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多种绩效工资计算方法实例讲解 绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比；“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系；1、对公式设计的分析；2、绩效系数不同设计方法的比较；1）相乘法；2）加权法；综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实；[资料1]一家中小型企业的薪酬方案；原文地址：人力资源管理期末复习作者：洪丽华教学资；一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正
绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部
门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。
2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。
综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，
并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。
[资料1]一家中小型企业的薪酬方案
原文地址：人力资源管理期末复习作者：洪丽华教学资源
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.
其次方案的依据是:根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算.
这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步.
这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司,部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放.
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理<>薪酬理论来分析.
[资料2] 什么叫绩效系数
百度《什么叫绩效系数》：
2.html
房地产E网《湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管理制度》：
1、绩效系数
绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）
的连乘积。
2、部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数 ＝∑部门员工工资
3、部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
4、员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
[资料3] 绩效考核常用公式
百度文库：
一、绩效考核得分
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2 、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
三、如何列出考核项目的计算公式
1、倒扣型计算方式及其应用
2、统计型计算方式及其应用
3、比例型计算方式及其应用
4、经验型计算公式
四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重
五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、关于二次分配的问题
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）
2014事业单位工资改革方案之岗位绩效工资制度的实施
(一)岗位工资的实施。
1、专业技术人员。
专业技术人员按本人现聘用的专业技术岗位，执行相应的岗位工资标准。具体办法是：聘用在正高级专业技术岗位的人员，执行一至四级岗位工资标准，其中执行一级岗位工资人员，需要经人事部批准;聘用在副高级专业技术岗位的人员，执行五至七级岗位工资标准;聘用在中级专业技术岗位的人员，执行八至十级岗位工资标准;位的人员，执行十一至十二级岗位工资标准;工资标准。【绩效工资是什么】
;聘为副高级专业技术的职务的人员，执行七级岗位工资标准;执行十级岗位工资标准;;聘为员级专业技术的职务的人员，
2、管理人员。
)执行相应的岗位工资标准。具体办法是：聘;聘用的部级副职岗位的人员，执行二级职员岗位工资标准;执行三级职员工资标准;聘用在局级副职岗位;聘用在处级正职岗位的人员，执行五级职员岗位工资标准;;聘用在科级正职岗位的人员，;聘用在科级副职岗位的人员，执行八级职员岗位工资标准;;聘用在办事员岗位的人员，执行十级
3、工人。
工人按本人现聘用的岗位(技术等级或职务)执行相应的岗位工资标准。具体办法是：聘用在高级技师岗位的人员，执行一级岗位工资标准;聘用在技师岗位的人员，执行技术工二级岗位工资标准;聘用高级工岗位的人员，执行技术工三级岗位工资标准;聘用在中级工岗位的人员，执行技术工四级岗位工资标准;聘用在初级工岗位的人员，执行技术工五级岗位工资标准;聘用在普通工岗位的人员，执行普通工岗位工资标准。
国家制定事业单位岗位设置管理规定，对岗位总量、结构比例和最高岗位等级设置进行管理。各地区、各部门结合本地区、本部门实际制定实施意见，报人事部备案。各事业单位根据国家规定和本地区、本部门的实施意见，按上级主管部门核定的岗位总量、结构比例和最高岗位等级具体实施。事业单位岗位设置管理规定由人事部另行制定。
(二)薪级工资的实施。
工作人员按照本人套改年限、任职年限和所聘岗位，结合工作表现，套改相应的薪级工资(附表一至三)。
1993配制度改革，不涉及工龄计算问题)家学制规定，按实习学习年限计算; 套改年限和任职年限的计算截至2006年6月30
这次套改可将原聘岗位与现聘岗位的任职年限合并计算。
低于相同学历新参加工作人员转正定级薪级工资
(三)
事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据，合理拉开差距。
(四)津贴补贴的实施。
完善艰苦边远地区津贴制度。建立科学合理的艰苦边远地区津贴实施范围和类别的评估指标体系，建立艰苦边远地区津贴水平正常增长机制和实施范围、类别调整机制。完善艰苦边远地区津贴的方案另行制定。
规范特殊岗位津贴补贴管理。对在事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作的人员，实行特殊岗位津贴补贴。国家统一制定特殊岗位津贴补贴政策和规范管理办法，规定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围，明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件，建立动态管理机制。除国务院和国务院授权的人事部、财政部外，立特殊岗位津贴补贴项目、扩大实
施范围和提高标准。
相关推荐：事业单位改革最新消息篇二：年度薪酬调整方案(岗位绩效工资制) 薪酬调整方案（试行）
——岗位绩效工资制
一、 薪酬的界定
本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本工资、岗位工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。
二、本方案的适用范围
1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案；
3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。
三、 薪酬构成
注释：
标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资 年薪酬＝工资总额×12+ 年终奖 1. 基本工资
是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发；
公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民最低工资标准进行调整；
本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准；
② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低于员工最低生活保障标准；
③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。
2. 岗位工资：
岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发；
依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定；
以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。
3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果；
每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的15%至40%，岗位等级越高，如下表所示：
4. 年终奖：
由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖；发放原则如下：
月实际薪酬=[标准工资×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×10%。
四、 岗位等级设计
根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法
与定岗定编方案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另行颁布。
2. 岗位等级设计
公司所有岗位进行排序，可分为5个职等，每个职等内包含有2～3个职级，详见××有限公司岗位等级表（表1）。
说明： 1. 管理序列
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。
2. 职能序列
从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助理、人事助理、qa、统计员、采购员等。
3. 专业技术序列
从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。
指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。
