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企业战略目标制定
战略目标的制定方法
（1）时间序列分析法：把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。这一方法一般使用于环境较为稳定情况下对未来的预测。
（2）相关分析法 ：是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。这一方法广泛地应用于经济分析，因为社会经济与市场诸因素之间常有一种内在的相关性或因果关系。
（3）盈亏平衡分析法 ：是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。
（4）决策矩阵法 ： 以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下的可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。
（5）决策树法： 风险决策一般常采用决策树，决策构的基本原理是以收益矩阵决策为基础，进行最佳选择决策。所不同的是，决策构是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。决策树能清楚、形象地表明各备选方案可能发生的事件和带来的结果，使人们易于领会作出决策的推理过程。如果问题极为复杂，还可借助于计算机进行运算。决策树分析不仅能帮助人们进行有条理的思考，而且有助于开展集体讨论，统一认识。
（6）博弈论法 ：又叫对策论，是运筹学的一个分支，最初是用在军事上，用来研究如何战胜对方的最佳策略；后来被企业单位广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。
（7）模拟模型法： 就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。
企业战略目标制定细则
一、 企业战略目标制定细则
企业战略体系包括以下四大内容： 战略指导思想、 战略方针目标、 战略措施、 战略规划。 其中战略目标的制定是企业战略管理的基础， 制定战略目标可根据以下制度实施。
（一） 总目标
一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。 例如： ——到 2000 年， 建成具有雄厚实力、 市场竞争力， 以建筑为特色， 产业结构纵向一体化经营， 有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司（XX 建筑公司） 。 ——在21 世纪初形成以房地产、 商贸服务、 投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、 现代化、 国际化的大型跨国公司（浦东 XX 开发区开发公司） 。 ——到 201 0 年， 建成以钢铁业为主， 多元产业共同发展的大型跨国经营的集团， 实现销售额1 50 亿美元， 跻身世界500 强之列（宝钢集团） 。 企业要根据现实与可能的结合， 在预测宏观、 中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上， 参照奇特企业目标， 提出自己的发展目标。
（二） 目标体系将总目标细化为一系列定性或定量的指标， 并组成公司目标体系。1 . 定性目标， 例如：——企业贡献目标： 产量、 产值、 销售额、 销售利润或收益、 劳动
生产率、 产品质量、 成本与损耗。——技术开发与进步目标： 技术改造、 新技术、 工艺设备、 性能改善、 发展新产品、 信息技术。——建设目标： 扩大企业规模、 生产能力、 扩大市场份额、 固定资产投资。——经营管理目标： 扩大资金来源、 组织变革、 销售网络、 创立名牌、 公共关系、 改进服务、 管理方法、 手段。——员工福利与社会责任目标： 员工培训、 工资与福利、 消除污染、 增加就业机会。由此可见， 企业目标具有多样性。 追求更大利润并不是企业唯一目标， 企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求， 最终企业高层要在这些目标间平衡。2. 定量目标供选择的指标如：——企业运行的总资产规模达 万元， 资产负债比率×％。——产值（营业额） 达×万元， 利润×万元。——企业年经济增长速度达×％（按产值、 收入、 产量等指标） 。——科技进步贡献达到×％。——净资产收益率达到×％， 投资收益率达到×％。——劳动生产率达到人均×万元。——生产经营指标 。——进出口额达到 万美元。——主营业务收入 万元， 占全公司业务的 ％， 市场占有率 ％。——产品共 大类， 规格 。——企业技术装备达到 年代国际水平。——企业有著名品牌或商标 件， 专利 项。——涉及行业有 、 、 、 、 ， 支柱产业为 。——增长值为 。——集团成员企业总数达 家， 其中控股子公司 家， 关联公司 家，协作层企业 家。——企业员工总数达 人。 其中大专以上学历占 人， 硕士、 博士 人，员工平均收入达到 元。——在全国 个省市设有分支机构； 国际上 个国家和地区设立机构。——企业经济实力在省市（全国或全球） 排名 位。——到 年， 企业拥有 家股票上市公司； 到 年， 成为国家或世界知名公司或跨国公司。目标体系尽可能细化， 争取涵盖企业各项工作， 制定这些目标可采用自上而下、 自下而上或上下结合的过程， 须经过科学论证、 测算。 一经确定， 一般不要频繁修改， 应作为企业未来相当时期的奋斗目标。
（三） 战略措施战略措施是实现战略方针、 目标而采取的长期性经营政策和策略， 例如：1 . 新产品开发；2. 市场选择；3. 经营资源分配；4. 设备投资；5. 生产制造体系调整；
6. 组织重整；7. 人力资源安排。
第六章 企业战略目标的确定
第一节 企业使命
无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。
一、企业使命的定义
