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人力资源管理专业
行
业
认
知
一．什么是人力资源管理 1.人力资源的概念：
是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
2.人力资源管理的概念：
指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
3．人力资源管理的发展历史：
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。
第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。
4.发展趋势：
人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。
终身学习的理念开始伸入大学，毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识，而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。
未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。
由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。 在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。
二．人力资源管理的意义：
1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；
2、导致技术和其他工作流程的变革；
3、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；
4、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
5、人力资源管理要使员工成为发电机而不是电池，发电机靠内在动力而源源不断发电，电池则需要不定期或定期充电。高绩效取决于四个因素：创造力、工作效率、工作投入和同事关系，而一个人工作时的心理状态直接关系着他的绩效。员工认为心情愉快、工作积极、配合默契的工作好日子和差日子的区别在于，是否觉得自己有进展，目标会实现，价值被肯定。
6、人力资源管理的作用是协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，保证组织目标的实现。
7、人力资源管理的意义是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
三．社会调查
▲人力资源管理专业需要具备哪些专业技能？
人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下几个关键成分。
1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。
2、创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。
3、育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。
4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。
5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。【人力资源管理专业认识,】
6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。
7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识，提高信息感受力。
8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张„„一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。
▲企业在招聘新人是注重哪些方面？
1.专业知识是前提，拥有强大的学习能力是一个企业职员人必备的能力。
2.良好的沟通能力
3.有应变能力
4.有良好的交际能力，善用人际关系
▲什么是“走动式”管理，有什么好处？ “走动式”管理是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如： （l）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。
对人力资源管理的认识
