【www.gbppp.com--实习报告】
企业的可持续发展和人才的关系
——夹浦镇企业调查报告
潘赣辉 阮方路 李磊
摘要：在建设社会主义新农村的新形势下，为了加强企业的生命力，促进其可持续发展，只有通过加强人才的吸收，加大科学技术的投入，提高员工的综合素质。带动当地经济的发展，建立一个繁荣、稳定、和谐的社会主
义新农村
关键词：人才 需求 综合素质 教育 可持续发展
前言：在建设社会主义新农村的新形势下，各乡镇农村都大力发展自己的经济，依靠自己的经济特色，深入农村的经济改革发展。很多乡镇具有十分明显的典型性，扶植发展了很多相关的支柱企业。这些企业有鲜明的特点，为其他乡镇和企业提供了成功的范例。但也存在普遍性的问题，阻碍了企业的可持续发展。在这样一个背景下，我们来到了湖州长兴县夹浦镇，一个著名的轻纺之乡，对那里的企业进行了一系列的调研。
夹浦镇东临太湖，北接江苏宜兴，南同雉城镇交界。镇内交通方便，气候宜人。104国道、杭宁高速公路、新长铁路穿境而过。全镇69平方公里，下辖19个行政村，7579户，人口26636人。夹浦镇工业有轻纺、耐火、化工、制药等。轻纺业尤为突出。。全镇轻纺业从化纤布生产到前道、织造、印染、涂胶、涂塑、PVC等整理工艺一条龙设备齐全。全年化纤布产量4亿米，是闻名遐迩的轻纺之乡。全镇2001年工农业总产值19亿元，人均收入4666元，两项均名列长兴县前茅。夹浦镇目前共有印染企业13家，其中外商投资企业3家。纺织企业有15家，全镇拥有有梭织机17000多台，喷水织机1300台。主要以化纤长丝为主，以低档产品为主，有里质布，家用纺织物品，床上用品等。
在7天的社会实践中，我们通过座谈会、走访、采访企业老总等一系列
方式进行了调研和分析得出了以下几方面的内容：
一 人才决定发展
求贤若渴，如今已成为许多企业和企业家们的共识。而对于经济正在飞速发展的夹浦镇来说，更是如此。“如果你们能将这十七个大学生留下两三个在我们镇，那就好了” 夹浦镇党委书记对当地企业老总的这句话更是体现了他们对人才的渴望。但引进外来人才一直是多年来困扰夹浦镇的问
题。
通过这几天的企业调查，可以清醒地看到，夹浦镇人才结构还不够合理，人才总量不足，适应当地经济发展需求的纺织、轻化、染整等专业技术人才较少，高层次人才尤为匮乏。人才在管理、使用和配置的机制不够合理，人才分布不够均衡，薪酬水平与其它经济发达地区相比偏低，人才流失严重。
这些问题一直困扰着当地企业的发展。
现状：
（一）专业技术人才的短缺。
通过调查显示夹浦镇的企业规模不大，但是人数却达到了大型纺织企业的数量，而且产品多为化纤的低档面料。缺少技术含量，大多是靠经验来发展的。夹浦镇的企业大多都是劳动密集行的企业，缺乏了专业的人才，而使得企业的产品档次提不高，没有一个知名品牌。对于一个企业来说, 技术发展是企业发展战略的组成部分, 而科技人才是促进技术发展的根本性力量。企业技术创新是一个从新产品或新工艺设想的产生到市场应用的完整过程如果缺少懂技术、会经营、善管理的科技人才, 技术创新就缺乏动力。现在的夹浦镇正面临着处于经验型过度到科学技术型的过度时期，面临的是科学技术
缺乏的危机。
（二）、管理人才的短缺。
夹浦镇的管理层大多是企业的创始人，也就是企业的老总，但是他们大多是当地的农民出生，关于管理方面的知识比较缺乏，创业的前期还可以依靠经验，但是当达到一定的规模以后就很难发展
起来了。
从这张图我们很容易看出企业的发展在各个阶段所需要的各种不同的组织形式，现在的夹浦企业就处在走向正规化的阶段，正需要依靠科
学的管理模式来提高企业的发展。
原因分析：
1、知识结构不合理，缺少“多面手”。适应夹浦镇当地经济发展和产业结构调整需要的专业技术人才匮乏。尤其是真正懂纺织工程，针机织技术，
轻化染整等专业技术人才十分短缺，知识面较窄，精通跨行业的复合人才更是少而又少。
2、人才流失现象相当普遍。由于一些乡镇企业、非公有制企业没有较好的激励机制，待遇偏低，缺乏对人才的吸引力，难以留住人才，造成人才流失严重。有的人才在企业取得一些工作经验后另攀高枝，而这些人才的流失又在管理上和技术上造成真空，影响了企业的发展。长此以往，老板们怕留不住人才，干脆不敢用能人了。
几点建议和措施：
（一）正确引导企业树立以人为本的管理理念，优化企业的管理模式
1.当今，企业竞争最终表现为人才的竞争，人才是企业最宝贵的资源。要引导企业坚持以人为本的方针，尊重知识，尊重人才，为人才构筑施展才华的舞台。