企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。绝大多 数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。
企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高 新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本基本领域；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程，产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。一般来说，企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
（一）企业哲学
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则， 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对供应商、销售商等）的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。
松下电器公司经营哲学
1、纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用 电器像“自来水”那样廉价和充足。
2、基本准则：
（1）通过公司和顾客之间的互利来增长。
（2）获利是对社会做贡献的结果。
（3）在市场上公平竞争。
（4）公司和供应商、经销商、股东之间互利。
（5）全体雇员参与经营。
3、内部行为精神：
（1）松下为整个产业服务。
（2）公平和忠诚。
（3）和谐和协作。
（4）为改善而奋斗。
（5）礼貌和谦让。
（6）适应和吸收。
（7）谢意。
莲花超级购物中心(Lotus Supercenter)的经营哲学：
（1）吸收、培训和发展各个层次的高素质人才。
（2）与供应商建立良好关系。
（3）坚持公司内每个员工高度民主的正直和诚实。
（4）不断提高、好上加好、永不自满。
（5）勇敢创新，领导市场。
（6）互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性。
（7）技术领导者，成为低成本的经营者。
（8）愿意作出改变，改变我们大的态度是“可以做到”，我们的字典里没有“做不到”
这个词。
（9）建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助。
（10） 愿意做苦难的决定。
（11） 在营运和商品采购的各个层次讲求纪律。
（12） 必须以生鲜食品出名。
（13） 做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果得到满足感。
（二）企业宗旨
所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的 企业或组织类型。例如。美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设租赁旅馆、航空线路和旅行业务的考虑。
在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一种倾向是宗旨确定得过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。狭隘的企业宗旨束缚管理人员的经营思路，可能丧失许多可以发展的机会。例如一个生产洗衣机的企业，如果将自己的宗旨只定义在清洗衣物上，则不可能开发其他相关联的家电产品，这未免太过于狭窄了。相反，如果一个香港的出版商将自己的宗旨确定为亚洲语言交流公司的话，则显得对企业方向的决策没有什么实际意义，因为这样的宗旨远远超出了企业的实际业务范围和能力。表6-1列出了几例过于狭窄的企业宗旨和比较宽广的但较为合适的宗旨定义。
表6-1 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较
明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣
之时，也必须经常地予以确立。一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理员、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。
确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在此方面，杜拉克（P Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定存在于社会之中。企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。因此，要确定一个企业的宗旨，就得首先要回答两个大问题：一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
1．企业是什么的分析。分析的目的是明确切现在所从事的活动，是什么性质的企业， 以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。要弄清上述事项，需要回答下列问题：（1）谁是顾客？顾客分布于何处？顾客为何购买？如何去接近顾客（2）顾客购买什么？（3）顾客的价值观是什么？即顾客购买商品时期望得到什么？
2．企业应该是什么的分析。分析的目的在于了解有些什么新机会，以及可以创造些什 么机会，以便明确企业的事业将如何改变。它一般对下列问题进行分析和回答：（1）市场发展趋势及市场潜力如何？（2）目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？
（3）随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构将会发生什么样的变化？（4）何种革新将改变顾客的购买习惯？（5）企业的经营业务是否适当？是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务？