人力资源管理这一概念，是在1954年管理学大师彼得德鲁克在《管理实践》一书中提出“人力资源”的概念之后出现的，德鲁克指出，人力资源，即企业所雇佣的整个人所具有的最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。现在我们通常把人力资源定义为人所具有的对价值创造起作用的，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。1958年，怀特·巴克出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通智能加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派。
从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义更有助于揭示它的含义。所谓人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
人力资源管理一共可以概括为以下八个职能：
（1）人力资源规划。即对组织在一定时期内的人力资源需求和供给作出预测，根据预测的结果制定出平衡供需计划等等
（2）职位分析与胜任素质模型。职位分析包括对各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰界定，并确定各职位所要求的任职资格。胜任素质模型是与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。
（3）员工招聘。即员工的招聘、甄选、录用。
（4）绩效管理。根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的不足并督促加以改进。
（5）薪酬管理。包括:确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇标准。
（6）培训与开发。建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结。
（7）职业生涯规划和管理。指一个人通过自身情况和客观环境分析，确立自己的的职业目标，获得职业信息，选择能实现该目标的职业，并为实现目标而制定行动计划方案。
（8）员工关系。即企业各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。
作为管理的一个构成部分，人力资源管理属于管理这个大范畴，但又与别的管理有很大的区别。例如，在职位分析中，首先由别的管理部门向人力资源管理部门提供信息，再由人力资源管理部门根据其他部门提供的信息，编制职位说明书；在人力资源规划中，先由别的管理部门制定好人员需求计划，再由人力资源管理部门汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求，预测公司的人员供给，拟定平衡供需计划；在招聘录用中，先由别的管理部门制定好人员需求的条件，再在人力资源管理部门的配合下根据规划确定招聘的时间、范围，发布招聘信息，对应聘人员进行初步筛选，从而对应聘者进行测试，确定最终人选，最后为新员工办理各种手续；在培训开发中，先由别的管理部门向人力资源管理部门提出培训的需求，再由人力资源管理部门汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划，制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等，收集反馈意见，最后组织实施培训计划，让别的管理部门参加有关培训项目；在绩效管理中，先由别的管理部门具体确定本部门考核指标的内容和标准，再由人力资源管理部门制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等，组织别的管理部门参加考核者的培训，并指导各部门确定考核指标的内容和标准，从而对管理者进行考核培训，最后根据各部门给出的考核结果作出相关的决策；每一项工作之后，人力资源管理部门都要收集和反馈意见。
人力资源管理发展到今天，越来越受到企业的重视，人力资源管理在企业中的地位也在日益提高，企业在进行人力资源管理时，要着眼于人力资源的长远的开发，而不是短期的对人力资源的“掠夺式”的开发，这样的企业才能获得长远的利益。
浅谈对人力资源管理的认识
王健 人力资源管理师
目前，我国企业在人事管理方面存在着三个不同部门：劳资科、人事处和人力资源部。其中劳资科是自建国以来国有企业所共有的管理员工劳动关系的机构，对国家出台的劳动人事政策进行细化、操作，结合本单位情况在本单位推行。人事处是我国特有的用于管理干部的部门，主要负责对干部的任用选拔、评职晋升等工作，其作用等同于劳资科，只是管理的对象不同，人事处的管理对象是具有干部身份的人，而劳资科的管理对象是普通职工。人力资源部的概念是上世纪末从国外引入中国的，是将企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。把人事管理上升到了资源管理的高度，以资源管理的方式，充分考虑到资源是否已得到识别和配置、如何进行资源配置以达到最优化的程度、如何进行资源的充分利用、资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化等问题。
