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浅谈如何建立油田企业合理的薪酬制度
摘要：激励和发挥员工的工作积极性、协调各岗位的利益关系，建立合理的薪酬分配制度。 关键词：薪酬；分配
建立与油田企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度,进一步发挥薪酬分配的激励职能, 使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务是当前面临的一大课题。
最大程度激励和发挥员工的工作积极性、主动性、创造性,并且协调各岗位的利益关系，建立合理的薪酬分配制度很有必要。
一、建立合理薪酬机制的基本思路、调整薪酬关系。
1.调整分配关系。根据市场劳动力价位和岗位贡献，合理调整各岗位之间的分配关系，稳定核心骨干队伍, 吸引急需紧缺专业人才,突出岗位劳动要素, 建立以基本工资为主的基本薪酬制。
2.强化激励职能。加大岗位劳动要素在工资分配中的比重，建立以岗位为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，充分体现岗位责任、岗位业绩与收入的统一。
二、建立合理的薪酬制度。
薪酬制度可以根据不同的人员给予区分，分为高级管理人员的薪酬制度和一般人员的薪酬制度。
（一）高层管理人员
对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标
后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍～4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入。建立以基本工资、津补贴及业绩考核构成的薪酬体系。
（二）一般人员的薪酬制度
一般人员可以按基本工资+津补贴+业绩考核的方式确定薪酬体系。
1、基本工资：
基本工资可以分为两个岗位工资和地区补贴两个部分。岗位工资根据各岗位要求的劳动技能、劳动责任、劳动强度不同划分为不同的档次，向技术含量高、责任大、劳动强度大的岗位倾斜，可以细分为管理岗位、专业技术岗位和操作服务岗位管理。地区补贴是根据不同地区的自然环境,物价水平及经济发展等因素建立的地区津贴制度。可以根据油田企业劳动条件的不同建立不同的地区补贴，在相同的地区执行相同的地区补贴标准，这样也可以兼顾到地区平衡，维护稳定，以避免在相同地区生活的职工工资差距过大。
2、津补贴：津补贴由工龄津贴、野外津贴、加夜班津贴构成。工龄津贴是按照工龄每增加一年乘以相同的津贴额计算出工龄津贴，可以拉大差距，向企业持续贡献的老职工倾斜，兼顾老职工利益。野外津贴是根据职工到艰苦地区从事作业的一种补助。加夜班津贴是根据国家法律规定对用人单位应当按照标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬。
3、业绩考核：业绩考核不再依托于基本工资，而是考虑效益导向，灵活分配，充分体现多劳多得、优劳优酬, 奖优罚懒的分配原则，以减少消极怠工现象。业绩考核要依托于企业建立完善的用人制度、绩效考核制度，以单位效益为前提，按照单位生产经营考核指标完成情况考核兑现。员工业绩考核的目的在于对员工一定时期的工作成绩、工作能力、工作态度
进行定性或定量考核, 找出差距, 改善业绩, 为员工教育培训、自我开发、岗位调整等提供客观可靠依据。可以使组织不断获得成功的管理思想、整合的管理方法，帮助企业实现其绩效的持续发展。
三、薪酬分配的重要性
1、薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾；
2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观；
3、薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则和内部公平性原则；【企业成功合理的制度,】
4、薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则；
5、薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才。
当然，薪酬分配在物质上给予的奖励和报酬，个人的需求是多层次的，物质奖励只是一个方面，薪酬制度的完善也是留住人才的一个直接方式，物质激励不是无限期，员工还有追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求，多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，加强企业文化建设，使员工有归属
感，实现个人价值与企业价值的实现相结合，最大限度的发挥好薪酬管理体制的作用。
参考文献：李燕荣主编 《薪酬与福利管理》，天津大学出版社2008年出版
试论民营企业合理化制度设计
内容摘要：当代中国，有效制度管理一直是困扰中国民营企业的重要问题之
一。为此，笔者结合当代民营企业管理现状，合理地界定中国制度的特殊性与制度管理的特殊性，并从基层管理制度、中级管理制度、高级管理制度三个层次进行制度起源的界定与具体内容有效设计，只有实现三维有效制度网络的设计，企业良性发展的规则才会真正建立。
关键词：民营企业 合理 制度 设计
合理化制度设计是民营企业持续、健康发展的关键环节。从当代民营企业现状来看，众多民营企业制定制度并不完全从企业自身现状出发，基本上是照搬国外或国内其它企业现有制度，或者是老板的一厢情愿，或构成了以“罚”为主的制度体系，使员工对企业的制度形成本能的反感，影响了企业和谐的局面。清晰认识制度管理在中国民营企业使用的特殊性，其有效适应性设计是关系企业良性发展的根本保障。
