始终给消费者“大润发是一个安适的家”的感觉。不同于华润万家的冰冷，人人乐的闭塞，走进大润发，顾客会享受到宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，清楚的商品种类标示，为消费者提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯，提高免费车辆，拓宽辐射范围。
　　大润发不仅在顾客服务上做到了便民利民，而且它始终执行低成本领先精湛战略，与其他连锁超市相比，大润发的商品种类更加多样，商品价格比其它超市市场低5毛-2块不等，商品的品质有着充分的保证。大润发能够坚持低成本领先的竞争战略在于其能够对其采购环节和物流环节有着绝对的控制权。大润发一般是以购物中心为其零售业态，巨大的商品采购量能够提升大润发讨价还价的能力;另外藉由欧尚拥有跨国联合采购能力使大润发的商品及服务更具竞争力;在物流环节中，大润发在中国大陆经过18年的经营发展，已经拥有自身的物流渠道。
　　二、 大润发之“swot”分析
　　----以新会大润发为例研究分析
　　众所周知，成功实施低成本战略的关键在于，在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换而言之，大润发在奉行低成本战略必须开发其成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿成本优势的壁垒。
　　新会大润发坐落在江门新会区新港大道北，紧接新会碧桂园凤凰酒店，与名人广场只有一条公路的距离，交通便捷，社区人员入住率高，消费市场广阔。大润发作为知名的零售品牌，具有很高的知名度，公众对其信任度也很高;消费者进入大润发，第一感觉就是“我要买东西回家煮好吃的”，大润发商品的陈列整齐，停车场、楼梯设计合理;新会大润发与新会步行街相差1.5公里的路程，临近商业点，高峰时间段客流量大;在大润发，能够感受到员工的高素质。大润发自身的自营产品更是在保证质量的前提下以更低的价格销售。
　　大润发以其“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念著称，但其需要更大的空间，因此商场格局的模式就致使扩张所需要的资金投入大，市场扩张相对华润万家等同层次的连锁超市较为缓慢。另外，大润发的贴心服务往往也需要足够的资金运转，高品质的服务也是大润发拓展市场的一大问题。
　　在实地考察中，在大润发的周边正在兴建住宅区，新会区政府正在开展城市规划，新的交通路线不断的开发，迁入人口的增多时时为大润发提高销售额。团购的逐渐兴起，也在另一方面可以看出，消费者的观念不断成熟，但是隐形的竞
　　争者却不断的增多，例如：1号店、淘宝、唯品会等等网购平台。 (一)成本分析(新会大润发与华润万家)
　　1.固定成本项目：
　　(1)房屋：新会rt-mart坐落在新港大道，位于市区与城镇交界处，但又由于交通便利，环境好，地价在5500元/m2上下波动，而大润发总部要求大卖场面积要在6000平方以上;华润万家位于振兴二路，处于城区商业中心，人流量大，商业地价在6000-7000元/m2，但是新会华润万家的大卖场面积相对狭小，卖场环境一般。
　　(2)大卖场所需要的人员管理费用：大润发对于员工素质有着一定的要求，统一的培训、服饰等等所用到一定的花费;华润万家相对新会大润发来说缺少了熟食类产品以及技术性产品，因此对于员工的技能要求不高。
　　(3)卖场所耗用的固定的水电杂费：水电是每一个企业都要面临的成本问题，新会大润发采用低耗的节能灯，在营造气氛的同时也节省了企业的支出;新会华润万家采用颜色暗淡的灯光，水电费用相对比例较高。
　　(4)卖场所需要的货架、购物车等：新会大润发采用的两层的设计理念，人流量大，方便消费者在商场内部逗留;新会华润万家的货架摆放密集，即使相对大润发的环境较小，但是货架很多，所需要的成本也不低。
　　2.变动成本项目：
　　(1)商品损坏：与华润万家相比，大润发的商品种类更加多样，商品价格比其它超市市场低5毛-2块不等，也因此，华润万家所损失商品的价格量更高。
　　(2)员工的薪酬激励：节假日、季节问题等等会出现各类的员工激励政策。华润万家位于城区中心，商业性质决定了它的员工薪酬要比同行业的要高。
　　(二)新会大润发的优势：
　　(1)地址在交通要道，临近居民区，以居民为主要消费对象，10分钟可到达;
　　(2)商店营业面积在10000平方米以上，有一定面积的停车场;
　　(3)商品构成以购买频率高的商品为主，营业时间每天不低于11小时;
　　(4)采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行
　　(5)更适应江门本土化，根据本地顾客需求，满足顾客的各种心理需求;
　　(6)得益于欧尚的采购系统，商品价格便宜，有着品质保证;
　　(三)新会大润发的劣势：
　　(1)位于城市市郊，人流量的落差大;
　　(2)内部沟通较繁琐，人员超负荷工作，效率不高;
　　(3)新会大润发于2009年开张，5年的时间，但是由于当地商场管理高素质人才缺乏，店面人员缺少管理经验,沟通效率和合作效率低;
　　(4)为了在当地市场建立低价形象，不惜以负毛利销售，特别是新店开业和周年庆，对新会市场的价格稳定造成冲击。
　　(四)新会大润发swot分析
　　三、总结与建议
　　在当前的竞争环境下,企业的竞争说到底是客户价值之争,也就是提供比竞争者更优异的符合客户需求的价值。大润发在企业总体发展中，坚持低成本领先竞争战略，庞大的采购系统、原有的企业品牌文化所持的影响力使得商场与供应商讨价还价中处于买方市场，良好的物流渠道使得物流成本得到控制，这是大润发能够施行低成本战略的基础所在。强大的资金支持，有效的成本控制，大润发能够提供贴心的服务，良好的服务为顾客提供购物价值，亦是说，大润发提供符合客户需求的价值，对市场定位明确，与购买者共赢。巨大的资金运转让大润发在连锁零售业中处于领先状态，行业新进入者与替代者的威胁低。大润发始终坚持自身企业文化，为消费者创造价值，产品本土化，大润发在新时代竞争中会有自身的一席之地。
　　当前的经济环境中，客户需求、客户价值更是企业如今应该注重的，作为一个知名企业，大润发应该针对自身的弱势所在，建立产品售后服务中心，提升大润发连锁经营服务质量。大润发贴近民生，坚持低成本领先竞争战略，但企业存在的基础是过去利润，为降低成本，大润发可以发展自有品牌，抓住潜在市场。
　　新会大润发在往后发展的过程中需要注意的是：
　　(1)注重对价值活动的内在联系的协调和优化。适当地增加销售人员往往能够降低商品的损坏，适当地提升员工薪酬已能提高员工工作的积极性，从而降低其他成本。因而，新会大润发需要从各个成本中选取平衡点，使得利润(实在利润、潜在利润)最大化局面出现。
　　(2)遵守市场“潜规则”，避免过度降价而受到同行抵制，保持零售市场稳定。新会大润发是市场中的一员，必须遵循市场原则，过度低价会让消费者认为商品的价值低，也因此产生循环问题。
　　致谢：
　　本论文是基于江门市新会区以及鹤山市的实地调研的调研成果上完成的，历经两个月的奔波，针对大润发实际发展状况进行的研究。在此感谢罗俊老师在课堂上对我们的教导，让我有着扎实的理论基础;感谢接受调查的消费者，即使萍水相逢，但你们的回答给了我们方向;谢谢陪伴我一起进行调查的两位闺蜜，让我有着坚持下去的勇气。
　　“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”就用这话作为这篇论文的一个结尾，也是一段生活的结束。希望自己能够坚持努力，永不放弃。
　　参考文献：
　　1.[m]杨锡怀 王江 《企业战略管理-理论与案例》(第三版)
　　高等教育出版社 2010.02.