2.制定合理的激励机制。要彻底打破那种“论资排辈”的作法，让“能者上，庸者下”。只要有能力就可以破格使用，对那些因循守旧，碌碌无为的人降格使用。要将高薪和优惠待遇向贡献大的人才倾斜，做到“奖勤罚懒”，努力创造有利于人才脱颖而出的激励机制。
（二）优化人才结构，合理配置人力资源。
1、优化专业结构。适应当地经济发展需要，重点培养和引进懂纺织工程，针机织技术，轻化染整等专业技术人才和跨行业的“多面手”。让他们充实到这些行业中，充分发挥其聪明才智，成为企业管理和技术的骨干力量。
2、不断更新知识结构。在市场竞争日益激烈和知识折旧快的今天，不学习新知识、新技能就会落伍。企业要对人才进行继续培养和再教育，让他们不断“充电”，才能更好地“放电”。不断地补充新的知识和技能，更好地适应企业未来发展的需要。
（三）优化人才环境，鼓励人才合理流动，为人才创造一个更宽广的发展空间。
1.提高专业人才待遇。高薪要向贡献大的人才倾斜。在整个夹浦镇乃至整个长兴县营造尊重知识，尊重人才的良好氛围。
2、筹建夹浦镇人才库。要充分发挥人才管理部门的作用，做好人力资源调研与开发工作。积极筹建非公有制企业人才需求信息库，搭建企业与人才交流的平台，做好人才储备，方便企业调剂人才余缺。
3、建立合理的人才流动机制。要建立人才柔性流动机制，搞好人才资源共享，有效地利用人力资源，促进人才在夹浦镇当地合理流动，让他们在各自的岗位上充分发挥自己的聪明才智，为我区的经济发展作出应有的贡献。
4、努力创造良好的发展空间，为人才提供施展才华的舞台。“疑人不用，用人不疑”。要让人才放开手脚，大胆工作，尽展才华。
二 素质促进发展
人才的引进已成为当地企业家们越来越重视的一个话题。老总们对人才引进的迫切和渴望程度也令我们十分感动。但是在交流过程中我们发现企业对本地人才的素质提高和专业技能培养却没有引起广泛和足够的重视。
现状：
经过调查发现85%的企业的基本员工都没有受到过应有的素质教育和具备必要的基本知识技能，有些甚至没有上过小学，几乎是文盲。这些员工进行劳动生产主要依靠经验和对一部分流程和机械使用的熟悉程度，而对所生产加工的原料和产品的诸如学名、性质、用途等最基本的知识一无所知。这样就形成了一个企业发展的瓶颈。根基不稳，就无法再使规模档次更上一
层楼。
原因分析：
在与夹浦的企业家接触过程中我们发现，企业家们对于引进人才的渴望是十分迫切的。他们期望能有大量优秀的人才进入自己的企业，帮助自己提高技术，扩大生产。但是他们对自己本地和本企业内的工人综合素质和专业
技能的培养和培训却没有提升到一个相应的重视程度。
企业需求人才，外来高级人才是必需的，但是外来人才的数量毕竟是有限的，起不了基础性的提升作用。而本地本企业的员工则是企业发展的主力军。可以说，一个企业的基础员工的综合素质和专业技能的好坏就决定它的生产产品质量，工作效率和今后发展的潜力，这种影响是不可估量的。 夹浦镇有80%的农民都在企业中工作。因为转业之前大部分只务农者，所以接受的教育极其有限，在各方面的知识都很多时候都已经完全脱离了现代企业的发展需求。一个企业要支撑和发展仅仅依靠几个人是远远不够的，只有依靠基础依靠团队才能更好的参与竞争，企业要更好的适应社会形势的发展，在日益激烈的市场竞争中提升企业的竞争能力，就必须要着眼于人才总量的增长和人才素质的提高。 几点建议和措施：
1. 政府有关职能部门要逐步建立并完善以构筑教育培训体系为重点的人才培养机制，比如建立一个员工专业知识培训的一个平台，定期的对夹
浦上的农民进行的培训，提高镇上的农民的整体素质。
2. 企业内部对员工进行一定技术指导和培训，开展交流活动。充分利用企业内部的技术人员，带动内部普通员工的专业技术素质
的提高。
三 教育持续发展
教育是人才的后备培养，是持续发展的根本。只有教育提升了，企业才有发展的后劲和潜力。但是，当地大多数家庭作坊式小型工厂却缺欠对下一
代的素质和专业技能培养意识。
现状：
夹浦镇是一个以轻纺化工产业为经济支柱的典型经济试点镇，除了初具规模的纺织染整工厂之外，还有相当数量的家庭作坊式的小型原料加工厂存在，为当地的企业工厂提供低档的坯布等加工原料。在走访过程中我们发现，
超过90%这些小型企业主通常把自己正在接受初等教育的孩子寄放在一个固定的老师家里，每个月支付老师一定的工资，而自己对孩子的受教育程度却不闻不问。他们的理念是一致的：孩子能读则读，自己有经济实力；不能读可以帮家里干活，自己家里有工厂。正是由于这种错误观念的存在，才导致
了当地后继技术人才的无形流失和不济。
原因分析：