制度的管理内涵界定
对于制度的内涵，更多人的理解是规定。换句话讲是大家必须共同遵守的办事规程或行为准则。但问题的关键在于规定是一种静态的描述，而制度本身存在明显的动态性特征。制度的管理内涵是指企业对各种资源取得与利用需达到的境界。由于企业处于不同的区域和不同的发展阶段，因此，企业制度呈现不同的变化与适应性特征。具体来讲，制度可以从以下几个方面进行内涵判断：
（一）从企业组成员工的文化思维习惯来看
从企业组成员工的文化思维习惯来看，中国员工对制度的内涵的判断与理解根本区别于西方员工。
首先，西方员工对制度的理解与执行多体现于一种特殊的刚性。换句话讲，西方员工会在充分理解制度的基础上去有效的执行制度。西方员工在理解制度方面呈现出制度制定前的民主性与制度制定后的接受性。而中国的员工对制度的理解与执行多体现于一种柔性。也就是说，中方员工不会在执行制度之前认真理解或者了解制度，即使强迫他们去学，他们也很难完全记住和理解。多数员工在执行中去学习制度，以自己或者别人的教训与经验来促使自己对制度的了解与理解。
其次，西方员工普遍认为制度对于企业任何人都是适用的，不存在太多的特殊性。中方员工却普遍认为制度是主要对人的，其次才是对事的。在具体执行过程中，存在太多的特殊性。
企业薪酬管理的不合理性分析
一、没有形成合理的薪酬制度
未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。
二、薪酬要素比例失衡
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。
三、薪酬分配政策不合理
企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。
四、缺乏有效的薪酬管理激励机制
员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。
五、薪酬分配缺乏公平性
凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。
六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考
未将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。
薪酬体系设计的流程
第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。
（1）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。
（2）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及平均水平，全面分析组织工资构成，明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
（3）了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。
第二步：进行工作分析，撰写职位说明书。
职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来作归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。
为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，职位说明书必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
第三步：开展职位评价的工作。
职位评价是工作分析的自然结果，以职位说明书为依据，进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素——受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件——建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。
第四步：进行薪酬调查。
进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则，所以公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查，也可以在自身条件允许的情况下，委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：
（1）基本情况概述，包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。【企业成功合理的制度,】
（2）薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
（3）福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。
第五步：为组织进行薪酬定位。
对同行业的薪酬数据进行分析后，下一步的工作便是根据公司的自身情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有两个方面：
（1）从公司外部看，宏观经济运行情况、行业特点和竞争态势、劳动力市场人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对组织的薪酬定位和工资水平有不同程度的影响。
（2）从公司内部看，组织的盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。此外，公司所处的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、品牌影响力也是重要影响因素。