　　2.[m]张倩 《连锁经营管理原理与实务》
　　机械工业出版社 2008.01.
　　3.[m]尤建新 雷星晖 《企业管理概论》
　　高等教育出版社 2010.09.
　　五邑大学本科课程设计(论文)
　　附录：
　　调查问卷：
　　关于消费者对于大润发的印象调查
　　朋友，您好，感谢你在繁忙的时间段能够停下脚步参与这次的调查，这一次的问卷不会填写关于你们自身的隐私，请放心回答。谢谢您。
　　1.请问您经常逛超市吗?
　　2.你知道大润发在哪里吗?
　　3.相比华润万家、人人乐等商场，您会选择大润发吗?
　　4.您选择大润发的原因是什么呢?
　　5.您觉得会是哪一部分的人来大润发呢?
　　6.大润发的高峰时段是什么时候呢?
　　7.在这个时间段这么多顾客，您觉得是什么原因吸引消费者的呢?
　　8.您觉得大润发令您印象最深的是什么呢?
　　我们的调查到此结束，感谢您的参与，祝您身体健康，家庭幸福。

有关连锁经营管理优秀论文

　　摘 要
　　新一佳的采购与物流发展规划是在企业总战略的指导下，通过分析新一佳的采购与物流现状、企业扩展规划、行业发展趋势和企业现有资源而制定的。
　　… …
　　关键词： 新一佳; 采购与物流; 规划方案
　　目 录
　　1 前 言·······························································1 2新一佳采购与物流发展现状·································1 3新一佳采购与物流诊断与评价···································1 4 零售行业采购与物流发展的特点与趋势····························· 5新一佳采购与物流发展规划的制定···································1 6新一佳采购与物流发展规划的实施···································1 致 谢·······························································3 参考文献································································4
　　1 前 言
　　新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省人民政府认定的“流通龙头企业”。本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，新一佳已先后在全国各地成功开设了近百家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、加快商品流通、扩大就业、稳定社会经济做出了巨大的贡献。
　　当前中国零售竞争异常激烈，微薄的利润空间促使各零售超市纷纷向采购与物流要效益，高效的采购与物流配送成为零售企业制胜的关键。在新一佳连锁规模不断扩大的形式下，制定采购与物流发展规划是新一佳持续快速发展的重要举措。
　　新一佳的采购与物流发展战略规划是在企业总战略的指导下，在充分考虑其它分报告的基础上，通过分析新一佳的采购与物流现状、企业扩展规划、行业发展趋势和企业现有资源而制定的。其流程和主要内容如下：
　　图1-1新一佳的采购与物流发展战略规划设计流程
　　2 新一佳采购与物流发展现状
　　2.1组织机构与信息化建设
　　新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域采购与和物流享有一定的权利。采购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。
　　新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享;物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换;商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。
　　2.2供应商结构
　　新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多;大型供应商较少，小型供应商过多;中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。
　　2.3采购流程物流配送
　　商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然后由仓库统一调配送到门店。如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。
　　新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的5%，其中运输成本占到2%左右。新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深圳、长沙、上海、成都、济南自建和租用不同规模的仓库，面积在1000——2500平方米之间，总面积约10000平方米。各地区仓库配备人力共计43人，采取cross docking(直流)模式，确保每周有两次配送(周三、五)。
　　3 新一佳采购与物流诊断与评价
　　3.1优势与弱势
　　3.1.1新一佳的优势
　　总部集权，便于全国联采
　　新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有很大的控制权，这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。
　　物流外包，累积了丰富的经验
　　新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重，从结构上降低物流的总成本。
　　自有品牌开发能力较强
　　新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格，并打算在粤北山区开发山区特产。这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业利润。
　　管理层的高度重视
　　新一佳的高层非常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后盾，企年投入大量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，打造企业的核心竞争力。
　　管理体制灵活，模式转变的速度快