使许多小型企业主产生这种错误观念的根本原因是其缺少一种长远的持续发展观。这些小型原料加工作坊起家主要是靠经验，不需要高技术，起手比较容易，在当前经济迅猛发展的势头中，也攫取了自己的第一桶金，有了一定的经济基础和实力。但在走访中我们发现，这些企业主本身的文化程度并不高，大部分只有初高中的知识水平，有的甚至小学都没有毕业，有大学文凭的几乎为零。所以在他们的观念里，知识和技术并不重要，凭借经验依旧可以赚钱。他们希望自己的子女能传承家业，但是落后的观念导致了对子女综合素质和专业技能培养的漠视。在这种教育环境下，孩子受家长的潜移默化的影响，自己的根本观念也会慢慢受到改变，认为知识无用。这样下
去，下一代也只能依靠相传的经验来维持自己的小工厂和家业。 在当前的经济发展趋势下，高新技术已慢慢占据了主导地位，劳动密集型的生产方式已逐渐开始淘汰，相应的依靠经验式生产方式也受到了巨大的冲击，竞争越来越激烈，利润越来越薄，生存发展空间也越来越小。如果未来的几年内不向技术密集型转变，提高生产效率和规模，依旧仅仅依靠经验经营，那无疑是走进了一条死胡同。本地没有足够的优良的人才，经济发展停滞，从而对外来人才欠缺足够的吸引力，从而无力可持续发展，这样就进入了一个恶性循环。而这些小型原料加工厂为当地中型或大型企业提供原料，是这些企业的支持者和基础，如果基础受到了强烈的冲击，那对当地的
经济发展则无疑是一个致命的打击。
几点建议和措施：
从以上分析可以得知，对当地下一代的人才培养已刻不容缓。但关键是
要扭转绝大多数小型企业主的错误思想。
1.政府有关部门可以做一些相关的正确引导。成立一个有关的协会，多举行中小型企业家和高级技术人才之间的交流，督导小型企业主参加，进行必要的技术上的培训，提供有关的新技术和生产理念，树立以技术创新和技术制富的典型。使科技经营的理念扎根其中。形成一种有利的舆论氛围。
2.加强对孩子的教育监督。在学校中对孩子的思想做一个正确的引导，在家长交流欠缺的情况下加强老师对孩子的思想交流。在媒体上进行正确、典型和具有针对性的宣传。使孩子身边有一个有利的有影响力的受教育氛
围。
结语：乡镇经济要提高，必须依靠相关支柱企业的经济发展，而企业的经济发展就必须依靠人才。本地人才的培养和外来人才的引进是当前发展的观点关键。同时加强企业员工的综合素质，以适应新时代的要求。而加强教育又是社会发展的后劲力量，刻不容缓。只有这样才能促进企业的可持续发展，
带动当地的经济发展。
对于一个企业来讲最重要的就是人才，而人才的接口部门通常是人力资源部门，我们看到随着市场经济的发展，企业的人力资源正在面临前所未有的挑战。如何从繁杂的人力资源管理走出来，让人力资源做更加有价值的的事情，已经成为当前人力资源管理所要思考的重要问题。针对当前人力资源管理面临的挑战以及问题，日前比特网记者采访了人力资源管理专家、北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞，就当前人力资源管理热点话题如市场、挑战与问题以及最终的解决办法进行了解读，以飨更多的读者。
人力资源管理四个阶段
提到人力资源，不得不说一下人力资源的发展阶段，王玉霞对记者表示，国内人力资源管理自计划经济步入市场经济以后经历了四个发展阶段：第一、传统的人事管理阶段;第二、人力资源管理阶段;第三、战略人力资源管理阶段;第四、人才管理阶段。目前人力资源大部分处于第二阶段即人力资源管理阶段。但目前部分先进的企业已经向第三、第四个阶段迈进。
王玉霞认为，从人力资源管理步入到战略资源管理有显著特征，企业已经把人力资源管理上升到战略高度，在企业有人力资源副总裁对接企业的战略，人力资源管理要支撑企业的战略，尤其是要为业务部门做管理支撑，而部分事务性的工作通过用信息化来解决，才能步入到战略人力资源管理阶段。随着竞争的加剧，企业近几年对于人力资源管理的重视度逐步提高，这是因为一方面目前国内劳动力下降，另一方面随着相关立法越来越强，很多企业的痛点都转向人力资源管理，特别是对于关键人才的引进与保留方面变得越来越困难，人力资源管理已经成为管理新热点。
信息化破冰人力资资源管理难题【人才之于企业,】
我们看到现在人力资源管理处于第二阶段即人力资源管理阶段，传统企业的人力资源管理由第二阶段向第三阶段战略人力资源管理迈进，必然要借助先进的管理手段或者工具才能成功。然而我们看到在企业人力资源管理中常常遇到这样的问题：很多HR专员仍在做工资发放、报表、统计分析等传统人力资源工作，没有更多的精力去辅导业务部门，这就导致人力资源管理很难提升效率。另外，当企业选择辞退一名不合格的员工时，由于没有客观量化的数据来支撑就很难开展工作。对于此类人力资源中常见的问题，王玉霞认为要想解决这些问题必须由过去的粗放的人力资源管理步入到精细化人力资源管理，而通过信息化手段能够逐步解决这些事务问题，让HR有更多的精力去辅助业务部门，从而提升人力资源管理工作。