在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，一旦公司的市场前景不妙，降薪对于公司的发展将有着毁灭性打击，导致公司的留人措施变得异常困难。
第六步：薪酬结构设计。
组织在确定人员工资时，需要综合考虑三个方面的因素：①职位等级；②个人的技能和资历；③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资和绩效工资。一般将前两者合并考虑，作
为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位作评估；确定技能工资，需要对人员资历作评估；确定绩效工资，需要对工作表现作评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。
一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所作的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成分及其比重，这与各职群的职能有所不同，比如对于营销部门，宜采用“基本工资+提成”的薪酬结构；对于行政管理部门，则宜采用“基本工资+浮动工资”的薪酬结构；对于生产技术工人，则宜采用计量制。
第七步：薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬设计方案时，需要对企业的总体薪酬水平作出准确的预算。该测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期，公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。
薪酬设计的九个误区
1缺乏清晰的薪酬战略
薪酬战略全面考量了薪酬管理的内外部制约因素，以及企业进行薪酬体系设计和运行的基本原则和纲要。但是很多企业都存在薪酬战略不清晰的问题，即管理人员仅仅知道必须向员工支付薪酬，对于支付的理由、根据、方式以及数量标准却没有概念。这便为企业的薪酬管理带来如下潜在问题：如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、动态薪酬与静态薪酬的比例失调。
2薪酬理念缺失
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值，是企业薪酬体系的灵魂。但是一些企业在薪酬体系设计的过程中，却根本没有薪酬理念给予指导，如薪酬设计人员在确定薪酬支付因素的时候非常困惑，常常无法正确选择薪酬体系应该倾斜的重点对象，付酬因素选择不当，或者付酬因素权重设置不合理。
薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性，这种薪酬体系或造成一系列的薪酬沟通障碍，导致相关人员在向员工解释薪酬体系的时候自相矛盾，无形中增加了企业运营管理过程中的人工成本，对企业造成负面影响。
3薪酬体系与组织结构不匹配
基于职位的薪酬设计、基于技能的薪酬设计、基于能力的薪酬设计和基于绩效的薪酬设计是典型的薪酬体系，有的企业单独使用一种，有的企业根据不同员工群体采用不同的薪酬体系，但是对于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业，常存在薪酬体系与组织结果不匹配的现象，比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他的因素频繁调整，员工的工作职责和工作内容也经常随之变动，以致以职位为基础的薪酬体系滞后于组织结构的变动，无法正确体现员工的工作价值。
对于采用直线职能制、组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力和绩效为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，则最好采用以能力为主、以职位和绩效为辅的薪酬体系。
4薪酬定位不准
薪酬定位是薪酬设计的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争力，直接体现了企业薪酬水平的外部竞争性，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。然而很多企业在进行薪酬设计时常会出现薪酬定位不准的问题，如在实施薪酬调查的过程中选择了错误的劳动力市场以及错误的参考对象，
导致薪酬定位错误，薪酬水平或者过高，或者过低。如果企业的薪酬定位不准的话，会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响，并可能带来员工满意度下降、内部管理成本加大等潜在弊端。
5薪酬结构比例失当
薪酬结构是各薪酬单元的比例分配，薪酬单元可分为如下三类：静态薪酬（基本工资）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态薪酬（即福利性薪酬，如福利、津贴等）。企业的薪酬结构比例失当主要表现在：一是薪酬结构残缺，如只有静态薪酬却没有动态薪酬和人态薪酬——薪酬结构残缺会导致企业的薪酬体系在运行的过程中缺乏足够的灵活性，无法满足大多数员工在薪酬方面的不同需求；二是各类员工或员工群体的薪酬单元组合比例失调——薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低则限制了薪酬的激励作用。
6薪酬等级范围过窄