二、企业形象定位
企业形象是指社会公众和企业职工对企业整体的印象和评价。一家企业只有具有良好 的企业形象，才能引起广大的企业公众的注意识别，才能进而使其产生认同感，才能激发其购买动机，促成实际的购买行为，企业的经营业绩才能提高。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象，如顾客普遍认为IBM是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高品质电子产品的企业，百事可乐则是年轻一代的选择。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现。
第二节 企业战略目标
企业在规定了使命，进行了外部环境分析和内部条件调研之后，下一步的工作就是确定企业的战略目标。所谓战略目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
一、企业战略目标制定的原则
企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：
1．关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题，切不可那次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。
2．可行性原则。确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所能达到的程度。既不要脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不咳不求进取把目标战略定得过低。
3．定量化原则。要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评级其实现的程度。因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。
4．一致性原则。又称平衡性原则。它要求：第一，战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统：其二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾，互相脱节。
5．激励性原则。制定企业的的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。所谓先进性，就是要求制定的目标要经过努力才能实现。只有那些可行而先进的战略目标才具有激励和挑战作用，才能挖掘出人的巨大潜能。
6．稳定性原则。企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要作出相应的调整。
二、企业战略目标的内容
（二）企业战略目标的内容
企业战略目标从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向，采用不同战略的企业其战略目标也不一样，因此企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标：既包括定量目标，也包括定性目标。尽管如此，彼得·德鲁克认为各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：
（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位；
（2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知
及其措施；
（3） 提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料地利用，最大限度地提高产品的数
量和质量；
（4） 物质和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效地利用；
（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率；
（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个
人才能的发挥；
（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励、报酬等措施；
（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
B· M ·格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：
（1） 利益的满足：组织的存在以满足相关的人和组织的利益、需要、愿望和要
求；
（2） 劳务或商品的产生：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）或商品，
其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来；
（3） 效率或获得的可能性：即投入——产出目标，包括效率、生产率等
（4） 组织、生存能力的投资：生存能力包括存在和发展能力，有赖于投入数量【战略目标】
和投资转换过程；
（5） 资源的调动：从环境中获得稀有资源；
（6） 对法规的遵守；
（7） 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。
企业的战略目标一般包括以下内容：
1 赢利能力
用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：5年内税
后投资收益率增加到15%。
2市场
用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：4年内微波炉的销售量增加到
100万台/年。
3生产率
用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：4年内每个工人的日产量提高
