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技术总监职务说明书（备用）
技术总监职务说明书
一个IT公司技术总监的职责
职务名称：技术总监
直接上级: 总经理
直接下级：技术部经理、质量管理部经理
本职工作：负责公司产品开发及质量管理工作
工作责任：
一、业务职责
1、制订并组织实施技术系统工作目标和工作计划。
2、组织制订并实施技术系统规章制度和实施细则。
3、组织不合格品的审理工作。
4、组织技术、产品开发与创新。
5、组织建立并实施质量体系。
6、公司标准化、计量管理工作。
7、定期进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施。
8、重要技术工艺设备、计量器具的申购。
9、技术系统文件等资料的整理保管及公司档案管理工作。【it技术总监,】
10、公司保密工作。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励【it技术总监,】
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
试着再补充三条：
1 新技术研发
2 投标/讲标，技术总监不一定是技术专家，但应该是对公司各技术领域都能说得深入浅出的人
3 与客户沟通，讲客户深层次的需求引出来，或让需求明确起来
技术总监各项要求 技术总监一般负责一个企业的技术管理体系的建设和维护，制定技术标准和相关流程，能够带领和激励自己的团队完成公司赋予的任务，实现公司的技术管理和支撑目标，为公司创造价值！一个好的技术总监不仅要自身具有很强的技术管理能力，同时，也要有很强的技术体系建设和团队管理的能力，要对企业所在行业具有深入理解，对行业技术发展趋势和管理现状具有准确的判断。
目录 1职务概述
2岗位定义
3岗位要求
4业务职责
5管理职责
6技能要求
7能力要求
▪ 薪资行情
▪ 职业发展路径
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技术总监的KPI绩效考核指标
企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。
一、 技术总监的主要工作
1、协助执行总裁制定企业总体发展战略，负责制定本企业总体发展战略，负责制定本企业的技术发展战略规划；
2、负责技术研发、新产品开发、技术更新升级等各项费用的预算和执行工作；
3、组织制定并实施年度技术工作计划，完成年度新技术、新产品定位和研发工作任务；
4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；
5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；
6、对技术、产品研发的过程进行有效监督，解决技术、产品研发中出现的重大问题；
7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；
8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；
9、负责直属下级的绩效考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等决定
二、 技术总监的KPI绩效考核指标
1、产品研发收益率；
2、技术改进/研发费用控制率；【it技术总监,】
3、研发项目按时完成率；
4、重大技术改进项目完成数；
5、新产品试生产合格率；
6、技术服务满意度；
技术总监和 CTO 的区别 浅谈 CTO 的作用----软件公司如何开源节流（一） 的作用 软件公司如何开源节流（ 软件公司如何开源节流 新一篇: 如何从产品和技术角度上做一个好产品----软件公司如何开源节流（二） 软件公司如何开源节流（ 新一篇 如何从产品和技术角度上做一个好产品 软件公司如何开源节流 我一直在思考软件公司如何开源节流。 当然，老板也在思考开源节流。 当然，老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为 CTO，我考虑的则是在产品运营 角度上来思考这个问题。否则，一个软件公司，它的生存与发展就是靠软件产品，除此之外 没有别的收入来源， 那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的 问题，那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么？那要你这个 CTO 干 吗？难道就是为了让你当个工头管住一帮人么？ 有的公司光有技术总监，没有 CTO。技术了得，但和公司战略发展不贴身，光有技术 发挥不了，公司的业务发展也沾不上他的技术的光。