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1、公司管理体系
1.1 公司性质
股份有限公司
1.2组织形式
图1-1：公司总体组织结构图
注：1、实线为管理系统，虚线为信息反馈系统；
2、公司实行董事会领导下的总经理负责制。
图1-2：公司各部门组织结构图
1.3人员配置及各部门职责
1.3.1人员配置
本公司的主要由董事会全权负责和掌控，采用总经理负责制。下属设办公室、技术部、生产部、采购部、公关部、销售部、财务部、信息部、人力部和地区经理，其中技术部下属开设生物技术研究中心。聘请XXX教授担任本公司的法律顾问。其中设总经理1名，办公室主任1名，其他各部部长1名。
1.3.2部门职责
董事会： 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度；
5、听取总经理的工作报告并作出决议；
6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩 法律顾问：1、正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见； 2、起草或者参与起草、审核企业重要规章制度；
3、管理、审核企业合同，参加重大合同的谈判和起草工作；
4、参与企业的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务； 5、办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务，做好企业商标、专利、商业秘密等知识产权保护工作； 6、负责或者配合企业有关部门对职工进行法制宣传教育； 7、提供与企业生产经营有关的法律咨询；
8、受企业法定代表人的委托，参加企业的诉讼、仲裁、行政复议和听证等活动； 9、负责选聘律师，并对其工作进行监督和评价； 10、办理企业负责人交办的其他法律事务。
总经理：1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。
2、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
3、组织实施经董事会批准的新上项目。
4、组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
5、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理，各职能部门和下属各关联公司经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。
6、根据生产经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。
7、决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。
8、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
9、健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
10、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产经营。
11、搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，适应“四个一流”需要的员工队伍。
12、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
13、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 14、加强廉正建设，搞好精神文明建设，支持各种社团工作。 15、积极完成董事会交办的其他工作任务。 办公室：下属文秘科、供应科和基建科
1、坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向决经理负责；
2、严格遵守公司规章制度；认真履行其工作职责
3、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
4、负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作； 5、及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记；
6、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施；
7、负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；
8、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作； 9、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；
10、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
11、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作；
12、负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、小五金配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、存库统计核算工作；
13、负责组织全公司员工大会工作。开展年度总结评比和表彰活动； 14、负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作； 15、负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作； 16、负责做好公司的宣传报导工作； 17、完成公司领导交办的其他工作任务；
