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一、化妆品终端渠道定义与分类
（一）化妆品终端渠道定义
终端渠道是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照零售业态分类标准，中国零售业态可分为百货店、超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。
其中，化妆品终端渠道是指专门经营化妆品及生活日用品的零售活动。
据国家统计局制定的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2002），化妆品终端渠道隶属于零售业（国统局代码H65）下的化妆品及卫生用品零售，其统计4级码为H6535。而根据国家统计局最新制定的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2011），化妆品终端渠道统计4级码调整为H5234。
（二）化妆品终端渠道主要产品分类
化妆品终端渠道主要有商超、专卖店等几种模式：
图表1：化妆品终端渠道分类表
资料来源：前瞻产业研究院整理
二、化妆品终端渠道相关规范
（一）行业规模规划【中国化妆品百货渠道建设高峰论坛】
"十二五"期间，化妆品销售和进出口贸易争取保持持续平稳增长，销售额平均年增长速度稳定在9%左右。结合2010-2012年中国化妆品行业的市场规模来看，2015年，我国化妆品行业市场规模将达到1000亿元。
图表2：2010-2015年中国化妆品行业销售收入规划图（单位：亿元，%）
资料来源：前瞻产业研究院整理
（二）行业企业规划
遵照国家产业政策和市场规律，创新发展模式，逐步推动产业结构和企业结构优化调整，音带大中型企业向规模化发展，增强自主创新实力，成为行业发展的中坚。引导中小企业向特色化和专业化方向发展，行程一批机制灵活、适应市场快，小而专，专而强的中小企业。通过机制优化调整，使不同类型企业的素质普遍提高，形成共同竞相发展的新格局。
（三）行业品牌规划
力争培育2-3个具有国际知名度和竞争力的品牌，"中国名牌"产品增至20个，"驰名商
标"产品增至30个，更多的产品进入省"名牌产品"和省"著名商标"行列。
图表3：化妆品行业规划品牌目标
资料来源：前瞻产业研究院整理
（四）行业产品规划
化妆品市场特点是变化快，潜力大，以市场为导向适时调整产品结构，适应市场需求，以提高质量，增强功效、扩大品种为目标大力研发新产品，加快产品成熟期、发展期、衰退期调整步伐，保持新产品产值占有率不低于20%，并提高产品的附加价值。
图表4：化妆品行业新产品份额规划
资料来源：前瞻产业研究院整理
三、化妆品终端渠道发展状况分析
我国化妆品行业传统销售渠道主要有商超、百货、专卖店、专营店、电子商务、美容院、药店等。从各渠道销售收入来看，2012年，商超、百货占全部销售收入的45%左右；其次为专卖店，占11.5%；新兴的电子商务渠道发展较快，占比已达15%以上。
图表5：2012年中国化妆品行业终端渠道结构图（单位：%）
[2013-2017]
中国化妆品终端渠道建设
投资前景分析报告
终端渠道是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照零售业态分类标准，中国零售业态可分为百货店、超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。
来源网址：/report/detail/9e82abd723cf4720.html
目 录
CONTENTS
一、化妆品终端渠道定义与分类 ------------------------------------------------------------------------------- 1
（一）化妆品终端渠道定义 ---------------------------------------------------------------------------------- 1
（二）化妆品终端渠道主要产品分类 ---------------------------------------------------------------------- 2 化妆品终端渠道主要有商超、专卖店等几种模式： --------------------------------------------------- 2
二、化妆品终端渠道相关规范 ---------------------------------------------------------------------------------- 3
（一）行业规模规划 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3
（二）行业企业规划 ------------------------------------------------------------------------------------------- 4
（三）行业品牌规划 ------------------------------------------------------------------------------------------- 4