目前，我国许多企业以经不再设劳资科、人事处，统一改称人力资源部，但是，又有多少企业真正认识到了人力资源管理的重要性，而不单单是名称上的改变呢。
从理论上讲，现代企业人力资源管理包括了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系六大模块体系。但是在实际操作中，我们现在企业的人力资源部基本上只沿续了过去劳资人事部门的工作，根本没有把人事管理上升到资源管理的高度上来。下面，我们就结合人力资源管理的六大模块体系，浅析一下现代企业如何进行人力资源管理。
一、 人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
谈及人力资源规划，中国众多的人力资源经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。许多企业的决策者认为人力资源的主要任务就是招聘和基本管理，只要能按决策者的要求招到人，与他们签了合同，人力资源的工作就合格了。造成这种现象的原因是企业决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们综观历史不难发现，凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
那么，人力资源规划到底是什么呢？简单的说，就是企业在未来一段时间发展过程中，人力资源需求的预测与储备。举个例子：一家快速消费品生产企业，在发展规划中，计划两年内，在国内再开设两家工厂，以适应不同区域市场发展。按人力资源管理方法，我们应该在有这个发展想法的时候，就开始着手人员储备工作。首先，我们在确定了企业准备在什么区域开设分厂后，在招聘的时候，就留意招聘一些这个区域的员工，特别是一些受过高等教育，具备管理潜能的员工。当这些员工进入本部后，从一线开始培养他们，让他们通过自己
的努力，逐步走上管理岗位。这样，当这个工厂筹备的差不多时，我们可以调集一支懂技术，懂管理，熟悉企业生产流程及管理办法的团队，直接入驻。因为他们以经在企业有过一年以上的实践与磨合，工作起来必定会比新组建的团队要顺手的多。由于这支团队是经过企业培养选拔上来的，对企业的忠诚度肯定会比新组建的团队好很多。再有，如果想招来人就能上手，那么这个人的人力资源成本肯定要比自己培养起来的人高，人多了，对企业来讲，就是一种人力资源成本的浪费。
当然，人力资源规划还远不止人员储备这一方面，人力资源规划包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划与费用规划五个方面。其中战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划；组织规划则是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整以及组织机构的设置等等；制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容；人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员、人员需求、供给预测和人员供需平衡等等；费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制。人力资源规划又可分为战略性长期规划、策略性中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与企业的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
二、 招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
那么，如何才能做到合理配置，减少员工流失呢？简单的说，一个企业招聘前，要先审视企业人力资源规划，这个岗位是否需要招人，招来人是否有工作给他做，其次要看这个岗位是否有岗位说明书，招什么样的人才能胜任这个岗位的工作。举个例子：一家快速消费品生产企业，某天老总让人力资源部招聘一名动画制作人员，一名质检主任。如果按以前的劳动人事管理方法，则参加招聘会，通过各种招聘渠道招到老总所要的员工并办理相关手续。但按照人力资源管理方法，此时作为人力资源，就要进行分析，本身企业是快速消费品生产型企业，以前没有动画制作这个岗位，老总让招这个人想做什么，必要的时候要与老总进行沟通。通过沟通，得知老总想做动画片，把自身的产品融入故事中，通过动画故事对企业进行宣传。通过市场调研，我们发现了几个问题：首先，动画制作由其是动画片的制作不是靠一两个人就能完成的；其次，一名动画制作人员的薪金水平相当的高，以经达到了本企业副总的薪金水平；第三，如果设立这个岗位，需要配置价格比较昂贵的设备以供所招人员完成工作。由此我们算了一笔账：一部二十分钟的动画片，我们最少需要三个员工用四个月时间来完成，而这三个员工每月的人力资源成本是两万元，四个月就是八万元，购置他们完成工作所需要的专业设备又需要六万元，这三名员工工作所需要的场地等其它开支每月需要一万