　　新一佳是一个民营零售企业，体制灵活。采购与物流在多年探索中没有成型，基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有利于采购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。
　　3.1.2新一佳的弱势
　　采购能力不足，商品缺货率高
　　新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地
　　位。由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于10%，大大高于国外同行的水平。
　　物流系统落后，配送能力较低
　　新一佳目前物流系统比较落后，将近一半供应商不能送货，没有真正意义上的物流配送中心，只在各区的中心城市建有或租界仓库，运输车辆有限，冷链系统不完善，因此商品配送能力较低，成为企业快速扩张最大的瓶颈。
　　采购和物流与店铺扩张速度不一致
　　新一佳快速扩张面临的最大困难是现有的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的需要，采购与物流的增长速度低于店铺扩张的速度，成为企业规模扩大的制约因素。
　　外部信息网络不健全
　　新一佳的外部网络不健全，各门店的销售情况、配送中心没有与供应商的信息系统连接，供应商无法获得门店的销售情况和库存信息，没有做到电子数据交换，严重影响了整个供应链商流、信息流、资金流的速度。
　　采购与物流人才缺乏
　　中国采购与物流人才缺乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供应链与物流操作和管理的人才，企业配有的自动补货系统由于缺少专业人才导致系统闲置。人才成为新一佳采购与物流发展的一个绊路石。
　　3.2面临的困境
　　通过对新一佳采购与物流发展现状的分析，可以看出其采购与物流面临的主要问题：
　　目前的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的步伐。在未来几年里，新一佳将大力扩大连锁的规模，随着店铺数量的增多和覆盖地域的逐步扩大，企业现有的采购与物流能力难以满足企业规模日益扩大的要求。
　　供应商数量的逐步增多导致供应商结构的不合理。为了满足企业的快速扩张，采购部门扩大了供应商的数量，导致供应商整体素质下降，供货不及时，质量难以保证，这种结构不合理带来的后果越来越明显。
　　自营物流与外包物流的比例问题。这两种物流运作方式各有利弊，自营物流过多，企业的物流固定投入较多;而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的灵活性。两种方式比重的大小是新一佳制定物流发展战略必须关注的
　　焦点。
　　物流系统的扩大与优化之间的关系。新一佳店铺数量的急剧扩张，要求有相应的物流设施来保障，物流系统的扩大可能由于对原有的物流系统投资不足造成整个物流效益的持续低下，因此新一佳面临对已有物流系统和新建物流系统投资资金分配决策难的困境。
　　3.3评价
　　通过分析新一佳目前的采购与物流的优势与劣势，可以看出新一佳的采购与物流基本上处于中国大型连锁超市的平均水平。可以说，目前新一佳没有成熟的采购与物流模式，它的采购与物流运作基本上处于一种被动的地位，很大程度上是围绕扩张店铺展开的，采购与物流系统的内部优化和提升相对落后。
　　当前超市赢利模式有三种：一是进销差价;二是在供应商那里找利润;三是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等;沃尔玛采取的是典型的第三种方式：通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。新一佳目前的赢利模式还处于第一种：通过进销差价赢得利润。中国不断增多的亮点销售(超低价)与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。这意味着新一佳必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。
　　信息系统不完善是新一佳采购与物流低效的重要因素。高效率的供应链管理和物流运作离不开信息系统的支持，它把整个商品供应环节联系起来，高效、协调、同步化运作是未来供应链管理的重要特征。
　　综上所述，新一佳目前采购与物流面临问题的根源可归结为供应链、物流配送和信息化三个方面。这三个方面是解决现存的采购与物流问题的根源，也是提升采购与物流能力的根本出路。因此，新一佳采购与物流发展战略规划应围绕这三根条主线，从优化商品供应链，强化物流配送能力，完善信息系统建设三个方面，在满足连锁规模扩大的基础上，促使采购与物流配送系统逐步完善，成为企业降低成本，提高利润的“第三源泉”。
　　4 零售行业采购与物流发展的特点与趋势
　　4.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势
　　4.1.1实行供应链管理
　　国外零售企业非常重视供应链的建设，供应链管理将会为零售商带来各个功能上的利益。通过对商品供应链的整合管理，零售商可实现库存和运输成本的减少，缩短订单处理时间，提高反应速度和服务水平。
　　当前供应链的权利中心正向靠近消费者的企业转移，零售商在供应链上拥有的权利越来越多，原来生产商主导的供应链转变为由零售商主导的供应链。零售商交易的对象从国内扩展为国外，开始构建全球供应链。跨国零售巨头已经开始在全球设立采购中心和区域配送中心，完成了已占领地区的采购与物流规划，全球采购与物流网络已基本形成。
　　4.1.2零售商和供应商的关系走向双赢
　　在当前实行供应链管理的背景下，零售商和供应商开始结成战略联盟，在企业的营销、物流、营运和财务方面展开合作，这样提高了整个供应链的效率。
　　图4-1零售商和供应商战略联盟关系
　　4.1.3 ecr优化了的价值链
　　ecr(快速消费者反应)优化了制造商、零售商和消费者之间的价值链。ecr的实施提高了整个供应链对需求变化的反应速度，零售商把市场需求的信息快速的传递给供应商，供应商根据零售商的库存和市场需求信息及时地调整生产，快速地把货物补给给零售商。ecr的实施提高了商流、信息流、资金流的速度，大大促进了供应链效率的提高和顾客服务水平的上升。
　　图4-2 ecr优化了价值链
　　4.1.4零售商品牌
　　国外大型零售商普遍认识到自有品牌的重要性。自有品牌在国外零售企业中已占到20%—30%，却创造了30%—50%的利润。国外零售企业不顾一切地开发自有品牌商品，以另一种方式满足消费者的需求。
　　图4-3 自有品牌的重要性
　　4.2.中国零售采购与物流发展趋势