王玉霞进一步指出，信息化对于人力资源管理作用重点体现在几个方面：
第一、大幅度降低人工成本、提高工作效率。
可以把大量HR工作者从事务性的工作中解脱出来，去从事更有价值的管理工作。
第二、加强企业集团管控
现在用工风险很大，通过信息化手段加强流程监控，如编制控制、工资总额等通过流程管控和监控达到控制用工风险的目标。
第三、针对现在的人才流动率之高、关键人才的流失之后的补充和关键人才胜任力不足等问题，信息化可以帮助打造一个人才供应量，就是通过不断的人才的智能化选拔、智能化评估、智能化在线学习，循环不断的为企业培养出符合企业战略要求，能够胜任企业管理需要的各方面人才。
有位企业总裁曾这样说：“企业有什么?一是钱，二是人。”当企业把人的管理上升到人事管理再上升到人力资源管理的时候，企业开始把人作为了企业发展的重要力量，把人看成一种企业的重要战略资源。要发挥人力的资源优势，在信息时代，这需要数据，需要信息技术做支撑。
随着信息化进程的加快，许多企业都认识到利用先进的信息技术建立企业管理信息系统是企业获得竞争优势的必要手段。而作为第一资源的人力资源的管理与使用，是企业获取人才、提升竞争力的基础，更是企业管理信息化的核心。如何将高效的人力资源管理与企业信息化有机地结合，是人力资源管理专业发展的前沿问题，也是企业人力资源管理实践中的一个难题。
人力管理面临新挑战
对于人的管理，大多数的企业管理者都知道，人是复杂善变的，每一个员工每个阶段对不同事物的需求都不一样。
全世界的任何公司和企业在制定人力资源的各种规章制度时，可能都有不同;从薪金的制定标准到职务升迁的方式，再到培训模式可能都是如此。
面对这样一个重要而复杂的部门，实现信息化管理，本身就有难度，毕竟信息化对事物的理解是按部就班的,如果企业的人力资源管理制度不同，可能信息系统的构架也不相同。
人才竞争被视为经济社会发展的先导，而掌握尖端科技的创新型人才和经营管理的复合型人才更将成为信息时代国际人才争夺战的焦点。信息时代培养人才依赖于网络，人才培养的速度和效率大大提高，为企业人力资源管理提供了人才保障。同样，企业招聘、培训和使用人才也是以网络为基础。在这种背景下，谁先招聘到人才，谁就多了一份胜利的把握。
信息时代企业的发展就是在网络基础上对技术、产品、组织加以变革，所有这些变革均取决于企业管理者观念的变革，只有观念改变了，管理者的态度才能变化，行动才能变化。因此，企业人力资源管理者观念的变化将成为企业人力资源管理变革的先驱。
此外，优秀的企业文化，能使企业的每个员工自觉遵守企业所订立的各种规章制度和各种具体规范，不需要别人的约束，达到管理追求的最高境界――文化的管理。因此，在信息时代，企业文化将成为企业人力资源管理的核心。
人力资源是企业中最重要的资源，学习是企业开发人力资源的有效途径，企业学习能力最终表现为企业成员的学习能力，企业的发展和员工的发展息息相关。激励的方式和理论很多，信息时代激励的重点是员工的发展。
我国企业目前正处在由传统人事管理向人力资源管理过渡的转型时期，人力资源管
理从理论到实践都在发生着巨大的变化，这对人力资源管理信息系统提出了巨大的挑战。因此，在信息时代，如何进行人力资源管理信息系统开发与推广将成为企业人力资源管理的重点和难点。
系统遭遇普及难题
目前，我国许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化，但受各种因素的影响，人力资源管理信息化在我国还处于初创阶段，存在的问题很多。
一方面是人力资源管理信息化的发展与否在很大程度上取决于决策者的思想观念。如果一个企业决策者对人力资源管理及人力资源管理信息化的重视程度比较低，让他们去花费大量的人力、物力、财力在人力资源管理信息化的建设上是不可能的。虽然人力资源管理信息化能降低企业成本，但那只是实施之后产生的作用，而在实施过程中需要投入大量资金。这些决策者往往急功近利，不注重其系统建设的长期效应。
另一方面是人力资源管理信息化团队的构成应是由既懂业务又懂信息技术，既能规划流程又能写程序实现的复合型人才构成。但是在很多企业，信息化人才的选择面偏窄。认为信息化建设所需的应该是计算机专业的人才，而忽略了信息化人员在人力资源管理方面知识技能的要求。因此，信息化人员既不是管理人员，也不是技术人员，往往被定位为写程序、管网络的企业辅助人员。这造成信息化人才的严重流失，从而影响了企业人力资源管理信息化团队的建设和稳定。