薪酬等级范围是指同一薪酬等级最高薪酬与最低薪酬之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄具体表现在，通过企业的薪酬体系，无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间很小，在以职位为基础的薪酬体系中，容易出现员工之间因为职位晋升而进行恶性竞争的现象。同时，随着外部环境中不确定因素的逐渐增多，企业不得不加快组织结构调整的频率，而过窄的等级范围则削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
7薪酬等级重叠度过小
薪酬等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，这是衡量薪酬等级弹性和延展性的重要标志。企业在进行薪酬设计时，常会平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平，从而导致薪酬等级重叠度过小。如果薪酬等级重叠度过小的话，在以职位为基础的薪酬体系中，容易出现员工之间因为职位晋升而进行恶性排挤竞争的现象，同时也会削弱薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
8动态薪酬没有发挥激励作用
薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，属于一种以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的制度安排，具有较强的激励效用。然而一些企业在现实中发放动态薪酬时，却违背了动态薪酬的本质原则，或者绩效工资和奖金的发放没有与绩效考核结果挂钩，或者动态薪酬的发放虽然与绩效考核结构挂钩，但是绩效考核结果却不是实际绩效的真实反映。这两种做法都会严重影响员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法得到有效发挥。
9薪酬调整相对滞后
薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展情况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对薪酬体系进行调整；二是根据职位、个人能力和个人业绩的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。薪酬调整在薪酬设计的过程中非常重要，但是很多企业的薪酬调整都相对比较滞后，一些企业的薪酬体系在实施后的几年内都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。比如，有的企业主要采取的是以职位为基础的薪酬体系，他们的职位管理制度非常不完善，当职位的职能范围发生变化后，并没有及时地对职位的相对价值重新进行评估，也没有重新确定薪酬等级和薪酬标准，使现行的薪酬体系出现了不适应性，最终导致企业的薪酬水平与市场水平严重背离，企业的薪酬基础失效。
通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：
（1）外部信息：主要是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。
（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满之处到底是在哪些方面，进而为组织制定更合理的薪酬制度打下基础。
职位薪酬体系具备如下优缺点：
优点
（1）通过职位评价这个环节，主要是根据职位对企业的相对重要性来确定员工的薪酬标准，保证了同工同酬原则的实现。
（2）工资结构比较简单，同时体现了公平性，员工易于接受。
（3）管理成本低，晋升和加薪之间的强相关性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点
（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平，从而导致员工的工作积极性严重受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
（2）职位评价具有一定的主观性，导致薪酬设计缺乏完全的客观性和公正性。
（3）职位评价适应于基本稳定的企业组织结构，如果组织结构不断变化，每个岗位的工作内容不断调整，就不宜引进和应用职位评价。
二、技能薪酬体系
具体来说，技能薪酬体系就是组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度的要求，以及员工实际所具备的技能水平来支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬体系的典型特征是，员工所获得的薪酬是与知识、技能等因素联系在一起的，而不是员工的职位。这种薪酬体系的核心要素是“投入”，组织更多的是依据员工所拥有的相关工作技能来支付薪酬，员工加薪与否也取决于员工个人所掌握的技能水平。技能薪酬体系比较适用于蓝领员工，因为这些岗位的工作容易具体量化，并且量化工作所需要的技术也比较容易。
技能薪酬体系设计遵循如下的步骤：工作任务分析→技能等级的界定与定价→员工技能分析→技能薪酬体系的确立。技能等级定价是技能薪酬体系设计工作中非常重要的一环。技能等级定价需要遵循的一个重要原则是：组织必须确保只有任职者完全具备职位所要求的各项技能后，才能获得与该职位相应的市场薪酬水平。
技能薪酬体系的优缺点：
优点
（1）促进了员工技能的提高和人员内部的流动，增强了企业的灵活性。
（2）有助于员工个人目标与公司战略目标的统一，员工通过提高自身的技能水平，既获得了更高的报酬，另一方面，也为组织的发展、创新等提供了良好的条件。