　　目前中国零售正处于快速发展阶段，中外零售企业都把扩大连锁规模，抢占中国市场作为发展的重心。在这种背景下，强化采购谈判能力，加强供应商的管理，建立稳固的供应链，强化物流配送，加快采购物流信息化建设是企业降低成本，扩大连锁经营的强大后盾。今后，中国零售行业的采购与物流将体现下列发展趋势。
　　各零售企业纷纷争夺采购主动权
　　生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附?零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备，并与全国主要的供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛在建立深圳采购中心后，相继在上海建立了采购分中心，说明沃尔玛在中国争夺中国采购权的雄心壮志。
　　加快供应链建设的步伐
　　目前中国主要的零售商开始学习国外零售供应链管理的经验，加强供应链体系的建设，把它看作提高采购效率，降低库存成本，加快商品补给的重要战略举措。
　　掀起了建设物流配送中心的热潮
　　零售企业连锁规模的扩大必须有强大的物流配送能力，为此，全国主要的零售企业在店铺密集地区建立了各种类型的配送中心以强化物流配送和降低运营成本。目前沃尔玛在各中心据点建立了配送中心，已基本上完成全国物流配送的布局。华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，并组建了华联物流有限责任公司，志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做强做大。华润万佳除在广东建有物流配送中心外，还在华东等地建设了大型的配送中心。
　　加大外部信息化建设的力度
　　中国零售企业普遍认识到先进的信息系统在采购与物流中的重要性，开始投资企业的外部网络建设，与供应商实行电子数据交换，实现数据共享，以加快采购与物流的速度，减少商品的缺货率。 加快对零售自有品牌的开发
　　国外零售商的自有品牌已相当成熟，国内的大型零售企业也认识到自有品牌商品在树立企业形象，增加利润空间的重要性，包括外资零售企业在内的主要零售企业都在扩大自有品牌商品的比重。
　　4.3沃尔玛与家乐福采购物流战略比较(中国区)
　　表4-1沃尔玛与家乐福采购物流战略比较
　　4.4 启示
　　全球和中国零售行业采购与物流发展的特点和趋势，特别是沃尔玛和家乐福采购与物流的实践，对中国零售企业战略的制定和实施深刻的启示：采购战略应体现优化供应链结构的特点;快速扩张的同时加强物流系统的建设，这是降低成本，提高反应速度，满足快速扩张的重要战略途径;实施供应链管理是大型超市赚钱新的来源;必须加快自有品牌开发的步伐。
　　5 新一佳采购与物流发展规划的制定
　　5.1战略选择
　　5.1.1低成本战略
　　低成本战略是新一佳采购与物流最基本的战略，它贯彻到采购与物流的各个环节。目前新一佳的主要业态是大卖场，大卖场的利润提升最主要的空间就是从商品供应链上降低成本，这是提升企业竞争力的主要出路。采购与物流的低成本战略也是贯彻低成本开店的重要保障。
　　低成本战略是有界限的，一般来说，低成本战略与高服务战略是相互矛盾的。实施低成本战略可能会造成商品缺货率高、商品周转期延长等后果，因此，在实施低成本战略时要考虑物流服务水平，在成本与服务之间选择恰当点。
　　5.1.2快速扩张战略
　　新一佳不断扩大连锁规模，在“立足深圳，辐射广东，走向全国”总体战略的指导下，以广东为腹地，华中为主战场，华东、西部为前沿阵地，快速向全国扩张。在快速扩张的背后，如果没有强大的采购与物流配送系统的支持，企业的规模也难以支撑下去。因此，采购与物流配送系统应紧跟其后，保持快速扩张的步伐，从华南、华中向华东、西部两翼扩展，逐步向华北、东北推进，最终覆盖全国，建立全国统一的采购与物流网络。新一佳可采取家乐福的“店铺先行，物流跟上”的战略，在店铺新开区域，实行区域采购，租借物流设施，以降低成本，支持快速开店和快速运营。
　　5.1.3持续优化战略
　　采购与物流的快速扩张带来的规模扩大，只是暂时满足企业店铺扩张的需要，要提高采购与物流的质量，还需持续不断地对其系统进行优化。供应商的数量和结构需要优化，订货流程需要优化，物流系统的各个环节需要优化。持续优化战略是提高采购与物流水平，提高反应速度，企业可持续发展的必要途径。
　　5.1.4联盟战略
　　沃尔玛取得成功的一个重要原因就是与供应商接成了稳固的战略联盟。实施供
　　应链管理，与供应商、物流公司建立战略联盟，能实现优势互补，利益双赢。新一佳随着规模的扩大，与主要的供应商建立战略联盟并在联盟中占据主导地位的时机已成熟，这有助于降低采购与物流的成本。联盟战略应在供应商结构优化后，有重点的逐步实行。
　　5.1.5信息化战略
　　新一佳实施信息化战略应分三个阶段：第一阶段是构筑企业内部信息网络，门店、配送中心都能和中央数据库实现数据共享;第二阶段是构筑企业外部信息网络，与主要供应商能进行电子数据交换，商品自动补给系统成功实施;第三阶段与主要供应商共享库存数据，供应商能及时地了解商品销售和库存情况，成功实施供应商管理库存。以上三个阶段要逐步推进，特别是与供应商共享信息，会带来一定的风险，因此要采取适当的措施把风险控制到最小程度。
　　5.2目标与步骤
　　第一步：到2006年底，使全国联采的供应商从100家扩大为160家;加快自有品牌商品的开发，使其数量达到800个;在店铺集中的华南和华中区域各建超过10000平方米的配送中心一个，提高物流配送的效率。加快供应链信息化建设，货物自动补给体系趋于完善。
　　第二步：到2010年底，完成供应商结构的优化，全国联采的供应商达到200家;在条件成熟的华东、西部地区各建大型配送中心一个，深圳或广州在恰当时机建立采购中心;完成采购与物流标准化流程改造，成功实施供应链采购，与供应商结成稳固的战略联盟。
　　第三步：到2012年底，建立华北物流配送中心，在华中、华东各建区域采购中心一个，构筑成熟的全国采购与物流网络，物流业务独立出来，成立第三方专业物流公司，利用全国信息网络，把采购与物流打造成为企业的核心竞争力。
　　5.3具体经济技术指标
　　 采购与物流能力扩张规划
　　从时间上来看，从2006年到2010年，新一佳开店的速度呈快速递增趋势，说明采购与物流能力也应当呈现快速增长，才能满足开店要求。从区域来看，2006
　　年开店的重点是华南和华中地区，这两个地区的货源和物流基础设施相对较好，采购与物流面临的压力相对较小;从2008年到2010年，开店的中心转到华东和西部地区，采购与物流能力只有迅速提高才能满足这种开店要求。
　　图5-1 采购与物流能力规划
　　 供应商结构规划
　　新一佳目前供应商结构极不合理：小型供应商过多，中间商过多。供应商数量的过多给管理带来很大的困难，采购的规模效应难以发挥，也给物流配送带来一系列问题，因此，新一佳应逐步缩少供应商的数量，扩大单批采购规模，从
　　20%
　　的商品。