10%
4产品
用产品线或产品的销售额和赢利能力、开发新产品的完成期表示。例如：5年
后淘汰利润率最低的产品。
5 资金
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。例如：5
年内流动资金增加到100万元。
6 生产
用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：5年内企业的生产能力提高20%。
7 研究与开发
用花费的货币量或完成的项目来表示。例如：8年中陆续投资一亿元开发一种
新型的汽车。
8 组织
用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：4年内建立一种分权制的组织
机构。
9 人力资源
用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。例
如：5年内以每人不超过8000元的费用对200个员工实行40小时的培训计划。
10 社会责任
用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。例如：5年内对希望工程的捐助
增加200万元。5年内资助贫困大学生20名，每人每年3000元。
当然，并不是所有的企业都具有这些目标领域，非赢利性企业显然需要另一套不同于私人企业组织的目标体系。一般来说，在那些活动绩效和结果直接影响企业的生存与繁荣的领域，都需要制定出相应的战略目标。
战略目标必须有助于企业任务的实现，二不是与它相冲突。它们必须清晰无误、简明扼要；如有必要，则必须定量化，而且应当足够详尽，以便企业的每一个成员都能清楚地理解企业的意图。它们应该覆盖企业活动的所有重要领域，而不是仅仅专注于某一项活动。企业的不同领域的目标可以相互制约，但它们彼此之间必须保持内在的一致性。最后，目标应当是动态的，若环境条件发生变化，它们也须被重新评价。
第二章 战略目标和战略主题
(三)战略目标。到2020年，基本实现教育现代化，基本形成学习型社会，进入人力资源强国行列。
实现更高水平的普及教育。基本普及学前教育；巩固提高九年义务教育水平；普及高中阶段教育，毛入学率达到90%；高等教育大众化水平进一步提高，毛入学率达到40%；扫除青壮年文盲。新增劳动力平均受教育年限从12.4年提高到13.5年；主要劳动年龄人口平均受教育年限从9.5年提高到11.2年，其中受过高等教育的比例达到20%，具有高等教育文化程度的人数比2009年翻一番。
形成惠及全民的公平教育。坚持教育的公益性和普惠性，保障公民依法享有接受良好教育的机会。建成覆盖城乡的基本公共教育服务体系，逐步实现基本公共教育服务均等化，缩小区域差距。努力办好每一所学校，教好每一个学生，不让一个学生因家庭经济困难而失学。切实解决进城务工人员子女平等接受义务教育问题。保障残疾人受教育权利。
提供更加丰富的优质教育。教育质量整体提升，教育现代化水平明显提高。优质教育资源总量不断扩大，更好满足人民群众接受高质量教育的需求。学生思想道德素质、科学文化素质和健康素质明显提高。各类人才服务国家、服务人民和参与国际竞争能力显著增强。
构建体系完备的终身教育。学历教育和非学历教育协调发展，职业教育和普通教育相互沟通，职前教育和职后教育有效衔接。继续教育参与率大幅提升，从业人员继续教育年参与率达到50%。现代国民教育体系更加完善，终身教育体系基本形成，促进全体人民学有所教、学有所成、学有所用。
健全充满活力的教育体制。进一步解放思想，更新观念，深化改革，提高教育开放水平，全面形成与社会主义市场经济体制和全面建设小康社会目标相适应的充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的教育体制机制，办出具有中国特色、世界水平的现代教育。
(四)战略主题。坚持以人为本、全面实施素质教育是教育改革发展的战略主题，是贯彻党的教育方针的时代要求，其核心是解决好培养什么人、怎样培养人的重大问题，重点是面向全体学生、促进学生全面发展，着力提高学生服务国家服务人民的社会责任感、勇于探索的创新精神和善于解决问题的实践能力。
坚持德育为先。立德树人，把社会主义核心价值体系融入国民教育全过程。加强马克思主义中国化最新成果教育，引导学生形成正确的世界观、人生观、价值观；加强理想信念教育和道德教育，坚定学生对中国共产党领导、社会主义制度的信念和信心；加强以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神教育；加强社会主义荣辱观教育，培养学生团结互助、诚实守信、遵纪守法、艰苦奋斗的良好品质。加强公民意识教育，树立社会主义民主法治、自由平等、公平正义理念，培养社会主义合格公民。加强中华民族优秀文化传统教育和革命传统教育。把德育渗透于教育教学的各个环节，贯穿于学校教育、家庭教育和社会教育的各个方面。切实加强和改进未成年人思想道德建设和大学生思想政治教育工作。构建大中小学有效衔接的德育体系，创新德育形式，丰富德育内容，不断提高德育工作的吸引力和感染力，增强德育工作的针对性和实效性。加强辅导员、班主任队伍建设。
坚持能力为重。优化知识结构，丰富社会实践，强化能力培养。着力提高学生的学习能力、实践能力、创新能力，教育学生学会知识技能，学会动手动脑，学会生存生活，学会做人做事，促进学生主动适应社会，开创美好未来。
坚持全面发展。全面加强和改进德育、智育、体育、美育。坚持文化知识学习与思想品德修养的统一、理论学习与社会实践的统一、全面发展与个性发展的统一。加强体育，牢固树立健康第一的思想，确保学生体育课程和课余活动时间，提高体育教学质量，加强心理健康教育，促进学生身心健康、体魄强健、意志坚强；加强美育，培养学生良好的审美情趣和人文素养。加强劳动教育，培养学生热爱劳动、热爱劳动人民的情感。重视安全教育、生命
教育、国防教育、可持续发展教育。促进德育、智育、体育、美育有机融合，提高学生综合素质，使学生成为德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。
“战略目标与年度计划制定”时代光华管理课堂自评及测试
1.公司战略规划解决的最重要问题是：
正确