元，四个月需要四万元，总计共需要十六万元。而当完成这部动画片后，他们就没有事可做了。通过与动画制作公司接触，得知如果将这部动画片包给他们，他们可以用一个月时间完成，每分钟五千元。由此可以看出，招人来完成任务不如外包给别人完成任务，通过与老总的沟通，最终没有引进这个岗位。另外一个岗位是质检主任，而这个企业以前有一名质检主任，因系质检员内部提拔，技术水平很好但管理能力欠佳，老总想把他换掉。通过对质检主任岗位说明书的确认，此前的质检主任确实不符合要求，虽然工作主动热情，但只是个实干型员工，没有管理能力，无法带领质检团队创造更好的业绩。但是，如果此时贸然引进一名新的质检主任，将出现两种结果，一种是此前的质检主任无法接授降职的打击而辞职，公司将失去一名很好的员工，第二种结果是此前的质检主任与新主任作对，加深内部不团结因素，对新主任的工作造成不好影响。针对这两种结果，人力资源部做出如下对策以化解：首先找这名质检主任谈话，对其管理上存在的缺陷进行分析，帮助他认识到管理上的不足并进行改正。通过对质检部全体人员的分析，发现有一名进厂一年的大学生，平时为人处事较为得体，在质检部人际关系很好且有一定领导能力。通过与此人谈话，其本人也愿意担负起一些领导责任。由此，经与老总沟通，将这名大学生任命为主任助理，协助质检主任工作，主任主要负责技术把关，而此人主要负责人员管理工作。至此，虽然一个人没招，但领导提出的两个问题均告圆满解决，即节省了成本，还达到了预期的效果。
当然，人力资源管理当中招聘与配置工作还远不止这些，招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。配置则是通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容，制定出合理的岗位说明书。通过对员工进行分析，比对岗位说明书，在满足基本任职资格的基础上，寻找出具有岗位最佳任职资格的员工进行分配，以完成相关岗位工作的过程。
三、 培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
那么，如何做好企业的培训与开发工作呢？如何使培训更加有效呢？简单的说，企业的培训一定要建立在企业自身发展的基础之上，结合企业的实际情况进行分析，制定出合理的培训计划并坚持实施。冰冻三尺非一日之寒，给一些只有初中文化程度的员工讲《资治通鉴》纯属浪费时间，只有循序渐进的、有针对性的进行培训，才是最有效的方法。举个例子：本人曾在一家酒店任人力资源总监，刚进入这家酒店的时候，总感觉不对劲，所有管理者一天到晚总是为一些鸡毛蒜皮的小事忙忙碌碌，底下员工还对管理层有着相当大的意见，整个企业的凝聚力非常的差，投诉事件曾出不穷，一线员工年流失率达到了百分之百。通过一周的调研与分析，我发现这家酒店管理层的管理能力相当的差，几乎没有人明白管理是怎么回事，企业管理需要管理艺术来实现。造成这种现状的原因是因为这家酒店的管理层全部是从一线基层提拔起来的，有的从十七八岁进入酒店，通过四五年的努力，做到了中层管理者，但他们文化水平不高，更没有接受过相关的管理培训，只是自己怎么想就怎么干，领导让怎么干就怎么干，至于这样干对不对，有没有效果，是不是会起到反作用，从来没有人想过。查找
出了原因，我便开始了针对企业中层管理者的培训，凡是主管以上的领导必须参加，每周一次，每次两个小时。培训以授课的方式进行，设立《中国式管理》《管理心理学》《管理者常犯的毛病分析》《绩效考核的十大误区》四门功课，并在每次课后留作业让这些管理者们去思考完成。第一次讲完课后，我在私底下与这些听课的部门经理聊，发现不止一人向我反映听不懂，由其是《绩效考核的十大误区》更是如听天书一般。听到意见反馈后，我及时做了调整，在背课时尽量将语言平民化，将道理用举例的方式加以说明。第二次课后，当我再次听取意见时，底下的反映就好了很多，大家反映这回听起来就明白多了，但有关绩效考核的内容还是不明白。通过了解我知道了，我刚来这家企业，知道企业有绩效考核，本以为管理者对绩效考核应该有最起码的理解与认识，只是可能存在误区，谁想这家企业的绩效考核根本就不是真正意义上的绩效考核，所有管理者对绩效考核根本没有一点认识，连最起码的绩效考核是什么都不知道，那此时给他们讲绩效考核的十大误区，岂不是没学走先学跑？于是，我在第三次课的时候，砍掉了《绩效考核的十大误区》这门课，并准备等有关管理艺术的这几门课讲完后，专门安排课时，从绩效考核是什么讲起，重新向这些中层管理者灌输绩效考核的概念。几次培训过后，当我再次与这些中层管理者交流时，听到他们反映在日常工作中，按我所讲的去做，员工对他们的意见少多了，有些讲的概念或方法虽然课后没能及时用到，但某日忽然间用到了，就比以前处理问题容易了很多。