　　 全国联采规划
　　随着新一佳企业规模的不断扩大，特别是总部集权政策的制约和商品全国联采的价格优势，新一佳在未来的五年内，需要逐步扩大全国联采供应商的数量，使其数量以每年20%的速度递增，从目前的100家扩大到2010年的250家。
　　图5-2
　　图5-3全国联采规划
　　 统一配送规划
　　随着物流配送中心的建立，新一佳应逐步增加统一配送的比率，从目前的30%增加到2010年的85%，基本实现全国统一配送，真正降低物流成本。
　　图5-4 统一配送规划
　　 华南区物流外包规划
　　目前新一佳华南区几乎所有物流业务外包给专业物流公司，这样降低了物流的灵活性，增加了物流成本。全盘业务外包存在一定的风险，不利于企业物流系统的完善和物流水平的提高，最终影响新一佳能否在做大的同时做强。在未来的几年内，新一佳在做大的同时，需逐步增加华南区自营物流的比重，加大对物流的投资，减少业务外包的数量，争取到2007年华南区自营物流的比重占到一半。到2010年把物流独立出来，打造成企业的核心能力。
　　图5-5 华南区物流外包规划
　　6 新一佳采购与物流发展规划的实施
　　6.1采购与物流解决方案
　　图6-1 采购与物流解决方案
　　采购杠杆
　　新一佳为实现采购成本领先和商品差异化的阶段性目标，根据不同的品类商品，需采用不同的采购杠杆。
　　图6-1 采购杠杆分析
　　解决方案之一：供应商优化
　　表6-1供应商优化
　　解决方案之二：从制造商直接采购商品
　　表6-2 从制造商直接采购商品
　　解决方案之三：区域供应链和全国供应链相结合
　　表6-3 区域供应链和全国供应链相结合
　　解决方案之四：自有品牌开发
　　表6-4 自有品牌开发
　　 高效的物流解决方案
　　表6-5 物流解决方案
　　6.2采购与物流发展规划实施保障体系
　　 企业高层的重视
　　企业的高层人员要树立供应链和物流意识，意识到物流在企业利润增长的重要性，转变赢利模式，实现从商品进销差价赢利模式向采购与物流要利润的转变，把采购与物流打造企业核心竞争力，成为企业持续发展的动力。  资金保障
　　采购与物流战略的实施需要大量的资金投入，特别是物流配送中心的建设需要大量的固定投入，而且在投资初期，效益难以充分显现，资金回收慢，常常伴随一定的风险。因此，应从资金上保障战略的顺利实施，从企业长远发展的角度确保资金到位。
　　 人才保障
　　现代化的采购与物流需要现代化的人才。战略的实施需要大量的采购与物流方面的专业人才，不但对人才的数量提出了要求，更要求人才的质量，需要一批真正掌握现代采购与物流方面理论和实践经验的人才。  信息化保障
　　信息化战略应贯穿到采购与物流战略的始终，全面促使采购与物流各个环节的信息化运作，以信息化带动采购与物流系统的升级。在完善企业内部信息化的同时，逐步向外延伸，形成一个连接企业中央数据库、各配送中心、各门店、主要供应商的信息网络，使信息成为采购与物流战略成功实施的重要保障。  组织保障
　　战略的实施可能需企业组织结构的调整，在恰当时机成立战略采购与物流组织。当前应提升物流部门在企业中的地位，使其上升为由副总裁直接管理的一个部门。另外要实现采购、物流、营运、财务、信息四个部门的沟通和协调，保证物流、信息流、资金流顺畅流动，减少部门之间的冗赘环节。
　　6.3战略实施控制
　　图6-2 战略实施控制
　　采购与物流物流战略控制的三个基本环节：确定评价标准、评价战略绩效、反馈。
　　 确定评价标准
　　◇采购与物流战略内部绩效评价标准 ◇采购与物流战略外部绩效评价标准 ◇采购与物流战略综合绩效评价标准  评价战略绩效  反馈
　　致 谢
　　在毕业设计完成的时候，衷心感谢… …
　　… … … …

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　　题目：我国便利店的发展现状及对策
　　姓名： ******
　　学号： 0905*****
　　专业： ****经营管理
　　年级(班级)： 09级(*)班
　　指导老师(职称)： ****
　　系(部)： 交通工程管理系
　　二0一二年六月
　　目录
　　引言................................................................ 1
　　1.我国便利店的发展现状.............................................. 1
　　2.我国便利店在发展中出现的问题...................................... 2
　　2.1地区发展呈明显差异 ........................................... 2
　　2.2便利店服务群体定位不够明确，缺少自己的特色服务 ............... 3
　　2.3物流和信息系统不完善 ......................................... 3
　　2.4运营经验缺乏，服务意识不强 ................................... 4
　　3.我国便利店在今后的发展策略........................................ 5
　　3.1进行连锁整合，形成规模优势 ................................... 5
　　3.2明确便利店的服务群体定位，创建特色经营 ....................... 5
　　3.3提高科技含量，建立现代的物流配送系统 ......................... 6
　　3.4提供优质全面的服务 ........................................... 6
　　3.5全面推行商品品类管理 ......................................... 7
　　结束语.............................................................. 7
　　致谢................................................................ 8
　　参考文献............................................................ 9
　　我国便利店的发展现状及对策
　　摘要：便利店的“便利性”极大的方便了人们的生活，迎合了社会的发展和人们的需求。国内便利店发展迅速，但地区发展差异明显;便利店业态定位不够明确，经营也缺乏个性化;另外，便利店连锁整合，已形成一定的规模优势。认真对待出现的问题，找出好的对策，将有利于我国便利店的良好发展。
　　关键字：便利店 现状 对策
　　引言