技术部：1、坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；
2、严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
2013年整体运营计划案
公司组织建构建设职能分类计划
一、 新公司的成立:
1、当务之急是要尽快组建完善的组织架构；（计划一个月内全部
到岗并开展工作，每个公司只要注册就会产生费用不进则退。需人力资源部尽快招募各岗位专业人员到岗）
2、各部门职能的分配（包括部门员工的具体职能分配）；
3、公司管理制度和各部门规章管理制度的拟定；
4、尽快树立企业形象和企业文化；
5、建立完善的运营和管理机制；
对于以上几点下面我会做出详细的阐述，仅供参考：
（一）公司组织架构的建立
总经理1人；副总经理1人；总经理助理1人。下设七个部门：总经办、人力资源部、财务部、市场部、工程部、仓储物流部等。
（二）部门的建立和人员架构
1、总经办：
由总经理1人，副总经理1人，总经理助理1人，和其他各部门第一负责人组成，共计8人。
职责：公司整体规划、运作商讨，行销策略、重大商务分析，员工日常考核等做出定案和预期发展分析结果。
副总经理：
职责：协助总经理管理公司一切事物，包括人员调整、总部协调、本公司各部门协调、各政府职能部门沟通协调、公司资金运作、重大项目签署审批、公司常务管理等。
备注：副总职位人选必须在本地业内有一定的人脉关系和政府职能部门关系。能够在总经理不在时，维持公司的整体运作。
总经理助理：
职责：整理公司内部报表、文件等送交总经理审批。要有良好的文件起草编辑、文件的收转能力，能根据总经理的日程，合理安排预约等工作。
备注：此岗位文字功底要强，思维敏捷，反应能力及执行力强。
2、人力资源部：
暂定2人：人资经理1人 员工1人
职责：（1）根据公司发展战略，制订公司的人力资源规划，年度计划及预算。（2）负责公司人力资源管理体系，包含组织机构优化、企业文化宣导，招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系及发展等体系的建设、完善及实施。（3）定期诊断和评估公司人力资源状况，进行后备力量的储备、选拔。（4）向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本。（5）及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划。
（6）负责建议和制定公司组织机构、人事制度、薪资结构、福利制度、绩效考核标准。（7）设计、推行及改进公司人力资源管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。（8）指导、协调、监督公司所有人力资源方面工作。
备注：员工的定时培训是重点，一般每周都要进行一次全员的培训。内容包括产品知识普及，思想教育的引导，企业文化的宣传，激励员工的策略，能以自己的方式讲解并感染员工……这些都是一个人资员工所必备的素质。人资部门要经常与各部门沟通,及时做好人才的储备,避免因此影响到公司正常运作。
3、财务部：
暂定2人:会计1人（兼财务部经理） 出纳1人。
职责：（1）根据财务年度工作规划，加强公司财务制度建设，完善建立内部控制体系； （2）及时准确的向公司领导提供决策信息及建议，为公司决策提供可靠依据； （3） 参与公司重大财务问题的决策； （4） 组织公司成本核算，提出成本控制指标建议；（5）按期完成申报、缴纳各种税款，妥善保管税务发票，独立完成企业年检工作；（6）负责公司物资采购的监督，定期组织存货盘点；（7）定期编制各种财务报表、会计报表，按要求及时上报总经理（8）编制财务收支计划，合理安排资金运用，确保资金链的连续。（9）对日常各项开支报销单据进行审核，杜绝不合理的费用报销；（10）协调本部门与其他部门间的关系，解决争议；
备注：往来账目、费用支出审核，应收账款、整理录入台账，公司报税、公司年度审计和合理安排资金运作是关键。
市场部：
市场总监1人；副总监1人；总监助理1人；
下设三个分部
市场一部4人；市场二部4人；市场三部4人。
分成三个部门主要有三个原因：1.市场细化分工明确2.产生竞争机制
3.便于任务分配。
市场部暂定17人：
市场总监：
职责：（1）根据公司市场战略与市场销售目标， 结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施；（2）制定全面性的年度、月度的市场推广计划、销售计划及营销策略，分析和报告年度、月度经营情况；（3）协调辖下各部门与公司其他部门之间的关系；（4）分析营销动态，根据市场变化提出改进方案；（5）把握公司的营销政策，提高市场占有率；(6)负责经销范围内市场的全部业务拓展与维护；（7）做好销售目标管理、市场拓展管理、部门团队管理；（8）与副总经理共同协助总经理拟定重要商务谈判的敲定与落实；（9）总公司人员（厂商往来人员）的接洽；（10）主持每日早例会，任务分析和下一步拓展工作。
市场副总监：
职责：（1）协助总监分管市场部全面工作；（2）对市场部员工适时作
出工作指导；（3）协同分部经理会见重要客户，辅助其达成销售；（4）客户管理、货款管理、人员管理的实控；（5）参与公司销售战略制定及实施；（6）负责公司产品销售渠道的完善和拓展；（7）负责公司团队建设和维护；（10）主持每日早例会，调研分析，进行下一步拓展工作，跟进市场部员工工作进度，对各部经理进行监督及任务审核追踪。
总监助理：
职责：收集整理潜在客户，意向客户和合作客户资料；了解本部门员工思想，并及时提出分析报告；做好本部门与其他部门的沟通、往来记录；每天跟进本部门各员工对产品推广进度和所负责客户的洽谈进度，及时总结汇报；负责主动联系公司的客户咨询问题的解答，对于意向客户及时整理好资料，上报市场总监并及时移交市场部业务跟进。
市场一部：
经理2人，商务代表2人 共计：4人