（四）行业产品规划 ------------------------------------------------------------------------------------------- 5
三、化妆品终端渠道发展状况分析 ---------------------------------------------------------------------------- 6【中国化妆品百货渠道建设高峰论坛】
四、化妆品药店渠道建设领先品牌 ---------------------------------------------------------------------------- 6
五、化妆品专营店渠道建设领先品牌 ------------------------------------------------------------------------- 7 公司背景 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 六大优势 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8【中国化妆品百货渠道建设高峰论坛】
一、化妆品终端渠道定义与分类
（一）化妆品终端渠道定义
终端渠道是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照零售业态分类标准，中国零售业态可分为百货店、超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。
其中，化妆品终端渠道是指专门经营化妆品及生活日用品的零售活动。
据国家统计局制定的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2002），化妆品终端渠道隶属于零售业（国统局代码H65）下的化妆品及卫生用品零售，其统计4级码为H6535。而根据国家统计局最新制定的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2011），化妆品终端渠道统计4级码调整为H5234。
（二）化妆品终端渠道主要产品分类
化妆品终端渠道主要有商超、专卖店等几种模式：
图表1：化妆品终端渠道分类表
资料来源：前瞻产业研究院整理
二、化妆品终端渠道相关规范
（一）行业规模规划
"十二五"期间，化妆品销售和进出口贸易争取保持持续平稳增长，销售额平均年增长速度稳定在9%左右。结合2010-2012年中国化妆品行业的市场规模来看，2015年，我国化妆品行业市场规模将达到1000亿元。
图表2：2010-2015年中国化妆品行业销售收入规划图（单位：亿元，%）
资料来源：前瞻产业研究院整理
（二）行业企业规划
遵照国家产业政策和市场规律，创新发展模式，逐步推动产业结构和企业结构优化调整，音带大中型企业向规模化发展，增强自主创新实力，成为行业发展的中坚。引导中小企业向特色化和专业化方向发展，行程一批机制灵活、适应市场快，小而专，专而强的中小企业。通过机制优化调整，使不同类型企业的素质普遍提高，形成共同竞相发展的新格局。
（三）行业品牌规划
力争培育2-3个具有国际知名度和竞争力的品牌，"中国名牌"产品增至20个，"驰名商标"产品增至30个，更多的产品进入省"名牌产品"和省"著名商标"行列。
图表3：化妆品行业规划品牌目标
第1篇：XXX在集团管理信息化高峰论坛上的致辞
集团企业信息化是企业信息化领域的一大热点，经过了10多年的实践和探索，集团企业信息化建设进入了一个深化、提升的新阶段。在中国集团企业信息化建设中，政府起到了强有力的推动和引导作用，财政部发布并实施了《企业内部控制基本规范》和《内控配套指引》，提出了会计准则、内部控制和会计信息化“三位一体”的标准和实施体系，出台了《财政部关于全面推进我国会计信息化的指导意见》；国务院国资委出台了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，制订了“登高计划”；工信部大力推动两化融合，出台了一系列支持软件与服务业发展的政策。良好的产业环境和产业政策，极大的推动了集团企业信息化的发展。
集团企业信息化发展的动力还源自企业内在的强劲需求（
关于集团企业信息化建设的下一步发展，谈三点看法：
一、集团企业信息化的重心正在从总部下移到产业单位，从集团管控到集团化运作，集团企业信息化迈入深度应用。
深度应用的特征：财务业务一体化、业务协同、全员参与和智能决策。
二、集团企业信息化开始从注重效率到注重效益，再到注重业务模式的创新，而云计算、物联网等新技术的应用，又将催生新的业态和新的服务模式，为集团企业信息化带来新的空间和活力。
三、中国集团企业信息化建设的主力是本土力量，“中国式、国产化、实用性、自主可控”是中国集团企业信息化建设的方向。包括浪潮在内的中国本土软件和服务厂商在中国高端市场上已经取得了集体性突破，拥有了众多的成功实践，具备了集团信息化建设的能力，能够胜任央企信息化重任。