　　便利店是一种用以满足顾客应急性和便利性需求，兼有食品杂货店供应的便利和超级市场销售方式与经营管理技术的零售业态。该业态模式于1927年由美国南方公司首创，其后被移植到日本、泰国等东南亚国家，得到飞速发展。近年来，便利店在我国许多城市保持着迅猛的增长势头。就目前而言，便利店还是主要集中在发展较快、富裕程度较高的地区，如长三角、珠三角、北京等，并且出现了一批发展质量较好的、具有一定门店规模的便利公司，如上海的好德、可的、快客，以及东莞的美宜佳等，这些企业的门店数量均超过了1000家。 1我国便利店的发展现状
　　便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态，根据国外衡量标准和国内规范，便利店具有以下特征：选址在居民住宅区、交通要道、娱乐场所，机关、团体、企事业办公区等消费者较集中的地方;商店营业面积在100平方米左右;商店营业面积在100平方米左右;商品结构以速成食品、饮料、小百货为主;营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日;以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。
　　以“小、灵、便”为特点的便利店与“大、全、廉”的超市在业态上可以互补，再加之在开发店铺时定位于实用面积100平方米左右，有利于网点的渗透性和有效地控制经营成本，因此便利店既使处在白热化的商业竞争中，仍能够产生、成长，并逐步发展壮大。
　　在我国，一些人认为，便利店就是由传统的粮油店、菜店改造而来的，是遍布城乡街区的杂货店，小卖部，小食品店等传统的零售业态，其实这并不是现代意义的便利店。现代意义的便利店是在90年代中期才开始出现，目前只在市场经济较发达的大中城市初具雏形。商业繁荣程度相对较高的上海最先引进这一经营模式，自1995年上海诞生首家便利店以来，上海大街小巷的便利店不断增多，特别是近两年来，便利店的增长势头超过了超市和购物中心，以联华、可的、良友、
　　罗森等为代表的便利店发展速度都很快，到2000年底，上海共有便利店1000多家。武汉、广东、福建等地的便利店也应运而生，便利店、连锁超市、购物中心在这些地区已呈“三足鼎立”。由于当前我国政府对国外商业资本在政策上对地域、数量、股权比例和经营方式等方面的限制，使得便利店受到的外来威胁和冲击有限，便利店大有星火燎原，全国蔓延之势。然而，仔细审视之下，我们发现目前诸多便利店的繁荣只是局部的、外表的繁荣，其背后蕴藏着潜在的危机和薄弱环节。我国目前便利店存在的普遍问题是连锁规模小、集中度低、商品品种少、经营手段单一、品牌形象差、技术水平落后。因此，加入wt0后中国便利店即将面临的严峻挑战，就是如何在需求过剩、市场激烈竞争中脱颖而出。
　　近几年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出下降趋势，经营性亏损比比皆是。很多便利店面临经营的窘境，有些便利店投资之初原打算3年后进入盈利期，而现在，不说盈利，就连维持也成困难。与日本等便利店发达国家相比，我国便利店业态还存在着很大的差距。
　　2我国便利店在发展中出现的问题
　　以零售业态形式存在着的便利店发展近几年犹大海浪潮般发展，势头迅猛，各大连锁企业纷纷圈地。在这样的形势下，便利店的发展出现以下几个特点。
　　2.1地区发展呈明显差异
　　自1992年10月，日本7—11便利店进入深圳，中国诞生了第一家便利店。虽然在中国市场发展起来的便利店大多属于外资系列，如日本的罗森、香港的百式和百家等，但本土的便利店发展也是非常迅速的。以联华、可的、良友等为代表的便利店发展速度都很快。我国一些经济发达城市进行的大规模新城区规划与老城区改造为收入水平相当的消费者集中居住创造了条件，所以在沿海或发达地区，便利店的发展非常的迅猛，国内的便利店首先是从上海和广东两地发展起来的，它们也是目前发展得最好的地区，尤其是上海，其发展最好的几家便利店已经基本形成了规模化经营的格局。便利店密集程度已经接近便利店发达的日本和台湾地区。目前，在上海，几乎平均每1700人拥有一家便利店。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店陷入几乎亏损的窘境。
　　广东便利店谨慎布点，有亏有赢。尽管深圳是我国便利店发展最早的城市，但与上海相比，其店铺数量明显少得多。发展比较成熟的是香港7—11和本土万店通便利店。广州目前有便利店1500多家，从总体上看，广州便利店呈现直营店
　　亏损、加盟电盈利的发展特点。在东莞以本土的美宜佳便利店最为突出，在04年年底成功进入了广州和深圳市场。由于便利店的发展策略能随市场的变化而变化，目前90&以上的门店都处于盈利状态。目前北京连锁便利店发展的制约因素明显，主要是北京居民消费和生活习惯与便利店的模式还不完全吻合;另外，北京的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。
　　由此看出，虽然国内便利店发展迅猛，但地区差异明显，如何让便利店在国内平稳发展是关键。
　　2.2便利店服务群体定位不够明确，缺少自己的特色服务
　　我国便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构于超市市场雷同，都是以包装食品和杂货为主。这使得二者都难以开展有效的业态之间的差别化竞争。各大便利店公司忽视以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设，商品开发滞后，即使有比较好的商家，新产品的开发也是引进供应商的新品，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。由于商品缺乏特色，加上价格上不具备优势，以致于很多顾客宁愿去离家远一点的大型超市购买商品。除非是大型购物广场打烊了才逼不得已去便利店购买比商场贵多了的商品。这样，便利店的毛利率自然上不去，有些甚至亏损。国外一些著名连锁经营便利店的毛利率之所以很高，与其商品的个性化是分不开的，只经营常规的品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定会下降。
　　对于目标客户和自身定位的模糊，以及便利店在选址上没有一定的标准可循，导致扎堆现象严重，网点过多过密，同时忽略了另一些商圈，使便利店在地理位置上的便利性并没有充分体现，价格上也缺乏竞争力。便利店在我国许多地方更像是小型超市，而其业态定位不准确使商品品种单调、价格高、周转慢，导致整个运营成本提高，从而制约了便利店的发展。国内许多便利店没有自己的经营特色，对顾客来说，只能在便利店购买大众化的商品，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势。便利店缺乏自主开发或主导别人开发特色产品的能力，没有做到商品的差异化。同时作为优于其他零售业态的重要特征的多元化服务方式也未得到充分体现。