（3）加强了员工间的合作，促进了参与性管理风格的形成。
（4）满足了员工的多种需要——技能薪酬制度为员工认知自身的特殊性、寻求自身需要的满足提供了有利的机会。
缺点（1）增加了组织的薪酬成本——技能薪酬主要取决于员工的技能水平，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资。
1、目的
为了推动公司创新发展，鼓励全体员工提出合理化建议和参与技术革新、技术开发活动，加强生产管理、及对新技术的推广和应用，不断提高技术水平，发挥经营管理的职能，培养团队精神，以提高质量、降低成本。根据公司有关规定，结合公司实际，制定本管理制度。
2、合理化建议定义和分类分级
本办法所指合理化建议，包括公司管理和生产技术两个方面。主要是指有关改进和完善生产和管理等方面的办法和措施； 管理类：提升公司生产经营管理效率的建议；
技术类：生产系统各装置生产技术改进的建议。包括技术革新、技术开发等。具体体现在对技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改进； 部门级：技术改造投资小于或等于5万元以内的，属部门级； 公司级：技术改造投资5万元以上的，属公司级。
3、承办部门、评审机构及职责
3.1合理化建议的承办部门为总经办和总工办 3.2评审机构
3.2.1 公司经营领导小组为“合理化建议评审组”，下设“管理类建议评审小组”和“技术类建议评审小组”。“管理类建议评审小组”组长由总经办主任担任，“技术类建议评审小组”组长由总工办主任担任； 3.3职责
3.3.1初审部门的职责 a、签收各项合理化建议； b、负责对建议的内容进行初审；
c、对于部门级的合理化建议，负责建议的初审及实施过程资料的收集和整理并报承办部门存档；
d、技术改造投资大于5万元的建议送承办部门复审； e、协助承办部门处理合理化建议工作过程中的争议事项。 3.3.2承办部门职责 a、签收各项合理化建议；
b、负责对建议的内容进行复审； c、负责受理建议的送审，组织评审； d、合理化建议的归档管理及汇总；
e、合理化建议实施后的跟踪、情况汇总及组织评审； f、负责拟定评审报告并上报。 g、负责处理评审建议的奖励事务。
h、负责处理合理化建议工作过程中的争议事项。 3.3.3评审组职责 a、实施与否的决定； b、评审与奖励的决定；
3.4建议实施的结果评价，从运行之日起计算，以一年为单位，凡涉及经济效益的建议评价，需汇同财务部共同评价，报“合理化建议评审组”审核。
4、建议的范围
4.1建议的范围
4.1.1 合理化建议的范围
a、 适用于市场的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计；
b、 各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、管理效率等的改善； c、 发展规划的理论和方法、企业经营管理、人员培训等软科学的研究； d、 计算机操作管理系统在生产和管理中的应用； e、 有关机器设备、维护保养的改善；
f、 对引进的先进设备和技术进行消化、吸收、改造；
g、 有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等； h、 废料、废弃能源的回收利用； i、 生产中急需解决的技术难题； j、 促进安全作业、预防灾害发生等； k、提出的除本部门以外其他部门的建议。
5、建议的申报、审查程序
5.1建议人严格按照《合理化建议表》要求填写，以电子邮件的形式交所在部门或车间；
5.2部门、车间对收到的合理化建议提案进行初审，分类分级后按程序处理。 5.3合理化建议的提出方式，原则上以个人方式提出，但若合理化建议系2人以上讨论提出，也可以集体形式提出，但不得以班组以上的单位作为集体形式。
5.4公司级合理化建议由承办部门组织复审。对未通过复审的建议签注意见后返回提交部门；复审通过的建议上报“合理化建议评审组”。
5.5“合理化建议评审组”对建议进行审定。对未通过审定的建议签注意见后返回承办部门；通过审定的建议按公司相关工作流程报批实施。
5.6合理化建议项目实施完成后，由承办部门组织相关部门按照程序进行验收和评估，并填写《合理化建议实施结果评审表》上报。 5.7合理化建议评审程序如下 5.7.1、管理类建议
5.7.2、技术类建议
6、成果验收
6.1技术类的合理化建议实施运行三个月后，承办部门组织财务等相关部门负责对项目验收考核，形成《合理化建议成果报告表》后呈公司。
6.2管理类的合理化建议实施运行三个月后，承办部门组织相关部门负责对项目验收评估，形成《合理化建议成果报告表》后呈公司。
6.3公司“合理化建议评审组”每年组织对成果集中评奖一次，技术类建议按经济效益的大小予以奖励，也可根据建议创造性大小、水平高低、难易程度和生产发展贡献大小给予客观、公正的评奖；管理类建议按管理成效予以奖励。评奖标准按有关规定执行。
6.4 员工建议的最后处理情形，应由初审部门或承办部门通知原建议人，员工所提建议，不论采纳与否均应由总经办负责归档。经核定给奖的建议，并应在公司公布栏及报刊中表扬。合理化建议的获奖者，其业绩记入本人档案，将作为日后评选先进、考核晋级、评定职称、聘任职务等的依据之一。
7、奖励
7.1奖励分类
7.1.1、合理化建议受理奖； 7.1.2、合理化建议实施成果奖。 7.2奖励的标准
7.2.1“合理化建议”通过部门初审，每项建议颁发受理奖50元；通过承办部门复审的“合理化建议”每项建议颁发受理奖100元（不再享受部门初审受理奖）。
管理类建议经评审实施后确有成效，但无法用数字来衡量其效益金额时，依下列标准进行评分，根据结果颁发奖励
公司合理化建议制度范本
总则