一个企业要想将人力资源管理信息化实施成功，必须具备三个条件：网络的畅通、基础的夯实、流程的规范。在我国很多企业中，人们的注意力都放在人力资源管理的具体操作层面上，这就使得我国很多企业在人力资源管理与开发上还处于比较基础的阶段。一些企业的电脑普及率很低，即使有的已普遍使用电脑，但服务器性能、网络状况不是很完善，在实施过程中带来很多问题。另外，许多企业人力资源管理的基础工作做得不够好，管理流程不顺，缺乏可依据的标准，信息误导现象严重，信息集成层次不高，无法更宏观地利用人力资源数据。
我国绝大部分企业人力资源管理信息化还处于起步阶段，需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能。据相关机构调查，我国目前超过70%的企业还没有引入人力资源管理信息系统;在已实施人力资源管理信息系统的企业里，18%的企业需要更换系统。其原因包括系统功能太简单;人力资源管理业务流程需要改善或改变;系统缺乏稳定性和速度慢等。
人力资源管理信息化普及的不仅仅是一种技术，更是一种经营战略。国内的人力资源管理信息化项目大多数是在实施产品，而不是在实施以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略。对于企业关心的重整管理、售后服务和产品升级，他们不会也无力去考虑。一些软件产品仍以传统的“人事管理”为中心，不能适应现代人力资源管理的需求。
由于人力资源管理信息化本身的投入较大，立项比较困难，一些企业在进行人力资源管理信息化时，认为机会难得，通常会提出许多个性化需求，投入较多资金，力争一步做到位，加长使用期，以免以后重复开发。出于这种目的，企业往往倾向于选择一套大而全、完美的软件，结果没有选到满意的软件。另外，很多管理者认为只要能够获得所需的人力资源信息系统，他们的工作就算完成了。事实上，这些观念与做法是不现实的，要么导致信息化停滞不前，要么导致信息化不能产生持久的效应。成功的人力资源管理信息化过程应该循序渐进、分步实施(先打基础，建立基础数据库，后谈应用，使数据达到共享)、永无止境。
供需联动观念先行
企业人力资源信息化过程中产生的诸多问题究其根本是因为在企业管理层中存在着对于信息化的知识瓶颈和观念瓶颈。企业应加强相应的信息管理培训，特别是要重视管理人员的企业信息化知识充实和观念转变。
企业要推进人力资源管理信息化，首先要得到领导的重视和支持。企业领导者要认识到人力资源管理信息化的投入产出往往是长期效应，尽管眼前效益体现不是很明显，也要敢于投资。其次，企业应根据自身的经济实力，积极拓宽融资渠道，有计划分步骤地进行信息化建设。最后，作为企业领导者不是说他们只要保证足够的资金供给、人员安排和设备配备就可以了，还要积极参与到人力资源管理信息化的规划、设计和实施等过程中去，充分重视和解决非技术因素，化解人力资源管理信息化进程中的阻力，保证人力资源管理信息化的顺利实施。
人力资源管理信息化是完善人力资源管理体系的重要环节，是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载、优化甚至再造的过程。这就要求企业必须从战略发展的高度，加强对信息化人才的培养和储备工作，丰富信息化人员的业务知识，提高人力资源管理者的IT知识及员工素质，造就一支具有较高水平的信息能力和现代化管理能力的信息化团队。
规范夯实的基础管理是企业人力资源管理信息化的必备条件，它主要包括：一是基础数据管理。如员工履历、考勤、薪酬等都要准确无误。二是基本业务流程设计及业务事务处理管理，主要是人力资源管理部门的内部业务要程序化。如员工招聘工作，从招聘公告、面试到培训上岗都要按规定的程序进行。三是内部控制及其实施过程管理。四是工作人员和员工的行为规范管理等方面。
实施人力资源管理信息系统，一方面，必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整。在调整过程中，可能会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等因素。另一方面，要对人力资源管理结构进行调整。由于实施人力资源管理信化后，人员的层次结构会发生变化，原来主要从事重复劳动的管理人员，现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。企业要进行新的工作分析，调整人力资源管理目标和提拔、培训等。