　　2.3物流和信息系统不完善
　　与其他业态不同，便利店有分布广、网点多的特点，物流和网点配送成为连锁便利店经营能否胜出的关键因素之一，组建自己的物流和管理系统，则可以及
　　时了解各个单体的供求关系，给予门店经营和配送指导。
　　目前我国大多数便利店的经营还处于粗放化管理阶段。一方面，有些小型便利店还采用柜台式售货，没有自动收款机或pos机等信息收集与管理系统;另一方面，稍微具有现代规模的便利店虽然也在实行敝开式售货，采用电子收款机收款，但缺乏现代化的物流配送系统。只有少数经营规模先进的便利店才有完善的信息物流系统，但大部分还是不够完善。这些不足，不仅制约了便利店以后的扩张和连锁经营造成了障碍，而且也不利于商家根据顾客购买信息来补充货源和更换经营的商品种类和品牌，结果往往造成缺货或不畅销商品的大量仓库积压，增大了经营的成本和财务风险。同时也没有建立起相应的顾客跟踪系统，不利于收集信息，维持顾客关系，培养顾客的忠诚度。而国外便利店有着网络优势，信息技术优势和物流配送优势，现已经成为其发展b to c电子商务网站的重要竞争资源。如日本7—11便利店除了采用香烟机、咖啡机、atm机等先进的零售信息系统，对供应链上的顾客和供应商进行跟踪和反馈，以减少进货的不准确性，减低库存，加快资金周转，提高管理效率。
　　另外，温控物流更能保证商品品质。据了解，在上海，7—11采用低温配送，一日两次送货，极大地保证了生鲜以及蔬菜水果的品质，从而带给顾客最新鲜的感觉。相比之下，内资便利店才刚开始组建自己的低温物流系统。
　　2.4运营经验缺乏，服务意识不强
　　本土品牌注重规模和快速占领市场的模式，加上起步较晚，相关的管理制度和规章制度等都是通过简单模仿和学习复制而来，尚未形成自身比较成型的运营和管理办法，也没有完全从理解消费者角度来知道便利店的运营。增强便利店的运营经验，完善自身的管理办法是便利店成功的关键之一。
　　本土品牌从业人员的整体服务意识和水平与外资相比，皆有很大差距。以7—11为例，在日本、台湾等发展成熟的区域，7—11开展的服务五花八门，大有“只有顾客想不到，没有7—11做不到”的阵势。据了解，在日本等便利店业态发展比较成熟的国家和地区，便利店的竞争已经超越店址或营业时间这样的传统竞争要素，更多地集中于如何提升消费者服务上。比如在这些区域的便利店中，除提供一般商品外，顾客还可以享受午餐、夜宵、交纳水电费、复印、租用雨伞等多项服务。相比之下，内资便利店在此类创新型服务方面则乏善可陈。要是国内的便利店也能提供那么好的服务，就不会出现亏损甚至倒闭的情况了。相反便利店会发展的越来越好。
　　3我国便利店在今后的发展策略
　　便利店适应我国现阶段的经济发展水平，能贴近并满足消费者需要，因此是我国零售业态中较有发展潜力的一种。如何让便利店在商业法律法规不断完善的环境中更健康更稳定的发展是关键，就此提出以下几个策略。
　　3.1进行连锁整合，形成规模优势
　　外资便利店之所以一进人中国市场就能够形成攻城掠地的态势，主要是能够形成规模采购和规模销售所形成的良性循环机制。而目前以单店经营为主的国内便利店，则因为没有经济实力从事大规模采购、没有大规模的销售网络而制约了发展。因此，摆脱门店经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，进而降低流通费用和进货成本，才能最终通过规模实现利润的增长。上海百式、百家便利店被联华和良友便利店收购，意味着便利店已进入“大鱼吃小鱼”的整合期。
　　大规模连锁整合方法有两种：知名度较高的企业输出其品牌、管理技术，将小的便民店纳入其摩下，形成特许加盟体系;总店下新建众多分支机构，达到规模连锁经营的目标。无论何种方式，其目的是利用规模连锁的优势，降低服务总成本，包括总部管理资源、信息资源的共享、培训技术和协作网络的共享，节省平均固定成本，在较短时间内抢占市场份额。大规模连锁整合应以门店自身的形象、人员素质、防偷窃货物能力、控制存货能力、建立良好的顾客关系能力等为基本条件。在大规模连锁整合过程中，也要注意控制其整合初期的投入，尽量降低建设成本，切忌一味照搬国际化管理标准，以免消化不良，成本居高不下，最后造成经营困难。
　　进行连锁整合，形成规模优势，有利于减少地区发展差异。但各地区的经济水平不一，存在一点差异是正常的。
　　3.2明确便利店的服务群体定位，创建特色经营
　　我国幅员辽阔，东西南北差异大，不同的地区，商业布局、交通状况、消费层次、消费习惯不同，在店铺面积、内部布局规划、商品类别上均存在着差异，便利店的模式可能就是多样化的。要重视市场细分和定位工作，加大与其他业态的歧异性，使之贴近大众，既照顾传统文化和地区风俗，又体现现代商业气息。
　　便利店面对的顾客范围很小，一般都在一个社区之内，商圈几百米之内，人数从几千人到几万人不等，因此必须考虑居民收入和购买力水平。经营以高、中、低档日用品、食品、应急商品为主，满足日常、大量的需求;辅以少量高档商品，
　　以满足白领层、日班族、单身族的需求。服务上要紧紧围绕“便” 字做文章，除在时间上实行24小时不间断营业外，还要与其他服务部门和行业联合，不断完善与居民衣食住行息息相关的服务项目。
　　由于便利店具有商品少、库存调整灵活、商品销售利润率高、辐射范围小、采购方便等诸多优点，便利店这一零售业态90年代末期在我国得到了快速推广。虽然与国外便利店相比，在经营上尚存在一定的差距，但由于它适应我国现阶段的经济发展水平，能贴近并满足消费者需要，因此是我国零售业态中较有发展潜力的一种。随着商业法律法规的不断完善，贸易政策的公平化，预计今后它的发展速度将会更快，必将成为商业中继超市和购物中心之后的又一主力业态。
　　3.3提高科技含量，建立现代的物流配送系统
　　便利店在加大连锁规模的同时，应加强店铺的科技含量，推广现代信息技术的应用。首先要完善电子计算机、收款机、条码机、监控摄像头等硬件基本设备的配备;其次要大力开发pos、eos、mis等信息系统。由于便利店单店小，要形成规模，就需要增加店铺数量;又由于地区布局分散广泛，因此信息系统的开发对降低管理费用是至关重要的。特别是对一些由老业务转型而来的便利店，技术装备水平低，人员综合素质较差，对其通过改造，加强每个门店和总部的联络、店与店之间的业务联系更是当务之急。还要利用店铺接近消费者，送货快捷方便的优势，建立配送、送货中心，有条件的店铺可进一步开展电子商务业务，网上购物可先在高档住宅小区或大学校园等少数地区进行试点，建立局域网，再逐店发展，最终连成一个网络系统。
　　与超市相比，便利店对配送的要求更高，没有好的物流体系，便利店很难成功，跨区域经营必然会受到影响。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上的一个关键性枢纽，配送中心是控制连锁店铺进货效率、配置品种及总量成本核算的关键。较大的企业可以与物流公司合作，建立自己的物流中心;规模较小的企业可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。