原因就是技术总监在思考产品，却没有 思考产品和公司战略发展的结合。 而且，一个产品要想成功，销售能支撑和发展一个公司，是很难的。不是你做出一个 产品就能成功。而且产品也不是一个独立的东西，它的成功要关联许多人。 首先，你不理解老板的发展战略(首先老板得喜欢你。喜欢一个人，有性格脾气对路的 原因，也有你的气质和管理能力和眼光和勇气和决心和威信原因，也有你忠于老板的原因。 一个老板觉得不放心不喜欢的人，光有能力是不行的，是迟早被老板 Kill 的人，当然老板也 不会让你知道他在想什么。 你连老板在想什么都不知晓， 如何做和老板想法贴切的产品呢？ 这也是很多技术总监和 CTO 连头都没开就身先死的原因，更别说运营一个成功的产品。这 个话题虽然让很多崇尚职业管理的人不屑一顾， 但现实就是如此。 要么你怀着才等中国变成 职业民主国度，要么你现在就动手做。成功的人都是在不可能完成的情况下完成的。如果都 是万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢？)，连制造一个产品的机会都没有，更别 说给你人力资源和研究的时间资源和技术培训资源。 你即使理解了，你还得想出与之匹配的产品。这是更难的第二步。 但不要以为一个好的想法就能成功。你需要组织你的人力资源来执行落地实现。一个 公司所处的困境都是各有各的不同。 没有春风得意让你随理想调度资源的公司。 老板给你的 资源，永远小于你干事需要的资源。这就是现实。 首先就是人力资源，就这么多人，这些人的素质。所以，你的设想，不仅要和公司战 略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点很不容易。 这么多不容易还不算。你两个都考虑到了，就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机 遇、困境和客户行业未来 3-5 年的变化，那么你的产品可能符合老板的想法，但就是卖不 出去（老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步），老板问罪的可 是你。
人归你管了，人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。于是，必须开始。但是 每个人的想法是否能统一一致朝着你的目标走， 每个人的配合起来的素质是否能达到你的要 求， 快进了也不行， 推出早了是先烈， 而且很有可能都推不出来， 因为自己内部乱了阵脚了。 慢了也不行，人家都在热卖了，你想炒个热点突出你，不容易。 人也是有疲劳期的，人也有发脾气的时候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。 你如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害， 有时还要晒晒太阳见见风， 有时 还要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。 产品是费了劲做了出来，公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询 怎么支持。梦想着靠流程来推行，自言自语说反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就 是你市场部的事情了，这样说纯粹是欺骗自己。这样，很容易产品连研发部都出不去，憋死 在内部了。你一点成就感没有，当然，你的物质奖励也是没有的，还很有可能你该职业经理 人跑路了。所以，必须有 CTO，凌驾于技术总监之上，统管企业咨询实施支持，而协调市 场与销售。 传递是会失真的，尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。于是你理解 10 0%，研发人员理解 70%，落实到产品上，落实了 50%，传递到市场，成了 30%，到了 实施，成了 20%，到了客户那里，客户只吸收 10%。所以，一个灌注了好的管理理念的 管理软件，客户只能接收 10%的好处。所以，管理软件客户认为差不多就是个 600 块钱， 高级点的电子表格而已。 尤其随着客户人员的流失和更替， 随着软件公司人员的流失和更替， 最后啥都剩不下，软件能展示给客户的好处，真是一点好处都说不出来了。 如何从产品和技术角度上做一个好产品----软件公司如何开源节流（二） 如何从产品和技术角度上做一个好产品 软件公司如何开源节流（ 软件公司如何开源节流 新一篇: 项目经理的工具箱---走出软件作坊 走出软件作坊： 如何成为开发正规军（ 新一篇 项目经理的工具箱 走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（三） 讲完一个产品的艰难生产之路，我们还要回到产品的源头，如何开发一个可以开源的 产品。 