培训，对于一个企业来讲，应该是无时不在的，不只局限于上课的时候，平时与员工交流的时候、聊天的时候、处理问题的时候都应该时时刻刻在培训；培训，也不止局限于人力资源部的培训师，上级对下级、老员工对新员工、经理对主管、主管对领班、领班对员工都应该进行培训；培训，更不止局限于授课的方式，研讨会、看电影、看录像、计划性指导、计算机辅助培训、师带徒、工作轮换、案例研究、游戏、角色扮演、行为造型、读书等等都可以是培训的方式。
当然，一个企业的培训，并不只是管理艺术培训这一个方面，还可以有新进员工定向培训、领导技能培训、业绩评估培训、人际关系技能培训、团队建设培训、聆听技能培训、解决问题技能培训、决策技能培训、新设备操作培训、开会技能培训、信息沟通培训、安全常识培训、产品知识培训、全面质量管理培训、公共演讲技能培训、演示技能培训、压力管理培训、目标管理培训、信息管理系统培训、多元化管理培训、激励员工培训、书写技能培训、谈判技巧培训、计划战略管理培训、市场营销培训、开发创造力培训、财务管理培训、职业道德培训等等诸多方面。凡是对企业发展有利的，需要让大家明白的都可以进行培训。
1996年1月在美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。企业所处的环境在激剧地变化，电脑芯片每18个月更换一代，十年前的知识90％已老化。原来合格的员工，如果不经常培训，成为不合格的员工几乎是不可避免的事。市场的竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，都离不开人力资源的竞争，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱灭顶的厄运。每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工，其自身发展的需要更加强烈。培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益，在培训中下功夫，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一种十分明智的事，许多成功企业的经验反复证明了这一点。
四、 绩效管理－不同的视角，不同的结局
绩效管理的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成
为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
绩效管理是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。好的绩效管理体系在很大程度上可以帮助企业的内部管理成为健康发展的态势，而不好的绩效管理体系，往往会使劳资关系紧张对立，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习和应用，但为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单，我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。（KPI = Key Performance Indicators 关键业绩指标）。绩效管理，在很多企业被绩效考核所取代，大部份企业管理者认为，只要绩效，就是考核，而员工则认为，只要绩效，就是扣钱。
那么，如何建立良好的绩效管理体系，使企业内部管理健康发展呢？简单的说，就是从企业的远景出发，以企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终以达到企业和个人共同的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理体系。举例说明：某酒店，实行的绩效方法是：月薪达到2000元以上的职工和管理者参加绩效，低于2000的职工不参加绩效，参加绩效的职工，工资拿出50%进行绩效，按当月任务指标额和完成任务指标的百分比计发绩效工资。某职工月薪4000，拿出50%2000元进行绩效，当月任务指标为200万，而实际完成任务130万，完成任务65%，则此职工当月薪资为2000+2000*65%=3300元。此种绩效方法，面上看还算合理，但细算起来非常不合理，不但没有达到以绩效促生产的目的，反而大大影响了职工的工作积极性，造成了非常严得的后果。1、参加绩效与不参加绩效的界定线不合理，造成某些职工越涨工资返而拿到的越少。某职工月薪1800元，不参加绩效考核，月底实发1800元，因工作表现优秀，工资升级至2000元，因工资达到2000元，需要参加绩效考核，则月底实发工资为1000+1000*65%=1650元，工作越优秀，工资返而越少。2、任务指标不合理，造成全年12个月，有9个月无法完成任务而被扣钱。