第一章：总则【企业成功合理的制度,】
第一条：为鼓励广大职工群众积极向企业献计献策，促进企业生产经营发展，规范合理化建议管理工作，特制定本制度。
第二条：职工群众向企业献计献策，提合理化建议是贯彻全心全意依靠员工指导方针的具体体现；是挖掘职工的智力潜能，发展经济的重大措施；也是依靠职工群众办好企业的有效途径。
第三条：发动职工群众向企业献计献策，要紧紧围绕企业生产经营管理目标，提高职工综合素质，提高经济效益和社会效益等方面开展，在提高施工质量，搞好文明安全施工，发挥管理效能，增产节约，增效节支，改进服务工作中，发掘职工群众的聪明才智。
第四条：职工群众向企业献计献策是长期的、经常性的活动，各级领导要高度重视，要将该活动作为企业生产经营工作的重要补充。
第五条：职工群众向企业献计献策、提合理化建议活动的原则是“信任、鼓励、支持、采用”。
第六条：发动群众向企业献计献策、提合理建议活动，从组织、发动、提出、收集、采纳、实施、审核到奖励，是一个多环节的过程，要建立与之相适应的机构和制度进行管理。
组织领导
第二章组织领导
第七条：为保证职工群众向企业献计献策活动的顺利开展，集团公司成立成果评审领导小组，由意工程师任组长、工会主席任副组长和有关部门领导人级成领导小组。
各单位按照上述要求，加强领导，相应成立领导小组，报集团公司成果评审领导小组备案。
第八条：评审领导小组是职工群众向企业献计献策活动的领导机构。其职责是：为活动提出课题；组织发动职工群众提出合理化建议；审批建议项目的方案和奖励等级；负责领导项目的实施奖励、上报等有关工作。
第九条：在评审小组的领导下，日常工作由工会与科技部门负责。组织、宣传与发动工作由工会负责；具体审查工作由科技部门负责。评审领导小组办公室设在集团公司工会群众生产部，对职工群众提出的合理化建议进行整理、分类、转达、上报。
第十条：采纳、实施等过程由项目经理部、分公司、子公司做好建议人、实施单位、项目、件数、初审和创造价值等方面的记录，同时填奖励申报表，报主审领导小组进行鉴定、审核、归档。
第十一条：各级评审领导小组进行半年进行一次综合评审，每年度进行一次表彰、奖励。
合理化建议、技术改进的范围
第三章 合理化建议、技术改进的范围
第十二条：合理化建议，是指有关改进和完善企业施工生产技术和经营管理方面的办法和措施及精神文明建设方面的新举措；技术改进是对机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新。结合施工企业的特点，合理化建议和技术改进，划分为以下几个方面：
（1）施工技术、施工工艺、施工机具的改进；
（2）安全技术、劳动保护技术的改进；
（3）节约材料（以三材为主办、能源的措施和办法；
（4）工程设计的改进、工程质量的提高；
（5）科技成果“四新”技术推广应用、引进技术、进口设备的消化吸收和革新。
（6）企业现代管理方法、手段的创新和应用，经营管理的建议；
（7）企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议。
第十三条：合理化建议和技术改进的内容是相对于集团目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提建议应具有超前性、可行性和效益性，经过建议人的努力，促使其实现的，均属于本范围。 第十四条：施工组织设计、技术措施方案，经过集体讨论，上级批准，招待载过程，在条件不变的情况下，发现问题，提出改进意见，技术上合理，经济上有效益，建议人不是当事人（组织设计编制人，参加组织设计讨论审核和审批人员）的均属于本范围。
第十五条：工程设计改进的一般原则是：技术上必需合理、可行，经济上必需有效益，并能使集团受益的建议。设计改进内容在技术上合理，但属于降低建筑标准的，应取得设计单位、建设单位的同意，并以三方签订协议，办理好结算手续的亦属于本范围。
第十六条：对于发现设计上有重大缺陷，并提出修改方案，从而是避免了工程较大的返工浪费，即使造介提高，亦应属于本范围。
第十七条：节约材料、能源的措施和方法，是指晚有效地利用和节约原材料、能源。
第十八条：科技成果“四新”技术推广应用，是指引进国内外技术首次在集团内推广应用，对进口设备的消化吸收、加速国产化的必进和革新等，均属于本范围。
第十九条：对集团目前的条项管理工作、经营工作，提出建设性意见，促进企业在现代化管理方法、手段上有所创新，经集团下属单位采纳，确属在提高企业的经济效益和企业声誉上有明显效果的，均属于本范围。 第二十条：工程技术人员、管理人员在完成本职工作的的前提下，提出与本身职责虽有直接联系，但对目前本集团而言有创机关报，采用后有明显技术效益的，均属于本范围。
申报与评审程序
第四章：申报与评审程序
第二十一条：合理化建议和技术改进建议，均应事前由建议人按规定表格填表立案，必要时应附有图纸、计算数据资料等，经上级审批后才通用性生效执行。
第二十二条：建议属于小改小革项目的，且一次实施费用在2000元以下的，填合理建议和技术改进开有（一式三份）报基层评审小级审批后即取得实际成果后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。
第二十三条：建议属于重大项目的，或一次实施费用在2000元以上的，填合理化建议、技术改进表（一式三份）报基层评审小组审核后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。
第二十四条：凡是有关工程设计改进的合理化建议，填合理化建议、技术改进表（一式三份），基层评审小级审核后，还必须填报设计变更的合理化建议、技术改进表（一式三份），由基层评审小组审批后，再报设计单位、建设单位输合理化建议、技术
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