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《QBQ！问题背后的问题》读后感
信息技术部 袁新波
阅览全书，收获不小。
目前国外很多畅销的管理书籍，都是围绕的一个核心主题，通过一个简单的案例，透过问题的表面，引起读者的共鸣，再进行层层分析，找到问题的根源，探索解决问题的方法，最终让读者豁然开朗，深有触动的感觉。
在本书当中，作者深入浅出，引用生动事例，都围绕一个核心主题：如何提高组织内部成员的个人责任意识问题。实践个人责任的最佳方法为先修炼自己的想法，培养责任感，接着能问较好的问题，最后付诸行动，切切实实地解决实际中的问题。 责任感，从个人来讲是一种思想素质，是一种工作态度，对企业来讲，个人责任感是个业文化的核心。个人责任感的不同，造就了个人事业的差异；那么QBQ是如何提高个人责任感呢？首先树立主人翁意识 从我做起；其次 增强团队的合作意识，欣赏团队中每个人与生俱来的天赋和优点；第三别再有“小媳妇”的心态，不推卸责任，不抱怨，不拖延；第四做到言行一致；第五立刻就去执行。 无论承认与否，每个人都需要为自己的所作所为做出选择，面对同样的困难，不用的人群会产生不同的问题，从而产生不同的行为方式，有人选择逃避与推卸，有人选择责怪与抱怨，有人选择反思与解决。很明显，推卸与抱怨没有正面积极的作用，又缺乏行动的力量，也与“个人责任”的精神背道而驰，选择了“错想法”，则会不断地烦恼、抱怨、责怪与拖延。选择了“对的想法”，则以更正面的心态，积极的面对人生。失败者找理由，成功者找方法。QBQ的精髓是：借由提出更好的问题，立刻做出更好的选择，为此QBQ提出的三个指导原则。
1．遇到问题，要以“什么”或“该如何”这两个词来发问，而不是用“为什么”、“什么时候”或“谁”。比如“别人为什么不认真点？”、“这种事为什么落到我头上？” “为什么他们要为难我，让我没法好好做事？”等都是不正确的问题，积极地态度应该是以“我今天该如何把分内工作做得更好？”、“我能做什么来改变现状”？ 来发问，从而锻炼自己正面的想法。
2．在所有问题中包含“我”字在内，而不是只包含：“他”、“他们”、“我们”、“你”或“你们”。别问“他们为什么不沟通好呢？”，而应该问：
“我该如何更了解对方呢？”；别问“我们什么时候才能获得决策所需要的信息？”而应该问“我该如何取得决策所需要的信息？”别问 “我们什么时候才能得到更多的支持？”,而应该问“在现有的资源下，我该如何做出一番成绩来？”。
把焦点从他人与周遭环境中移转开，聚焦在自我本身如何能做得更好上面，你我无法改变他人，也往往无控制环境与结局，我们真正能够掌控的，唯有自己的想法和行动。
3．把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上。QBQ的终极目标就是行动。即使行动中蕴藏风险，但“不行动”这项替代方案，却几乎永远不可能成为你最佳的选择：即使行动导致错误，却也带来了学习与成长。不行动则是停滞与萎缩。行动的结果是解决。不行动充其量是维持现状，并让我们一直活在过去。 行动需要勇气，不行动往往表示恐惧。行动建立信心，不行动助长怀疑。
问题每天都在发生，而通过提出更好的问题，找出解决问题的最好方法。这就QBQ的精神。
2012-11-06
读《QBQ！问题背后的问题》有感
《QBQ！问题背后的问题》一书从书名和封面开始就简单明了的提出了想要阐述的问题，那就是如何提升个人责任感，避免互相推诿的问题。是一本针对中基层员工，事例丰富的行为手册。
正文开篇就叙述了本书中篇幅最长，举例次数最多的一个事例，以一位餐馆服务员充满热情和责任感地工作，并最后获得小费和升职，这样一个充满正面激励意义的故事为引，展开一系列的讨论，从七个板块来解析和回答如何提升责任感，解决问题背后问题。
首先，在第1、第2章中作者首先对责任感的含义进行了定义。所谓责任感，要负责的是选择。不同行业的事物不同，但面对选择的心态却是类似。并由此，展开对想法，行为的分析。