此酒店年任务指标是2400万元，平均每个月要完成200万元，酒店本身是季节性较强的一个行业，由其这个酒店又系位于郊区的度假村，每年只有5月、7月、8月为旺季，有可能完成任务，而其它的月份完成任务根本就没有可能。一名月工资3000的职工一年的工资计算下来，至少要损失5000元以上。也就是无形中工资降到了2500元。3、绩效考核与实际岗位工作不挂钩，只以酒店完成销售任务的情况进行绩效，对于有些不直接创造效益的岗位影响很大。人事部门是二线部门，不直接参与酒店营业，由于绩效考核办法的不合理，造成员工大量流失，年流失率超过百分之百，人事部门为维系酒店正常运营，需大量招聘新员工进行补充，工作量非常之大。而由于无法完成任务指标，月月会被考核，造成人事部员工抵触情绪很重，对工作懈怠，形成恶性循环。4、工资额定不合理，造成管理层员工及老员工大量流失，企业处于培训学校状态。酒店行业是一个工资可横向比较的行业，同级别酒店中同岗位工资有可比性，而工资额定的不合理，造成本酒店工资普遍低于其它酒店，由此造成员工流失。某部门主管，在同行业中，工资应为2500至3000元上下，应聘时工资额定为试用期工资2500元，转正后工资3000元。由于试用期内不参加绩效考核，此主管三个月试用期均可月收入2500元，而转正后即参加绩效考核，还按上面的比例，其转正当月的收入为1500+1500*65%=2475元，转正了，工资返而少了25元。此主管于转正后第二个月离职。由此可以看出，不合理的绩效管理办法，不但无法对企业的发展形成促进，返而会阻碍企业发展的步伐。如何制定合理的绩效管理办法则是企业成功的关键。还是这家酒店，绩效管理进行如下调整，则会走入良性循环状态：首先，参加与
我对人力资源管理的认识 在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。目前人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源，不少著名企业开出数十万年薪，公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。
据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业（30％）；信息产业（13.3％）；咨询服务业（16.7％）；快速消费品（16.7％）；电子技术（6.7％）；制药与生物工程（6.7％）；耐用消费品（轻工、家电、服装、纺织）10％。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。
我目前学习的专业是人力资源管理，这是一门以与人打交
道为主的专业，毕业之后主要是从事管理类的工作。目前我们接受的通识教育还没有接触到具体的专业课程，但是在与学长学姐的交流中了解到我们未来主要的专业课程有管理学，经济学等。
由于毕业之后主要从事与人力资源有关的工作，所以我觉得我们要具备的最重要的一项技能应该是与人交往能力，能够短时间内较为全面的了解一个人的能力，可以很好地处理人与人之间的关系。
全面的来说，我认为我们这个专业毕业生应该具备以下几项技能。
一、对于人力资源的各个领域的熟悉，包括人员招聘，职员培训，绩效考核，薪酬制度等方面。要具有相关的专业知识并能够合理的运用，面对不同的情况可以自由的运用所学的知识予以解决。
二、熟悉相关的法律条文，如劳动法，合同法，社会保障条例等。既能够运用法律保护员工的合法权利不受侵害也能够避免公司的利益受到损害。
三、具有良好的沟通能力，能够与员工很好地沟通，较为深入的了解他们以便合理的安排工作。
四、具有组织协调能力。面对公司内的矛盾可以迅速圆满的解决。可以合理的安排工作，使员工的能力能够得到最大程度上的发挥。
五、细心，有团队意识。未来我们面对的不仅仅是单独的
个体，而是不同的团队，我们要有良好的团队意识，可以很好地融入其中，同时仔细完成自己的工作。 而人力资源管理专业的学生毕业之后一般有如下几个就业方向：
1、做培训师（有亲和力，在某方面特长，有相关的工作经验）
2、进入公司决策层（很强的工作能力，具有领导才能）
3、成为管理咨询师（对于特殊的案例要有自己的独特的，行之有效的方法，但是在创业之初会比较艰难）
4、成为人力资源管理某方面的专家（有毅力，可以就某一方面进行长时间的研究，过程漫长而又痛苦，但是一旦有所成就，前景也是很光明的）
5、成为人才分析师（拥有很高的知识水平，丰富的工作经验，同时要有较广的人脉关系）
6、成为猎头（有一定的人脉关系，具有个人魅力，具有识别人才的能力）
7、劳动争议处理专家和法规咨询专家（具有较强的法律知识，善于从过往的案例中获得经验）
8、公务员
我国较为健全的人力资源管理体系的建立时间并不是很长，人力资源管理专业出现的时间也不长，可以说是一个很年轻的学科，市场的需求量也是较大的，因为人力资源部是一个现代化的公司不可缺少的一个部门，但是由于国内的公司体制并不是很完善，很多只是把劳资部门的牌子换一下就草草了事，这是错误的。人力资源与劳资并不是一样的，人力资源管理注重于对于人力资源的合理利用以获得利益的最大化，强调对于人才资源的招收，