主要负责外部市场二级经销商的开发、管理及维护：济南、德州、滨州、潍坊、烟台、威海、聊城、临沂、菏泽等地的开发和管理。包括经销合同的签署、年任务分解、月任务的追踪和达成、月打款发货进度、技术支持和协助经销商拓展市场、客户维护和客情关系的建立等。为公司将来回收储备资源客户信息，需经常出差。
市场二部：
经理1人，商务代表3人 共计：4人
公司组织架构设置方案（一）
2014-8
【目录】
一、指导思想
二、设置原则
三、部门设置
四、公司组织架构图
五、公司组织结构分析
六、公司领导及主要职能部门职责
七、公司主要岗位职能和职责
一、指导思想
为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
二、设置原则【公司组织机构规划,】
坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置
根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图
五、公司组织结构分析
（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权；
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；
（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；
（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。
六、公司主要职能部门职责
（一）、综合管理办公室职责
1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；
2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；
3、负责起草、印发公司文件；
4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见；
5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作；
6、负责公司证照年检和变更；
7、负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，指导开展公司各种创建活动；
8、负责公司车辆和司机的管理工作；
9、根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见；
10、负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作；
11、负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作；
12、负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动；
13、负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作；
14、负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作；
15、完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
（二）、综合财务部职责
1、负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策；
2、负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务；
3、负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况；
4、负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议；
5、负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制；
6、负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作；办理税务发票的购领、缴销等工作；
7、负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作；
8、负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作；
9、负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作；
10、负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用；
11、负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用；
12、负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务；负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品；
13、负责会计档案管理工作；负责会计电算化的维护及资料备分工作；
14、负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系；
15、负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作；
16、负责公司财务人员的业务培训与考核工作；
17、完成领导交办的其他工作。
（三）、施工项目部职责
1、按照公司资金需求计划，落实融资工作；
2、按照公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作；
3、负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判；
