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目标管理与绩效考核
第一章 目标管理
一、目标管理的意义
（一）、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。
（二）、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢，促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。
（三）、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。
（四）、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。
二、目标管理的原则
（一）、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。
（二）、员工利益、团队利益与公司利益相一致。
（三）、在目标管理中建立：计划-执行-检查-处理（改进）的循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。
（四）、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。
（五）、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。
三、目标管理的层次
（一）、公司总目标
公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。
（二）、部门目标
由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定。
（三）、个人目标
由每位员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同确定。
四、目标确定的要求
（一）、总目标、部门目标和个人目标应保持一致，下级目标应以上级目标为基准。其目标值不应低于上级目标，以略高为宜。如果本部门无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作制定目标。
（二）、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点，如果属于日常简单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。
（三）、确定的目标尽可能地设定量化指标，如时限、金额、完成百分比，销售量、面积等等。
（四）、目标值不宜过高或过低，力求接近并稍高于实际情况。
（五）、完成目标所需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。
五、目标管理流程
六、目标分解及过程
在公司总目标确定之后，要分解到各个部门，各部门要将本部门的目标分解到每个员工。各级领导应首先向下属说明团队和自身的工作目标，再由下属草拟自己的工作目标，然后各级领导应与下属一起讨论工作目标以最终确定工作目标，明确目标考核标准。
各级人员在明确工作目标后，应据此编制具体的《目标管理绩效考核表》，包括以下内容：工作方法与步骤、工作开始时间与完成时间，工作重点，完成及考核标准，人员分工与授权等。
公司制定《目标管理绩效考核表》的标准格式，由各级人员具体填制，并由综合部汇总并考核。
（一）
、目标项目：由目标制定人填写其在本年度、季度、月度内拟实现的目标，
按目标权重次序依次填写；
（二）、目标权重：按各项目标的工作量、所需时间划分，也可按该项工作的影响力和重要性划分。由目标执行人（部门）和上级领导协商决定。每一目标执行人（部门）的目标权重总和为100%。
（三）、完成及考核标准：即达到什么状态目标任务才算完成，尽量标准量化，若不能量化，则应明确定性化的考核评定标准。
（四）、完成情况：即目标完成情况描述。
（五）、完成得分：根据完成标准和完成情况以及该项目标的权重进行评分，先由目标完成人自评，再由上级领导考评。
七、目标管理与绩效考核的关系
目标管理与绩效考核在指标体系上应保持一致，目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果，两者应保持连贯与结合。
第二章 绩效考核
▲绩效考核的定义
工作业绩考核，用系统的方法、原理，评定员工在职务上的工作行为和工作效果。即员工在目标管理体系下在工作中对公司做出的贡献进行评价。 ▲绩效考核的内容构成
A、关键业绩指标选择
为便于执行，关键业绩指标直接承接目标管理的内容，以目标管理中的目标计划作为关键业绩考核指标。
B、辅助考核指标选择
根据公司管理需要，包括出勤率、工作态度、工作能力、特别贡献等方面的指标。
▲绩效考核制度
《绩效考核制度》
绩效管理是公司人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段，是选拔和发现优秀人才，加强【绩效工作目标】
团队建设的重要措施。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利实现，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
一、绩效考核的意义
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
二、考核的作用
绩效考核的作用在于：
（一）、公司目标的完成考察、工作反馈、工作改进；
（二）、员工工资的发放的依据；
（三）、员工业绩情况、工作能力、工作态度、专业技术水平的评定；
（四）、员工的续聘，或解聘；
（五）、员工的晋升或降职、提薪或降薪；
（六）、员工教育与培训；
（七）、员工的自我开发；
（八）、公司合理安排人力资源配臵。
三、考核的原则
（一）、一致性：在一段连续时间之内，考核的方法及标准不能有大的变化；
（二）、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；
（三）、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
（四）、公开性：员工知道自己以及他人的详细考核结果。
四、绩效考核对象
（一）、公司高层管理人员（包括总经理、副总、总监）；
（二）、公司中层管理人员（包括各职能部门经理）；
（三）、公司基层工作人员（包括各职能部门工作人员）
五、考核管理部门
课程目标：
■ 深入理解并认同绩效管理对业务部门领导不是负担而是帮助
■ 理解绩效管理是“让全员参与持续改进”的过程，并学习通过绩效目标合同实现全员持续改进
■ 学习针对员工个体分析表现，与员工共同制定具体的改进目标，通过制定改进目标提高操作水平
■ 学习根据工作目标需要分析员工的胜任度，通过为员工制定发展目标来改善员工的胜任度
■ 在部门真实环境里分析和抓住主要矛盾，通过制定目标推动主要矛盾的解决 ■ 掌握目标分解和过程分解的方法，并学会目标和标准的量化描述技巧（可选项） ■ 学会制定KPI指标，并拥有制定KPI体系的能力（可选项）
学员对象：
正在实施绩效管理的中基层经理及HR人员
课时：
1天
您觉得解决了以下问题，绩效管理体系能够发挥更大作用：
■ 缺乏认同：对绩效管理不理解、消极应付
■ 忽左忽右：要么不做绩效管理，要么把所有问题都推给绩效管理
■ 浮于表面：有笼统要求但不落实具体措施
■ 靠天吃饭：中层经理，抱怨上级下达的指标，却不能通过有效的分解推动下级贯彻b ■ 定性不定量：知道SMART原则，仍对业务制定量化目标无从下手
■ 管事不管人：绩效管理和员工发展脱节
■ 有控制没改善：绩效管理只起到控制作用，不发挥改善作用。有KPI体系控制日常操作，却没有体系推动阶段性目标实现
一天课程的投资，可以帮您显著解决以上问题。
课程特色：
■ 不是知识的讲解，而是对话管理者
■ 不是宣讲陌生的体系，而是跟管理者的经验建立联系
■ 不是填写表格，而是认同表格背后的道理和玄机
■ 该课程可以为企业内训提供案例定制服务，通过对企业真实案例的课程展开，将让学员获得最贴近的技巧体验
课程大纲：
第一部分 绩效管理不单为了让员工更努力
在发现事必躬亲的指挥式管理太没有效率之后，多数管理者愿意采用目标管理的方式给员工一个自我管理的范围。但是，很快发现给了目标员工的确更加努力了，但却不一定更加有效。开始的时候业绩很快提高，但是后劲乏力。为什么？