人力资源管理信息化不是一个简单的买来就用的软件产品，其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择人力资源管理信息化时不能只关注产品本身的特性与价格等，还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。
企业人力资源管理信息化要根据企业实际情况，不能盲求一步到位，要有长期规划与持续发展。要分阶段、分步骤循序渐进地推进人力资源管理信息化建设：首先解决人力资源管理效率问题，将相关人员从繁杂的例行性事务工作中解放出来;然后解决人力资源管理业务流程的规范问题，将符合本企业的、已成熟并优化的人力资源管理流程用信息技术加以固化，从而建设一个大型的人力资源管理信息化项目;最后解决人力资源战略开发与规划的问题，将信息技术与人力资源管理的模型、工具紧密结合，广泛用于企业管理的各个层面。
信息化管人练内功
在新的技术经济条件下，作为人力资源管理活动所必备的人力资源信息系统，应该能够实现多功能整合、预测、情景模拟和决策支持等管理功能，从而向企业各部门提供更大
的支持和协作。
首先系统能在一定循环周期内向人力主管提供员工招聘、培训、提拔以及是否继续聘用的建议，并提供出周期内的计划。在发生经营策略、人事策略或是业务变动时，系统能够根据以往的政策变化内容和经营数据，通过预设的方法，自动预测和仿真可能发生的人员成本、绩效、人员流动和经营业绩的变化情景。对于企业业务有周期变化规律的情况，系统能够根据历史数据提前做出判断和建议，并在事前给出解决方案、分析人力资源变动的趋势、提供可能的人选，进行成本、绩效的预测。
其次企业对于系统的部分维护工作可以采用外包或是与其他部门协作的形式，同时通过员工自助式的服务功能，使人力资源管理人员从烦琐的数据录入维护工作中解放出来，把更多精力投入到人员的战略部署上。企业应根据实际应用中的需要，协同系统生产厂商进一步改进其功能，使其具备更高的灵活性和开放性，增强人力资源信息系统与企业其他管理系统的协作与整合。
最终当依赖更多的信息科技，管理者与员工对于信息科技的了解越来越深的时候，企业内人与人之间的感情如何维系、企业文化如何推进、企业目标如何获得认同等问题，都需要人力资源管理人员进行更深层次的思考，以避免影响信息技术运用的效果与接受度。
总之，随着计算机技术的发展、实际操作流程的优化以及企业之间的兼并与重组，特别是人力资源管理理念的进步和管理功能的不断扩展，如何使人力资源管理信息系统更加灵活、价廉、更为人性化和功能更为完善，对于使用HRIS的企业是非常现实的问题，对于设计HRIS的厂商而言是严峻的挑战。如何应对这些未来的变化与挑战，是未来人力资源人员应该重视和研究的课题。
企业与人才
根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员
Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛
PPT制作部分：王力维、龙虹娟
根据讨论，每个组员的观点如下：
周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。
黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。
周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。
龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。 王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。
结合组内成员的观点，总结如下：
企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。
综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:
（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。
（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。