　　3.4提供优质全面的服务
　　随着人们生活水平的提高，对消费过程中的附带商品——服务，提出的要求也越来越高，因此服务意识极其重要，但仅有服务意识还是不够的。只有加强服务，才能满足顾客的需求，才能赢得顾客的信赖，才能提升顾客的满意度，同时也只有加强服务，才能体现自身价值和满足自身发展的需求，如果服务得到了赞
　　同和市场的认可，就能在这个激烈竞争的市场中立于不败之地。
　　在目前整体商业零售业竞争激烈的情况下，传统便利店或日杂小店仅靠出售商品已无法取得“异业竞争”优势，便利店要扩展其服务功能来进一步发展。应该因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等;代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票;同时可销售报刊、ip卡、交通卡;为附近的居民可送货到家;提供免费打气等服务。
　　现在的时代是科技时代也是网络时代，如何让便利店更好的经营和发展下去，除了提供更优质的服务，要可以有效利用网络来实现它“快、捷、便”的 功能。如便利店可以进行网络订货，开设网上便利店，并给顾客送货到家。只有便利店提供更全面优质的服务，才能在这激烈的市场竞争中生存下。
　　3.5全面推行商品品类管理
　　便利店的商品经营品种少、陈列牌面小、而周转要求快，这就要求在便利店的商品经营中全面推进品类管理。便利店应以所选择的目标顾客为导向，系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的。便利店要开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务;要提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力。便利店商品特色更多的是由这两类商品来体现的：一类是精细化延伸产品，如一些非处方药、礼品等;一类是区域目标顾客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所开设的“酒铺型”便利店，其主力商品酒的日销量约占20%，再如在美国得到长足发展的“汽车服务区”便利店，其经营汽油、柴油、润滑油等，也售卖一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡袋等。全面推行品类管理还必须在便利店企业组织结构上进行调整，如在商品的经营上必须将商品采购、商品开发和商品促销独立出来，实行专业化管理，使之专门化，提高技术含量。
　　结束语
　　便利店是超级市场发展到一定阶段的产物。在国外一些发达国家和地区，便利店已经发展成为零售业的一种主要业态，而在我们国家便利店的发展还刚刚起
　　步。由于便利店自身具有商品少而精、利润率高、辐射范围小、采购方便、贴近消费者等诸多优点，因此非常适合我国现阶段的经济发展水平。今后，随着社会经济生活水平的提高，随着消费者观念和方式的变化，人们对便利店的需求也将越来越多，同时，认清便利店的发展问题，充分发挥便利店的优势作用，它必将成为未来我国零售业中的又一主力业态。
　　便利店作为满足顾客便利性、应急性需求的零售业态，具有距离的便利性购物的便利性、时间的便利性、服务的便利性四个“便利”业态特征，发展便利店对适应我国的经济发展具有重要的意义。通过对我国便利店的发展现状分析，可以看出便利店在发展过程遇到的问题，地区发展呈明显差异，便利店服务群体定位不够明确，缺少自己的特色服务，物流和信息系统不完善，运营经验缺乏，服务意识不强。针对便利店发展中遇到的这些问题，并在其他业态的竞争中，便利店只有在经营与管理上拥有核心的竞争力，才能立于不败之地。核心竞争力主要表现在明确的企业战略目标和核心技术，尤其是商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技术等方面。在各项核心技术的再提高同时，制度建设和标准建设也要提高，而抓好制度与标准的落实与切实的执行又是至关重要的，并且要重点发展现代物流技术，建设符合标准的物流配送体系，注重开发特色商品，特色服务，全面推行商品品类管理，塑造企业的核心竞争力。
　　总之，我国便利店要想在激烈的市场经济条件下进一步发展，处于竞争优势，就必须全面提高企业的经营管理与服务质量。一方面，改善服务设施，实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统;另一方面，注重服务，不断提高营业员的服务意识，提高产品的开发能力，发展多层次化的服务内容和多元化的服务方式;再者，提高产品的开发能力，在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求。只有这样，才能降低我国便利店的经营成本，提高效率，真正体现连锁便利店的便利性服务。坚持服务创新，做到使消费者满意，从而摆脱亏损的局面，进一步促进我国便利店的发展。
　　致谢
　　回顾大学生活，我衷心感谢各位老师，感谢辅导员夏老师，是他们的敦敦教诲和亲切关怀，给了我不断进步的动力;感谢各位同学、各位朋友，三年来在学习、生活等方面的关怀和帮助。衷心感谢我的父母和朋友对我的关心、支持和理解。
　　本文的研究工作是在导师刘超老师的悉心指导下完成的，从论文的选题、审
　　题、设计直至论文的定稿都得到了导师的精心指导，倾注了导师的大量心血。尤其是在论文的写作过程中，刘超老师在百忙之中总是抽出时间给予指导，刘超老师不仅在学业上和做人方面给予指导，而且在工作上给予了很多关心，使自己在各方面都有了很大的进步，刘超老师严谨的学风、求实的态度都为本人树立了典范，值此论文完成之际，谨向刘超老师致以崇高的敬意和衷心的感谢!同时，文章还引用了前人的研究成果，在此文中引用、转述的文献的作者也表示感谢。
　　最后，再次感谢刘超老师在百忙中评阅本人的论文。
　　[参考文献]
　　[1]陈淑君.我国便利店进一步发展的思考[m].云南：云南大学出版社，2008，20-25页
　　[2]江旭辉.中国便利店发展现状分析[m].北京：水利电力出版社，2008，10-12页
　　[3]叶敏.我国便利店发展问题与对策[m].黑龙江：教育经济出版社，2010，34-35页
　　[4]曾汇慧.我国便利店现状及发展策略[j].贵州科技工程学院学报，2008，2：61-64页
　　[5]徐兆军.我国便利店的经营方式[j].武汉管理经济学院学报，2010，5：5-7页 9
　　


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