尤其对于现在已经既定规则既定圈子的管理软件行当， 如何能思维创新突破既有圈子 和规则，开创新的一片蓝海？ 开源。谁不愿意开发向网游一样盈利模式的软件： 1 客户多，市场容量大，未来预期增长还很好。不像做某些行业管理软件，行业就那么多大 中小各个层次的企业。软件这个东西又不磨损老化，买一套直到用的不符合需要。客户对软 件费用认知不高，认为一套软件 2 万都贵。每年的维护服务费用就更别想。这类行业就本 身市场容量小。所以说，市场容量小的行业，所销售的产品一定是高价的，而且能持续收到 服务费的，否则就无法支撑一个行业软件公司的持续发展。如果这个行业还无法接受高价， 也没有高价软件的需求，就说明这个行业不能做。做了也是多年坚持白收苦，到头只是一场 空。 2 不给服务费，掐了。就跟网游一样，网游服务器不开，网游客户端就玩不了。你不续费， 网游也玩不了。
3 大量的增值服务，可以带来增值收入。 4 而且是有时效期的增值产品。如果一个增值产品也是永不磨损，那就没什么戏唱了。就跟 点卡一样，没了就需要充值。 5 而且是需要大量购买的增值产品，如果只购买一个增值产品就可以了，那么你需要研发多 种增值产品。但其实是，研发多种增值产品往往很难。因为惊喜式眼睛一亮的创新不是天天 都有的，大家都是玩来玩去就那么几种模式。所以，最需要的增值服务类似 QQ 挂机小太 阳一样，一个增值产品，看你能有几个小太阳。 6 不需要人干涉。购买、消费，再购买，完全客户自己一个人自己完成。而且可以 24 小时 x7 天的，无论何时何地的支付然后消费。而且都是虚拟数字的消费。这样，即使你和你的 员工下班回家睡大觉，你的公司还在赚钱。 根据这样的思路，我们发现，现在盈利性极高的网络公司，如盛大，QQ，51.com， 阿里巴巴 B2B 网站，百度无不都是这样的公司。像当当这样靠实物、库存、物流、收款来 运作的企业，累哭了也不如前面提到的公司赚钱。 所以，我一直在思考传统管理软件如何学习他们。我发现，不仅仅我们管理软件业遇 到了这种困境，就连金山、超级解霸这样的通用软件也遇到了困境。大家都想学习这些互联 网企业的盈利模式。当然，管理软件厂商比较难以转型，因为毕竟有现实客户行业的现状在 阻拦，你想拥抱互联网，客户行业还没发展到这种高信息化应用的地步（可能才刚刚用上电 脑管理软件，还是初步简单应用），那你就没有辙。而金山、超级解霸这些通用软件在思考 如何拥抱互联网，他们的前行之路可以给我们比较好的学习榜样。 节流，当然不是克扣员工的工资、补助、福利、差旅、工作环境。这种节流，表面上 看是节了，但隐性失去的更多。 软件最大的成本就是以后的实施安装配置、培训、服务支持、定制化、升级更新。 如果这些都能自动完成： 如安装和升级更新，下载后自己安装配置就可以了，不需要软件公司的员工来辅助安 装配置。 如培训和服务支持，不需要培训就很容易上手开展业务，或者网上试用、网上看视频 录像、网上看 FAQ、BBS 讨论、QQ 群讨论都可以。实在不行，软件公司培训人员参与进 来在线视频培训解答，也比出现场要节省成本和人工资源的多。 如定制化，如何少定制化，如何容易定制化，尤其大部分定制在报表制作，列表显示 调整，查询条件自定义，增加字段，增加提示。 要不就是一个新功能，如何快速的稳定的开发一个新功能，也有需要学问。首先有一 个公共的基础，因为很多功能都非常类似，管理软件不外乎数据录入和数据查询。数据查询 由查询和报表搞定。而数据录入很多都是列表和明细两个窗口，可以增删改。不是单实体更 新，就是主从实体更新。老是这种套路。
实在跑出这种套路之外的需求，如何在最短时间内编写更少更简单更稳定更易看懂的 代码（高性能和安全可是有些技术含量），是我们程序员一直追求的目标。但是我实在想不 通很多程序员为了这个目标然后选择达到目标手段的时候却迷失了这个目标，能上的都上， 各种技术框架都上， 把最短时间内编写更少更简单更稳定更易看懂的代码这个目标忘了， 不 光自己要花费大量的时间去学习试用那些框架， 就连后续的维护程序员也要学习， 这样就给 低成本大数量地培养后备程序员带来很大的成本，不合算。 大家要利用工具快速简单轻松的完成自己的开发工作，落实到代码快速交付公司用来 赚钱的产品， 然后自己有空享受会生活孝顺会父母。 看着大量程序员没有时间交女朋友没有 时间交朋友没有时间娱乐没有时间给父母打电话甚至没有时间吃饭睡觉洗澡剪头发， 自己昏 天黑地的研究技术看书调试例子，过的人不像人鬼不像鬼，身体不行了，钱也没赚到，生活 也毫无情趣。 公司的产品也没有快速轻松的交付。 真是人生没有价值， 自己把自己玩了一把， 还玩的很失败很迷茫。 