4、负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通；
5、完成公司领导交办的其他工作。
（四）、经营科职责
1、负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作；
2、参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作；
3、审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导；
4、指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核；
5、负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划；
6、负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究；
7、参与工程预算及工程决算的审核；
8、负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导；
9、参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收；
10、负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理；
11、参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作；
12、协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责；
13、完成领导交办的其它任务。
（五）、技术质安科职责
1、认真贯彻执行国家及上级安全生产方针、政策、法令、法规、指示，在以董事长、总经理 、安全生产管理小组的领导下负责企业的安全生产、技术监督工作；
2、负责重大工程和特殊工程的作业指导文件的审核；
3、负责单位工程技术资料内部核验；
集团公司组织机构设计探讨
一般而言，单体公司组织机构主要基于企业价值链的特点进行设计，而集团公司因无清晰的价值链且面临的环境较为复杂，其组织机构设计难度较高，需要综合考虑多方面的影响因素。本文试图结合案例探讨多因素背景下如何设计集团公司组织机构。
一、案例背景
某中央国资企业，经过数年的快速发展，资产规模达到千亿，员工总数也接近2万人。在其组织机构设计过程中，面临的主要因素有：资产重组，运营性资产几乎全部纳入到其绝对控股的上市公司；业务范围不断扩张，管理复杂度加深；集团总部搬迁，实行跨区域管理；多项目工程建设管理难度加大；对外投资管理体制亟待理顺；等等。总体而言，其面临的主要问题体现在以下两方面：
1、偏操作型管控模式难以适应新形势发展
集团公司经过多年发展，在新形势下面临的主要变化体现在以下几个方面：第一，既有业务复杂化。随着前期水电工程转入全面运行期，集团公司的建设重心向其他区域转移，跨地域、多项目、开发建设和运行管理并重是主要业务特点；第二，集团公司正努力向其他新业务领域拓展，逐渐实施相关多元化发展战略；第三，并购重组扩大了集团公司的管理幅度。集团公司并购另外一家大型国资企业后对集团管控模式提出了新的要求。总之，在新的形势下，集团公司的管理模式需要做出相应的调整。
但目前集团公司对各业务板块的管理依然采取偏操作型管控模式，人事管理权、财务管理权等都在集团总部。受制于集团总部职能管理部门（或业务管理部门）人员规模、能力等约束，在对跨地域、多项目、多业务类型的下属公司（或下属机构）实施操作型管控时，存在管理幅度过大等现实困难与风险，进而影响集团管控成效。
2、集团公司对上市公司的管控模式需要重点调整
集团公司与上市公司事实上形成产权上的母子公司关系。一方面，集团公司作为母公司，统筹考虑整个集团的发展战略，集中统一配置资源；另一方面，集团公司作为上市公司的控股股东，通过规范的公司治理结构，实现对上市公司的战略、投融资、财务和人事等方面的管理和控制。
但实质上集团公司的部分职能部门没有严格按照“制度、程序”来行使出资人权利。集团公司对上市公司的管理一方面要考虑母子公司业务上的渊源关系，即上市公司的主营业务来自于母公司优质资产注入，同时又要兼顾上市公司需接受证监会、中小投资者监督的事实。只有较好地处理这两层关系，集团公司与上
市公司的管控关系才会更顺畅。
基于上述背景因素分析，我们认为客户进行组织机构设计的主要目标就是要构建集团化管理模式，借助集团管控和组织机构调整来整合内部管理，逐步实现从微观操作与宏观管理并重向以宏观管理为主的管理模式转变，以有利于促进集团多元化业务发展。
二、工作思路与任务
根据对客户现状和目标的诊断和分析，我们认为此次组织机构设计有两方面主要内容，一是通过集团业务梳理确定集团总部核心职能并明确承接载体即部门，二是根据集团总部功能定位和管控模式梳理其核心职能并进行细化，使之更具可操作性。因此我们需要按照以下流程进行组织机构设计：
三、设计步骤
在设计过程中，我们始终秉承战略决定组织的原则，由业务衍生职能，由职能确定承接载体。
1、业务梳理
业务梳理是组织机构设计的起点，“一项业务由一个主体负责”才能提高管理决策效率。通过分析梳理，我们了解到客户的核心职能主要包括：业务管理线，包括投融资管理、枢纽管理、工程建设管理、国际业务合作、新业务拓展等；职能管理线，包括战略规划管理、计划与财务管理、人力资源与行政管理、科技环保管理、信息管理、审计监察管理等；党群管理线，包括党委、工会、团委管理、新闻宣传、企业文化建设等。根据重要性和专业性原则，以及根据客户的管理现状，我们初步确定了相应的部门承担这些职能。
2、功能定位
集团公司与下属公司的功能定位一方面体现了集团化管控中两者的相互地
位与相互关系，同时也是两者战略发展重点、资源与能力区分的体现。它是研究公司治理相关问题的基础，在一定程度上决定了集团管控模式、组织设计模式、部门职责，甚至岗位与编制。