根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，公司薪级表
5 / 7篇三：绩效工资制度
绩效工资方案目录
? 第一 基本工资
? 第二 福利补贴
? 第三
? 第四
? 第五
? 第六
? 第七
? 第八
? 第九
? 第十
? 第十一
岗位工资 工龄工资 工作补贴 个人业务提成 个人超标奖励 销售部门利润分红职能部门利润分红公司利润分红 总结 此方案审核中
绩效 无明确绩效要求的一般性工作 无明确绩效要求的比较重要工作 有一般绩效要求的一般性工作 有一般绩效要求的比较重要工作 有较高绩效要求的重要工作 有很高绩效要求的重要工作。
六、个人业务提成
根据项目难易、运行阶段、利润率、效益趋势确定。去除代理、代收额，按照公司实际入帐额计算。
类别ab c d ef g h
类型 xxxxxxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx 标准8% 10% 15% 20%1%25% 20% 30% 基本提成：按照以上确定的销售额的比例。
足款率倒扣：按照单件产品销售收入足款率差额倒扣。【绩效工资是什么】
回款率暂扣：按照阶段合同待回款额的比例差额暂扣，以后陆续补发。
销售目标暂扣：按照阶段目标待回款额的比例差额暂扣，以后陆续补发。
排名奖罚：排名后20%者，扣下本人提成的10%，奖励给排名前20%者分享。若排名后20%者提成为0，则按照本团队最低提成者的额度为标准折算惩罚额。
被限制性条款处罚者从中扣除，收归公司。
七、个人超标奖励
根据团队平均目标达成率，按照实际回款超出目标比例，超出部分的提成比例计算为：原提成+奖励比例。以结算项目为公司发放。
类别 a b c d e fg
超额10%30%50%80%100% 150%200%以上
奖励 5%10%15%20%25%30% 40%
销售部门主管奖励：
按照本部门全体人员总目标达成率，从本部门其他员工的实际提成中按照比例提取。 类别a bc de
达标率 50%以内50% 100% 150%200%以上
奖励0 5% 10% 15% 20%
被限制性条款处罚者取消或扣除个人奖金，被取消的奖金收归公司。
八、销售部门利润分红
奖金标准基于部门业务利润贡献情况发放。按照部门达到利润率的比例，提取销售额比例。
级别a b c d e g
利润率 20%以下20%30%40% 50% 50%以上
标准 0% 1% 2% 3%4%5%
发放到个人的标准：
按照以下强势分布区域人员的相应比例分享（数据取自绩效考核）。
分布区域前20%人员 中间60%人员后20%人员
分享比例 50% 40%10%
被限制性条款处罚者取消部门/个人或扣除奖金；被取消的奖金收归公司。
九、职能部门利润分红
包括非销售业务部门。奖金基于公司奖金发放。按照人数占单位总人数的比例，在总经理、副总经理提取后，再提前相应比例提取单位奖金总额作为总奖金。
发放到个人的标准：
按照职能部门人员的以下强势分布区域分享（数据取自绩效考核）。
分布区域 前20%人员 中间60%人员 后20%人员
分享比例 50% 40% 10%
被限制性条款处罚者取消部门/个人或扣除奖金；被取消的奖金收归公司。
十、公司利润分红
奖金标准基于单位业务利润贡献情况发放。按照公司达到利润率的比例，提取销售额比例。
级别 a b c d e g
利润率 20%以下 20%30%40%50%50%以上
标准 0%1% 2% 3% 4% 5%
部门奖金发放到个人的标准：
提前提取：总经理：10%，副总经理每人5%；职能部门按照公司规定提取剩余部分。再
剩余部分按照全体员工以下强势分布区域的相应比例分享（数据取自绩效考核）。 分布区域 前20%人员 中间60%人员 后20%人员
分享比例50% 40% 10%
被限制性条款处罚者取消部门/个人或扣除奖金；被取消的奖金收归公司。 十一、总结 员工如对考核结果提出疑议，可以在考核结果公布3日内向行政部提出申诉。行政部在7个工作日内，向提起申诉的员工答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。一个考核年度内有三个月考核被评为不称职者，将给予严重警告。
本考核方法解释权归公司所有，自xxxx年xx月起生效。
绩效
绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效的作用
一、 达成目标
二、 挖掘问题
三、 分配利益
四、 促进成长【绩效工资是什么】
绩效
从管理学的角度看:包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析:绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，包括两部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如销售人员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。
效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 由此衍生出了绩效管理的概念
绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划 绩效辅导
结果使用
绩效考核内容
绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
业绩考核与行为考核
因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待（下图）： 绩效的作用
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA--含义：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--行动），循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、 分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
编辑本段绩效制定原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：
1. 清晰的目标
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
2. 量化的管理标准
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
3. 良好的职业化的心态
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。
4. 与利益、晋升挂钩
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5. 具有掌控性、可实现性
绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 编辑本段绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
多因性:是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：
技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）
激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）
机会（承担某种工作任务的机会）
环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）
多维性:是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。
动态性:绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。
影响绩效的因素
“影响绩效的主要因素”有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能:是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
“影响绩效的关键因素”
主要有以下五个方面：
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
个体绩效与团队绩效的平衡
企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢。实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。
绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡？
个体绩效与团队绩效失衡的原因
过分强调目标的明确性
当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。
为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。 过于强调目标的规划性
企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。
以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。
过分强调目标到人
过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。
曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体现在员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更
什么是员工绩效（performance）？
绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。
绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】
素质冰山模型
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱
动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
学习型组织的结构特征
1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标； 2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；
3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。
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