项目经理的工具箱---走出软件作坊： 项目经理的工具箱 走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军 走出软件作坊 （三 ） 新一篇: 是人，真的是人---走出软件作坊 三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（ 走出软件作坊： 新一篇 人，是人，真的是人 走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（四） 自从写了关于 《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》 走出软件作坊： 三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（二），系列文章后，收到了很多网友的评论，也 收到了很多网友的疑问请教。而大部分人都已经当上了项目经理，手下有个 2-3 个人或 56 个人。少部分人还在上学或者才毕业出来 1-2 年，询问的还是学什么语言和什么才是核 心技术的之类问题。 从接到的请教来看，许多中国国内软件公司都是以项目为主，有单做单，没单就干靠， 靠的时间长了老板心毛了就裁人，来活了就招人，就这样反反复复。所以，大量的公司没有 开发部（因为除了销售，开发部从开发到实施到支持都全做），当然也没有开发部经理，只 有项目经理。更不用提技术总监和 CTO。即使有个技术总监的头衔，也是为了给客户的名 片，而手下也就 5-6 个人，项目一来，技术总监也需要编码和实施，其实就是一个项目经 理。 在国内，项目经理这个词如此常见。均为实施项目经理和开发项目经理混为一身，统 称项目经理。虽然，开发和实施是软件产品的不同阶段，不同阶段关注的重点也有不同。但 既然都为项目经理，那么其关注点也有共性之处。 项目经理，主要职责是： 项目范围定义
项目计划制定、分解、分配、协调、汇报 项目质量控制 项目需求变更控制 国内项目经理一般没有人事权和财务费用权。老板给分配什么人就带什么人，自己只 是一个最能干的工人加工头而已，当然更没有财务费用权，要想请客户吃顿饭，当然需要和 老板打报告 （自己团队想休息娱乐会， 只能联机打把游戏， 想团队吃顿饭， 不可能给费用的） 。 不过，从现状来看，国内现在的项目经理，连项目范围和项目需求都无法控制。老板 说什么就是什么， 客户说什么就是什么， 用户说什么就是什么， 只要自己和自己的团队能做， 并且不累死或者不跑路，能做的都照单全收。当然，做什么，什么时候做完，都不属于自己 管理和控制，当然，项目计划的制定由项目经理制定，就是虚设了。唯一剩下的，就是项目 质量控制：开发有代码的质量，实施有实施的质量。 接到网友很多询问，都问我工具的使用情况（对组织结构和流程问的极少，可能觉得 都自己改变不了， 根本没有机会实现， 道理能不能行的通也就不用去想了， 因为想了也白想） 。 问我现在的团队使用什么 UML 工具、什么压力测试工具、什么数据库设计工具、什么版本 管理工具、什么需求管理工具、什么进度管理工具、什么 BUG 管理工具。 在他们眼里可能觉得，一个团队，只要用上先进的工具就会成为一支装备了机关枪的 军队。就跟我们的客户一个想法，只要上了这套 ERP 软件，我们的管理就上了一个台阶， 我们的盈利就会提升。这个想法，真是奇怪，就如同一个人拿了一把屠龙刀，人没砍到，倒 是把自己砍伤了。一把好厨子的刀，到了不会做菜的人的手里，仍然做不出好菜，就这么浅 显的道理，但大家还在幻想。 许多人想得到答案，觉得一个正规的开发团队应该使用是 Rose、Together、LoadR unner、PowerDesigner、VSS、CVS、SVN、ClearRequest 等等。 但其实，我们也并没有使用这些工具。 我一直在商业软件公司工作，也深深的明白自己的责任就是帮助公司最大限度的利润 最大化。而利润最大化的实现手段就是最小的成本、最少的人、最少的时间、最简单的方法 达到老板的目的，拿出合适质量和功能的产品，包装好，卖上尽可能高的价格。只要能赚到 老板想赚到的钱，达到老板的目的，只要不影响这个目标，不影响大目标，小磕磕碰碰自然 难免，有问题解决问题，没问题继续前进。哪个企业没个矛盾没个利益集团，哪个企业没个 问题没个埋怨，有人爱自然有人恨。就是这样，这样是常态，不是异常。所以，我使用工具， 一般都是在各种手段我都使用的差不多的情况下自然使用的， 而非为了正规而正规， 而是为 了解决问题，而且是很有效的解决问题，而且是最简单的解决方法。我从来不为面子工程付 出成本。 我们最先遇到的问题当然也是软件质量的问题。软件的质量问题，引起了实施培训、 实施推动上线的困难、客户使用效果的困难、支持费用的增高、支持难度的加大。最后实施
技术总监考核标准
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