通过分析，我们确定集团公司是整个集团的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心和风险监控中心，并围绕这些方面强化了集团公司相应的职能。而上市公司是集团公司电力生产经营主体和融资平台，是集团利润实现中心，电力生产运营和资本运营是其核心功能。
3、管控模式确立
集团管控模式体现了集团公司和下属公司之间管理与被管理、控制与被控制的关系，其核心是对集团公司和下属公司在涉及双方重大管理事项上的权力划分。按照集分权程度的大小，集团公司对下属公司的管控分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式，其分析判断模型如下图：
管理成熟度
管理成熟度越低，越适合采取操作管理型的管理模式 成熟
发展阶段
处于起步阶段或成长初期，适合采取操作管理型的管
理模式 高
中
低
成长
起步【公司组织机构规划,】
资源相关度
资源相关度越高，越适合采取操作管理型的管理模式 低
战略重要度 确定管控模式考虑的因素
从属
重点
核心
战略地位越高，越适合采取操作管理型的管理模式
中
高
通过分析战略重要度、资源相关度、发展阶段和管理成熟度等四大因素，我们认为集团公司应根据下属公司特点在管理方式上进行适度的集权与分权，一方面适度分权，将具体业务管理职能逐步下移到各业务执行机构或外包给专业机构，充分发挥下属公司积极性主动性创造性，另一方面要强化集团公司的战略规划管理、投资管理、财务管理、品牌管理、人力资源管理和审计稽查的功能，发挥集团公司战略资源优化配置和风险管控的作用。在此基础上，我们对涉及上下级之间管控关系的职责进行了相应的管理权限划分。
4、部门职责细化
部门职责是部门核心职能的细化与表征，更是完成组织使命的基本功能单元。在完成前三项工作的基础之上，通过采用部门职责梳理模型和部门职责诊断分析模型，我们对部门职责进行了进一步细化。
按照管控关系，部门职责可以分为两大类：一类是相对独立的部门职责，它不体现上下级之间的管控关系；一类是涉及上下级之间管控关系的部门职责，需要用“指导、监督、审批、审查、控制、汇报”等词汇明确双方关系。前者如上市公司市场营销部的销售管理职能，它既不需要对集团公司相应部门负责，也不需要指导下属公司（或机构）的相应业务；后者如集团公司人力资源管理部的“监督和检查集团人力资源管理制度、流程和操作规范的执行情况”、“指导下属公司的人力资源规划工作”、“审核下属公司组织机构和岗位设计方案”等职责。
5、部门或岗位设置
通过以上分析步骤，基本可以确定集团公司和下属公司的业务和职责分工，接下来的主要工作是确定部门或岗位设置，进行人员安排。因本次项目的重点是对集团公司和上市公司总部机构模式设置进行分析选择，为借鉴其他企业的经验，我们选择了几家中央企业进行调研，通过对其公司治理情况的分析，我们概括出集团公司和下属公司总部组织机构之间的关系有三种模式：独立运作模式，即机构、人员完全独立分设；统分结合模式，即部分公共管理职能机构和人员通用共享，局部融合；合署办公一体化模式，即机构、人员合二为一，完全融合。
通过分析整理，我们认为集团公司和上市公司总部机构模式的选择需要考虑以下因素：集团公司和上市公司业务差异性，其研发、财务、人事、信息等资源是否能适应业务差异性，促进业务发展；上市公司在整个集团的战略重要度；发展阶段，三种模式实际上是基于集团公司和上市公司业务发展（整合）需要在不同时期的三种阶段性状态；集团经营管理团队或最高决策者的管理风格等。总部机构模式选择与各企业在不同发展时期面临的重点问题紧密相关，业务差异性、战略重要程度、发展阶段和管理风格等各个因素对模式选择的影响程度因不同企业面临的实际情况不同而存在很大差别，这需要结合企业实际进行具体分析。三种机构模式选择的影响因素和分析判断如下表所示：
通过对客户实际情况的分析研究，我们确定客户集团公司和上市公司总部机构模式设置应采取“独立运作”模式，其组织机构图如下：
集团公司
总
经理工作部计划发展部
资产财务部
人力资源部
机电工程部
科技环保部
安全生产部
国际合作部
信息中心
审计室
新闻中心
党群工作部
纪检监察室
枢纽管理局
北京代表处
移民管理局
下属单位/企业
四、经验总结
世事复杂，难以一套方法包打天下，在该企业组织机构设计过程中，我们深刻体会到不能过分地拘泥于过去的经验和理论，不能陷入经验主义和教条主义的泥沼，而必须具体问题具体分析，灵活地分析问题、解决问题。有以下几点经验教训以共享：
1、条分缕析、去繁就减的方法论不可或缺。世事复杂，我们要解决问题，就必须在有限的时间内抓住事物本质，而这离不开科学的方法论，做一件事情之前，一定要明白该做什么，多讨论多琢磨总能明白些事情。
公司人员组织结构
1. 公司设执行董事兼总经理，管理规划公司的整体事务。监事一名，监督公司的运行和执行董事权利的实施。 2. 董事长兼总经理：监督指导整个工作流程，对重大决定有最终的决策权，组织讨论，对工作效益定期进行反思、总结，在具体工作中起到轴心作用。
3. 综合管理部：主要职能是管理公司的整体运营，协调各部门之间的关系，制订公司整体发展规划，保证公司各项职能正常运行。【公司组织机构规划,】
4. 业务拓展部：现有业务的宣传和营销，进行市场调研 5. 咨询服务部：管理客户信息，反馈客户意见 6.专家部：承担产品计划审核及修正
7. 财务部：管理、核算、监督企业财务工作，编制下达财务预算并管理实施情况，对公司的生产经营和资金运行情况进行核算。
8. 科研部：提供网络技术支持，进行产品研发。
9. 策划部：战略规划制定公司长、短期业务计划、完善总结公司工作情况制定劳务协议
10. 广告部：制定宣传方案广告策划张贴海报及传单发放 11. 人事部：人员调配招聘解雇奖惩评定
12. 客户部：客户信息档案管理，接受客户咨询、投诉。进行客户回访，完善售后服务
公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。
结构图如下 ：
净果甜品加盟公司组织结构设计
一、公司基本情况介绍
净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需
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