利用。
权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。相对应巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元（一般在1.5 万元上下浮动）；薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间 （一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。
对此，我觉得人力资源管理这个专业的就业前景是很好的，市场需求也是不小的。但是由于人力资源管理从业的门槛较低，所以一些没有系统的接受与人力资源管理有关教育的人也可以从事这个行业，这对于我们也是一个冲击与挑战。
所以我们需要全面的了解这个工作的主要任务与需求，及早的锻炼自己为未来的竞争做准备。
人力资源管理工作的主要内容有以下几点。
一、人员的招聘与管理。招聘是指收集公司岗位需求情况，了解不同岗位对于人才的要求，分析求职简历，挑选大致符合要求的人进行接下来的一系列的选拔最终确定招收的人员。人员的管理则是根据个人不同的能力与性格，将其安排在不同的岗位，使其能力得以充分发挥，使公司正常运转。
二、员工的培训。结合员工的实际情况制定出一套系统的培训方案，并制定出培训目标，使其技能得以提升，更好的适应工作需求。
三、绩效考核与管理。对于团队中每一个人工作效率与能力的考核，及时淘汰不合格者，维护团队的高效稳定的运行。
四、薪酬与福利制度的制定。根据岗位的评定制定出不同的薪资等级，根据实际情况予以适当的调整，依据绩效考核的评定确定实际薪资数量。
所以，对于我们学习人力资源管理的学生来说，我们需要准备的也是很多的。首当其冲的就是相应的专业知识与技能。掌握国际、国内现代人力资源管理理论、方法，了解人力资源管理最新成就，能熟练运用计算机技术与外语，能实施现代人力资源管理运作（偏重微观），具有较强的动手能力，较强的适应能力，除此之外，我们还应该大力锻炼自己与人交流与沟通的能力，拓宽自己的学识以便在未来进入工作之后不论是哪个行业的人力资源管理都可以顺利的进行工作。
谈谈我对人力资源管理的认知
从事人力资源将近七个年头，实现了从专员到经理的跨越，这两天突然想好好地总结一下我对人力资源管理的认知，以便于我日后以更加专业的状态去参加后续的工作。
人力资源体系：
所谓人力资源体系是一个非常大的概念，如果单纯的从人力资源的各个模块来说，它包含了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理，从人力资源管理结合企业管理的角度来看，还有各种流程、制度、表单，但是实际人力资源体系的建设，要根据各公司的实际发展和运营情况。【人力资源管理专业认识,】
创业期的企业
所谓生存中的企业，即还在拓展市场，抢市场的企业，人力资源体系建设的第一要务就是人才体系的建设,这里所谓的人才体系的建设，就是把需要设的岗设够需要配备的人配齐，那么如何来设岗和配人，那就要从公司的战略着手了，公司的三年战略和年度目标是什么，要实现这样的目标需要配置的资源是什么，而需要配置的资源中，需要怎样的人力资源作为支撑，需要的这些人力资源应如何去设置部门和岗位，这就是所谓的组织架构；
组织架构定了，各部门的职能是什么，目标是什么？设置的每个岗位的岗位目标是什么？应该履行什么职责？能够履行好岗位职责以确保达到岗位目标，应该具备什么样的个人素质和工作经历？应该开据什么样的报酬？应该采用什么样的渠道去招聘?这些问题弄清楚了，部门职能，岗位职责，招聘计划也就整理出来了；
等到人员入职了，将岗位目标和岗位职责转化为考核细则就可以对人员实施绩效管理了，而绩效管理中的一个很重要的部分则是绩效考核，统计绩效考核结果对绩效考核结果进行分析，分析是工作能力和工作方法的不足，还是公司给的奖罚力度不合适，资源配备不足，前者衍生出为岗位量身定制的培训计划，后者则需对考核细则做调整，整个过程需建立个人绩效档案，培训档案，循序推进，保证岗位目标的实现，因为绩效管理的目的是通过正负激励让员工以最佳的状态开展工作，并充分利用一切资源和发挥自己的能力，从而实现岗位目标的同时促进员工成长，每一个岗位的目标都实现了，那么处于金字塔顶端的公司的战略目标自然能够实现，通过每一次目标的实现，员工素质提升了，公司发展了，管理体系亦逐步建立起来了。
发展中的企业
所谓发展中的企业，就是成长中，且市场份额逐年增加，对于这样的企业，有成熟度组织架构，并且隐隐约约已经有自己的一套管理体系，无论这个管理体系是科学还是不科学，首先得去遵从这样的管理体系，发现其优势和弊端，然后去优化，但若是真的要对这样的管理体系有较大的改变，还得立足于现状做务实
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