A .为达到公司目标应采取的行动 B .公司最终目标是什么 C .公司未来前景如何 D .公司的真正使命是什么
2.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是： 正确
A .竞争对手分析法 B .波特五力分析法 C .战略目标分析法 D .SWOT分析法
3.企业的外部宏观环境不包括：（正确：D）
错误
A .政治法律环境 B .经济文化环境 C .技术环境 D .产业环境 1
4.关于年度目标利润的确定方法，下列说法错误的是： （正确：A）
错误
A .增长百分比法的优点是比较简单，缺点是速度比较慢 B .量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具 C .战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少 D .运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润÷总资产
5.关于企业外部环境，下列说法错误的是：（正确：B）
错误
A .外部环境存在于企业之外 B .外部环境就是宏观环境 C .对企业决策、绩效产生影响 D .包括政治法律环境、经济环境等
单选题 正确
1.人们运用PEST分析模型分析宏观环境的角度不包括：
1.
2.
3.
4. A 产业环境 B 经济环境 C 社会文化 D 技术
2
正确
2.公司战略规划解决的最重要问题是：
1.
2.
3.
4. A 为达到公司目标应采取的行动 B 公司最终目标是什么 C 公司未来前景如何 D 公司的真正使命是什么 正确
3.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是： 1.
2.
3.
4. A 竞争对手分析法 B 波特五力分析法 C 战略目标分析法 D SWOT分析法 正确
4.通过本量分析法计算目标销售额的公式为：
1.
2.
3.
4. A 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1＋变动成本率） B 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹢变动成本率） C 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1﹣变动成本率） D 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹣变动成本率） 正确【战略目标】
5.关于企业经营环境，下列表述不正确的是：
1. A 宏观环境包括竞争者和营销中介
3
2.
3.
4. B 微观环境包括企业自身和产业链中的供应商 C 环境是国家制定政策的依据 D 环境是企业制定战略的基础 正确
6.企业的外部宏观环境不包括：
1.
2.
3.
4. A 政治法律环境 B 经济文化环境 C 技术环境 D 产业环境 正确
7.关于年度目标利润的确定方法，下列说法错误的是：
1.
2.
3.
4. A 增长百分比法的优点是比较简单，缺点是速度比较慢 B 量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具 C 战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少 D 运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润÷总资产 正确
8.关于企业外部环境，下列说法错误的是：
1.
2.
3.
4. A 外部环境存在于企业之外 B 外部环境就是宏观环境 C 对企业决策、绩效产生影响 D 包括政治法律环境、经济环境等
4
正确
9.对竞争对手进行分析，主要包括两个步骤：
1.
2.
3.
4. A 竞争对手要素选择和竞争对手要素分析 B 竞争对手选择和竞争对手要素分析 C 竞争对手选择和竞争对手管理模式分析 D 竞争对手要素选择和竞争对手管理者分析
判断题 正确
10.标杆瞄准法就是瞄准行业中盈利能力最强的公司的盈利水平所处的阶段。此种说法： 1.
2. A B 正确 错误 错误
11.运用销售毛利率法确定目标成本的计算公式为：目标主营业务成本＝预计销售收入×（1－毛利率）。此种说法：
1.
2. A B 正确 错误 正确
12.在确定目标成本时，先由企业的各个部门上报部门的目标成本。此种说法： 1.
2. A B 正确 错误
正确
5
【战略目标】战略目标分解包括哪些方面
引言：
绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。
在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？
1、战略目标分解步骤与原则
企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好
执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
2、绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。
3、绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法
选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
4、目标分解过程中的关键点
（1）目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
（2）绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
（3）制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（4）绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部
门或公司的业绩
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