■ 绩效管理对管理者和员工分别有什么作用？
◆ 和谐的工作关系首先要明确工作期望
◆ 结果导向不是“只要结果不管过程”
◆ 绩效管理如何做到让员工既“努力”又“聪明”？
◆ 方向+胜任力=业绩
■ 绩效管理的作用和局限
第二部分 处理好提高和维护的关系【绩效工作目标】
既要保证日常工作顺利开展，又要牵引员工实现更高目标。通过分析为岗位制定普遍的操作标准，并且为特定的岗位承担者制定改善目标。
■ 区分日常性工作和改进性工作、区分目标和标准
■ 为工作岗位建立衡量体系
◆ 分析工作岗位的要求和相应的衡量措施
◆ 为岗位承担人确定操作标准
◆ 针对岗位承担人的操作缺陷制定改善目标
第三部分 制定工作标准保证日常工作水平
绩效管理不能忽视对日常性工作的管理，不考核的东西不能引起员工的重视，对于普通员工其主要的工作价值来源于日常工作。很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到符合（内部）顾客的需要。同时，经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。
■ 撰写岗位使命：认识岗位的服务对象和关键结果领域
■ 为关键结果领域制定衡量方法
■ 为关键结果领域制定表现标准
第四部分 制定目标提高员工的工作水平
在实践中，经理往往让员工自己填写工作目标，然后经理签字。为员工制定工作目标是极好的牵引员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会，经理应该加以妥善利用。认认真真的目标制定过程为后续的辅导创造了条件。 ■ SMART目标和SMART方法有什么区别
■ 如何处理要结果和管过程之间的关系
■ 根据每个员工的现状有针对性地为员工制定目标
■ 处理在分析问题、制定目标谈话过程中的沟通问题
第五部分 制定个人发展目标，增强员工的胜任程度
业绩结果来自正确有效的行为，而胜任程度制约员工发挥出有效的行为。胜任度是指员工能力与工作要求的重合。不愉快的和离职的多数是不胜任的员工。在管理业绩目标的过程中管理胜任度发展，能够真正有效突破提高业绩的瓶颈，同时提高员工的工作满意度，促进上下关系的和谐。
■ 什么是胜任度
■ 为什么要做发展讨论
■ 为员工分析和制定发展计划
■ 如何开展发展讨论谈话（可选项）
第六部分 承上启下、把公司的阶段性目标分解成部门目标 ( 可选项 )
虽然公司已经有目标体系，但都是针对日常操作制定的控制性指标，在公司出现变革或者有新的战略方向后，中层管理人员需要制定阶段性的改进性指标，并把新的指标体系分配到属下，牵引部门员工实现突破。此时，中层经理要发挥横向沟通能力、业务分析能力才能把阶段性目标体系建立起来。
■ 关键绩效指标管理原理
■ 关键成功因素分解方法
■ 如何做到承上启下，把上级指标分解下去？
■ 推动沟通过程，并在沟通过程中分析关键成功因素以
及关键举措
■ 关键绩效指标要满足什么标准
■ 有了指标如何制定指标数值
第七部分 综合运用练习（可选项）
备注：“（可选项）”表示正常课程中不包括的内容。
客户对这类内容有需要时，需考虑课时有必要延长。
学员感言：
某知名工业制造公司
课程明确了绩效管理的重要性，学习到很多工具，尤其是面谈的技巧，得到很大程度上的提升。讲师有丰富企业实战经验，讲课的内容结构清晰，易于被接受掌握。
某知名电信公司
授课生动，幽默，互动多。课程结构清晰，层次清楚，案例学习与总结很多。能生动的运用案例和动手活动，剖析绩效管理的目标，计划和执行性。学习了管理的相应知识，很有帮助，能更好的进行管理，达到预期设定的目标。
某知名电信公司
通过实际过程中案例，让我们更有感知的理解在绩效制定过程中的细节，做绩效沟通的必要。课程清晰，活动适宜，印象深刻，受益匪浅。讲师对于绩效沟通及目标设定分解讲的非常好，易懂易接受。对绩效管理有了理性的认识，对今后工作有很大的帮助。
绩效考核的目的
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则：
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4.公司对员工的考核采用百分制的办法。
5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、
不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%
非生产时期，定量30%，定性70%
其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核：
A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚锋 工作职责：
1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布臵下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。
2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准
根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）
（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。
（2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30%
（3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。
（4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 （5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。
（8）出现办公设备事故扣10－40分。
（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准
某有限公司 中层干部绩效考核标准
部门： 综合部 负责人： 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 内 勤 姓名 何康新 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 文秘 姓名 韩如飞 时间：200 年 月 日
2010年度内部绩效考核工作目标自报表
2002年DSJ年度绩效考核工作思路
绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路：
有关说明
一、绩效考核所要发挥的功能
管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。
激励功能。将绩效考核结果与员工报酬结合，决定员工加减薪，真正\体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。
导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。
沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。
增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。
二、绩效考核的定位
以人为本，体现尊重人、关心人、促进人，始终将人放在第一位。将部门绩效与员工绩效结合起来，使部门与员工拧起一股绳。将绩效管理与员工的职业发展、职业生涯设计紧密结合，促进组织目标与个人目标的共同实现。将管理者与员工视为合作伙伴，在员工的职业发展中，给员工提供咨询、解决难题、启发思路、鼓舞士气的作用。
三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高
客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。 公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开，
接受监督，不断提高考核质量。
全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。（02年实现一部分）