作为中国领先的软硬件一体化综合方案供应商，XXXX将不辜负各界的期望，在zhèng fǔ 部门、社会各界的关心支持下，继续深化与社会各界的合作，坚持与中国企业共成长的理念，在实施专业化领先战略、服务中国集团企业信息化的过程中，为发展、壮大本土软件和服务产业、为中国集团企业信息化建设做出应有的贡献。
洞悉、掌控、高效、安全——集团管理迈向深度应用
第2篇：高峰论坛发言稿尊敬的张所长、尊敬的用友公司集团领导，尊敬的各位来宾们，早上好，非常高兴可以来到上海参加企业集团管控高峰论坛，古人云“上兵伐谋，下兵伐战”。今天我们在座的各位企业家们和各位同仁们来到这个主会场一起共同讨论在今天这样一个金融后危机时代，中国企业集团如何做大做强的问题，我想通过一小时的时间跟大家一起分享一下IT管理与管理融合的企业集团管控策略。
今天跟大家讨论的内容分三个方面，第一方面，我们来讨论一下中国企业集团直面全球化的竞争与挑战，当经济危机到来时，很多人在怀疑说全球化是否可以继续，其实我们可以看到，全球化的这种需求将成为不可逆转的趋势，据联合国的统计报告表明今天全球世界500强有越来越多的企业集团已经进入到中国，和我们在同一个平台上面进行竞争，比如说ABB，ABB总部在上海，他们说今天在全球的市场里面，中国的市场是我们ABB最好的市场，我们将会花更多的精力在中国做业务，前不久BP来到中国和中国企业进行合作，在中国不断的发展市场，在中国的各个省市，不断的拓展业务，我们可以看到，其实虽然在经济危机的后时代，还有很多的企业集团跨国企业集团在关注中国，关注中国全球化的市场。
第二个变化可以看到产业链的竞争，我们可以看到，在这样一个新的发展时期，全球很多重要的资源，比如说资本核心技术和定价权是掌握在这种发达国家的跨国集团手中，对于中国企业集团来讲，如何掌控这样一个重要的产业链的资源，能够从我们的产业低端不断向产业高端迈进，也是值得我们企业去思考和深入挖掘的潜力。
还有一个变化是价值链管理成为产业链竞争的新模式，今天听到的更多是三赢双赢的思想，只有通过不断优化产业链，构造上游企业、下游企业和核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值，这是我们企业集团不断思考和要关心的问题，在经济全球一体化和经济环境变迁的过程中，一种新的企业类型就是企业集团应运而生了，今天可以站在世界500前行列的企业都是企业集团，在我们中国，当我们中国的政府看到了企业集团在全球经济中的地位和作用的时候，中国的企业集团在1987年之后如雨后春笋般的涌现出来，今天已经成为中国经济发展的龙头企业，今天到底有多少家世界500强企业呢？我们可以看到，中国的世界500强企业，在世界500强的行列里面，从无到有，今天2015年已经达到了43家，然后从43家变成了更多，今年我想可能会有更新的数字刷新这个记录。我们中国的企业集团，可以看到这些都是在世界500强行列里面，中国的企业集团，今天的数字里面，企业集团对中国的贡献非常大，这些企业集团的快速发展，支撑了中国经济发展的蓝天，但是我们又不得不思考企业集团如何做大做强的问题。
也有很多人说，今天世界500强行列里面的中国企业集团大部分是利用国家的资源，国家的垄断资源使得企业集团做大做强的，还有很多没有特殊权利和特殊资源的企业集团如何发展呢？其实我们看到企业集团在发展的过程中，仍然出现着各种各样的问题，特别是财务的警钟不断敲响，当我们对于风险管理，盈利和风险的博弈问题没有考虑清楚的时候，一家家企业倒下了，比如说2015年的健力宝（同音）集团出事了，2015年中航油（新加坡）子公司由于违规操作使得这样一家在国资委认为是堪称中国走出国门的企业集团也陷入了困境，另外一家企业就是华源集团，他是不大的企业集团，他经过不到20年的发展历程迅速壮大，把中国的机械行业和制药行业作为重点发展领域，一度成为了中国机械行业和制药行业的龙头企业，但是“916”事件发生了，使得这家企业集团出现了危机，上海市政府国资委以及相关的zhèng fǔ 部门官员们共同努力才平息了这样一场危机，08年的时候，也是我们国家一家非常大的企业集团，中国海运集团，又出现了资金门事件，在短短的时间内，公司内部的高管人员把资金挪出企业，当这个人逃离企业的时候，这个事件才被发现，因此，可以看到，企业集团在快速发展过程当中，如果对你的成员单位的管理和控制不利的话，他将会制约着企业集团健康快速的发展，因此，我们可以看到，这样一种警钟长鸣已经震撼着我们每个人的心灵
。
因此，我们可以说今天中国企业集团面对着这样一种新的挑战，我们需要去思考，如何让中国企业集团做大做强，真正屹立于世界500强的行业中，方法当然非常多，比如说我们通过体制改革，公司治理等等，还有一个很重要的策略，就是IT与管理融合，刚才很多老总都谈到了今天信息化和工业化融合已经成为我们国家重要的发展战略，如何把信息技术和管理有机融合起来，做大做强我们企业集团也是我们一条重要的发展策略，因此作为我们各位来宾，我们需要从战略的高度理解IT和管理融合的问题。