（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。
（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。
生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。
通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:
（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。
（3) 缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。
（4) 管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。
针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：
1.建设企业文化俘获人才忠心
优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。
2.合理使用动态配置在职人才
要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。
3.科学考评人才绩效
国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能
对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。
4.完善薪酬制度提高人才满意度
首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平
5.实现人才职业发展与企业发展互动
没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支
持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。
6.制定接班人计划对抗人才流失
制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。
7.社会保障制度的建立情况
一、当今企业所必须拥有的人才
1、生产、技术方面：生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等；
2、市场营销方面：市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等；
3、人力资源方面：人事、劳资、培训考核等；
4、 行政后勤服务方面：行政、办公、保卫、后勤服务等；
5、其它方面：采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。
二、当今社会人才结构（人力资源结构）
橄榄型人才结构：两头小中间大，高级人才与平庸人物不多，中间一般层次的人才占大多数。（主要以求职打工者的白领阶层而言）
1、 干才群体：干才在社会人才结构中占有大部份群体，他们通常比较务实，非常精干，工作踏实，有一定工作经验和实务操作能力。他们具有一定的指挥能力，有一定技术、能熟练示范操作，能带领下属很好地完成任务。
2、将才群体：将才在社会人才结构中占的比例较小，他们通常在企业里担任一个部门（或项目）的领导、管理工作。他们具有专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属，执行坚决、修正及时。
3、帅才群体：帅才在社会人才结构中的比例就更小，他们是领袖型、统帅型人才，如企业的职业经理人等。他们有全面管理企业的能力，熟悉企业的宏观控制和微观运作。他们对组织以外的事物也能产生兴趣，他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强，有卓越的创新意识，执行坚决、修正及时，有很强的人格魅力。
4、通才群体：通才又称复合型人才。这种人才在社会人才结构中也相对稀少，他们具备丰富的知识，有较全面的工作经验，在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。
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