发展提高：即考核的最终目标。通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。
四、绩效考核的程序安排
（一）考核准备阶段
1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。
2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。
3、工作准备：调研分析（1个月），制订绩效考核战略及策略（1个月，重点工作，充分体现公司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性），调查分析（20天），考核培训（前期培训和过程辅导，包括对考核者的业务培训、目标培训以及被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标），确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）
（二）考核实施阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性）
部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次），绩效面谈（绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下年度的考核目标一起保存；提供资源方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人，考核申请复核（部门：人力部，15日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开
（三）考核结果兑现（1个月，下年度农历年春节前）
包括物质激励和精神激励。
用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。
（四）考核的监督
公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。
（五）后期工作
总结提高（完成第一次考核后1个月内，系统地调整修改原考核制度，使其完善），资料存档（由办公室具体操办）
部门绩效考核
实施目的
部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。
考核方法及分值安排
由此2002年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核
法。
2002年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为2002年度的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。
部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。
商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60％，定性考核占40％
非商品部考核：定量考核占40％，定性考核占60％
考核内容
一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表）
根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故2002年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。
商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。
二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表）
部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况 组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识 公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定 交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用
考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供
五项指标各占五分之一的比重。
考核结果
以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。
先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励
良好部门（30%）
合格部门（50%）
基本合格部门（10% ）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效
如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序
注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。
员工考核
考核原则
1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。
2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。
3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩占较大比重。
考核方法及分值安排
主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性，2002年营业员、收银员暂不进行员工互评；一般管理人员不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。
普通员工考核：主管评分占60％，管理人员占40％
一般管理人员考核：主管评分占60％，同事占40％
主管考核：与部门绩效考核结果一致
考核内容
（员工绩效考核评分表见附表，管理人员的考核内容较普通员工多）
德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。
分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识
工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议
社会公德：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作
职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正
能：即员工从事工作的学识和才能。
分三类：知识：文化水平、专业知识水平、工作经验、积极自学与参加培训
技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能力、管理监督能力、人际关系
体能：年龄及健康状况
勤，即员工的积极性和努力水平。
具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于职守
绩，即工作的实际效率和效果。
具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况 考核项目构成
1、经理室成员：德能勤（60分，各20分）绩（40分）
2、商业部员工：德能勤（60分，各20分）绩（40分）
3、非商业部员工：德能勤（30分，各10分）绩（70分）
人员考核等次
（得分为参照，以定等比例为准，体现优胜劣汰原则）
考核表现 得分 考核等次 任用情况 人数比例
优秀 91－100 优秀 奖励 10－15％
良好 76－90 合格 保留 75－80％
一般 60－75 基本合格 连续2次基本合格或累计3次不续签劳动合同 10％（具体比例由总经理室研究确定）
较差 ＜60 不合格 不再续签下年度劳动合同
本文来源：http://www.gbppp.com/ss/442770/
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