先分享一个案例，可以看到这个企业的名字叫TOBL（同音），是美国的一家企业，这个家族是从德国移民到美国去的，美国的啤酒业不发达，非常落后，这个家族在想，我们如何在美国能够站稳脚跟，他们想到了把德国的啤酒生产线移植到美国，没有想到这家公司一做做到了全美第一，可能在座各位说，我到美国去以后，怎么没有喝到他们的啤酒呢，因为这家公司在随后发生了一系列的问题，我们看看。发生的问题和瓶子就有直接的关系，首先我们看第一支瓶子，这支瓶子是乘啤酒的容器，另外一支瓶子是易拉罐，各位也都见过，中间这支瓶子大家见过吗？我相信90%的同仁都没有见过，当时随着技术的创新，材料的创新，易拉罐产生了，在这种背景之下，很多中小企业利用新技术新材料改造自己传统的包装物，于是很多喜欢新鲜事物的年轻人响应这些公司的产品，相反的，这家公司的销售额就在不断的下滑。
在这种背景下这件公司的管理团队开会了，说我们需要改变观念，我们需要创新，怎么创新呢，我们需要利用新的技术，可是怎么样改变我们包装部的问题，这个问题上分歧很多，对于什么是瓶子的问题产生了歧义，有人说瓶子没有瓶台和瓶盖，这样就不是瓶子了，这样公司保守的思想思维模式把新的技术、新的材料和传统的保守的观念融合在一起了，这个怪胎就产生了，我们想想看，这个瓶子产生了以后，老百姓喜欢吗？肯定是不喜欢的，因为这支瓶子不漂亮，同时又不能运输，使用起来也不方便，这样，已经反应出这个管理团队的创新意识非常差，没有很好的创新意识，使得这家公司每况愈下，在1853年起家的公司，在1940年的时候倒闭了。
我们看到，这家公司很快进入百年了，没有想到这个时候管理团队在运用新技术新材料和整个管理融合方面出现了问题，创新方面出了问题，这样一家非常知名的企业倒闭了，当时我把这个拍成了小短片，拍短片的时候我想到一个问题，今天中国企业的管理创新问题，在中国有一句俗话，就是上了ERP找死，不上ERP等死，反应都是要死，人们就说为什么要死？有人说是软件不行，有很多人说是体制不行，其实我想更多的是我们管理的方法流程制度和信息系统融合不到位的问题，今天我们已经用了最好的软件，最好的系统，很多公司用的是用友的软件或者国外最好的软件，但是效果并不是理想，原因是什么，我们用了很好的技术和设备，但是我们依然把传统的流程和理念传统的制度放在了先进的系统中，这样一种东西能融合吗？所以效率不高，效益不好，因此我们说，需要我们在组织流程制度等等方面和IT有机融合创新，这种创新才能真正的让我们信息技术推动我们的生产力，帮助我们提升管理水平。
今天我们已经进入到了信息时代，在这个时代里，有了很多新的变化，这是美国纽约时报作家写的一本书，叫做《THEWORLDISFLAT》，他说世界是平的，利用今天的信息技术，紧密方便的互联网世界中，全球的劳动力市场，产品都可以被整个世界所共享，一切都有可能以最有效率最低的成本方式实现，很多人说，世界是平的，因此我们中国的企业集团，应该跟世界企业集团站在同一个起跑线竞争了，是真的吗？如果今天的管理和信息融合不到位的话，其实我们是在山脚下，而跨国企业集团是在山顶上，不会在同一个平台竞争，我在北京大学跟EMBA讲课的时候，当我讲到共享服务中心的时候，有人说我完全实现了，全球的共享服务，只在某一个前沿国家某一个城市，为成员单位进行共享，比如人力资源、IT、财务，都是做的共享服务，可是当我们跟中国很多企业，中国的企业集团谈到财务共享服务，以及企业共享服务模式的时候，人们说可行吗？这就会有差距了，因此，我们需要不断的学习和探索。
在美国哈佛商学院的时候，我专门研究了CASESTUDY—PCMPCL，在EMBA的学习过程当中读了大量的案例，跨国集团的，比如说沃尔玛、中国的中远集团，这些案例给了我们很多的启示，其中我们看一下在哈佛商学院里面，没有课程，每节课都是讲案例，这是我们可能没有听说过的一家企业叫做OTS（同音）他们就是不断的利用信息技术提升管理水平，这一家企业集团恰好是1853年成立的企业集团，但是今天他没有死亡，而在全球还不断的扩张，他的成员已经有了6万余人，这些人员90%以上的员工都是在世界各地，在世界各地为企业，为市场提供着服务，其实看了很多案例以后，我就在思考，为什么今天站在世界500强行列的企业集团，为什么会成为百年老店，为什么能够成为世界500强的企业，这里面一定有他的管理谋略，中国的企业集团今天我们也在不断的走进世界500强，像海尔集团、三峡集团、联想集团、恒安集团等等，也在不断的利用信息技术和管理融合进行不断的创新，去沿着协同集成管控一体化的思路和模式去改变着企业，不断提升企业的核心竞争力，因此，我想通过我们对于中外企业集团的深入的实地研究之后，我们发现今天你要想做好一个全球化的企业集团管控的话，你要理解这样几个问题，不是简单的购买软件，购买系统，而是要关注企业集团的管控要素，组织结构的变革，管控模式的变革，流程的变革，以及绩效评价和信息技术的有机融合问题。
必须把组织管控模式和流程绩效和信息技术有机融合之后，我们的管控才成为可能，实施管控策略的是CEO、CFO、COO金三角团队，只有在金三角团队具有创新意识的一些人的领导之下把组织模式流程绩效评价和信息技术有机融合，按照这样的思路设计我们企业的模式创新按，使得企业才能在不同的人力资源管理、财务管理、资金管理、供应链管理、全员风险管理方面取得相应的成效。
首先看一下组织结构和信息技术融合的问题，大家可能更加熟悉法人的组织结构，比如北京控股集团公司，他是按照法人结构不断的发展壮大的，比如说燕京啤酒，燕京啤酒是一家在中国非常知名的企业，他正是北京
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