在第3至第7，以及第13至16章中，作者提出了一个关键的名词——Victim。译者译为“小媳妇”心态，我更愿意称之为“弱者”心态。一种永远在指责别人，逃避责任的心态，并描述了这种心态产生的想法和行为。在这些章节中作者并没有直接回答如何改变，甚至偶尔用一种幽默的口吻来调侃，但是在我看来依然隐隐指出一点，那就是没有人可以挥霍别人的善意，没有人可以被无限制地迁就和原谅。关于这一点，许多日本企业的氛围可以给我们启示，甚至于，可以上升到超出企业文化，超出工作时间的范围。
紧接着从第9章到第12章，作者开始着眼于行为，也即所谓“拖延”的行为。通过一系列事例的阐述，作者表达了一种军队般雷厉风行工作模式的推崇。进一步分析，我想这实际是一个重过程，但更重结果的价值取向。没错，就是这样一个看起来有些功利的取向，但是企业终究以营利为终极目的，局部的来说，以最高的效率达成工作目标就是最直白的动机。一件不在职责范围内，但顺手就能完成的事，不应该再将大量时间用在工作交接上。一切以推进工作目标为至高。 当然，这种看似打破分工，窜动岗位，最重要的是，混淆责任制度的行为需要有着坚实的思想和制度基础。于是作者随后就在第十五至二十章提出了“团队”的概念。这个概念如今是一个很多人耳熟能详却又不甚了解的概念。作者综合开篇为选择负责和反对“弱者”心态的观点，提出了勇于为所做的一切负责的态度。这更接近于一种精神品质。在我看来，从更实际的角度出发，团队的成功一者要建立在微观层面，公正的赏罚的机制上；二者是在宏观层面，利益相关，上下与共的捆绑上。
在书的后半部分，作者用自二十一章开始到最后大量篇幅，综合阐述一个普世的，可以贯彻一生的行为——那便是提升自我素养。这其中包括言行一致的可靠；包括不过分干涉他人的尊重；还有当明确知道自身缺点后，直面自我否定，不自欺自夸的谦逊和勇气。作者甚至不忘来几个小人物放大卫星的事例以激励读者。
最后，虽然篇幅不多，但书中还是提及了一个比较敏感的话题——与上司的相处之道。归结起来，作者提出了两点：其一，在遇到硬性条件的困难，或者涉及高级别事宜，需要同等级对话时，果断地求助于上司。其二，上司的作用更多是打通关结，事务的落实与推进还是需要自己来。
《QBQ！问题背后的问题》一书虽然字数不多，但是所讨论的问题是当代企业工作，甚至业余生活中非常普遍的责任问题。坚实责任感是促进一个人工作生活积极向前的重要因素。
——《QBQ》读后感
花了近三天的时间，看完了约翰.米勒《问题背后的问题》这本著作；读完后，让人感到美不胜收、茅塞顿开。我觉得这本书，无论是一个企业的管理者还是一个团队里的执行者，都有读一读的必要；在这里，浅谈一下我个人的看法：
翻开书本的第一页，便是方正集团的魏新董事长的代序，他提到了“企来竞争的最高境界是文化的竞争”，看到了这句话，立刻与我产生共鸣，是这句话吸引了我的眼球，当今这个竞争力强的社会里，想立与不败之地的最大基石就应该是与竞争对手的不一样，难道是产品吗？不，你有人家也有；你好，人家也会好；你强，人家照样会强；你专业，经过一段时间人家也会变得专业„„那究竟是什么才是我们与竞争对手不一样的独特卖点呢？经过长期以来的工作实践证明：我们一直处在竞争对手之上的优势、多次打败他们的因素、让客户独一无二地选择我们的理由……正是我们的企业文化！
《QBQ》这本书，本身就不是一本纯粹探讨管理的书籍，他只以叙事的形式讲述一个深层次的组织理论问题。书中的事例生动，重点突出了一个核心：如何提高组织内部成员的个人责任意识。
我们在工作实践中采取许多改进措施，都以此来提高团队的运行效率，令人遗憾的是，经过许多努力，大多时候效率并未提高。而本书重点提出了诸多企业所忽视的一个核心问题：提高成员的责任意识。确实也是，如果一个团队的所有成员都养成了这样一个责任意识和思维习惯，那么这些将对团队组织运行效率的提高和执行力的提升
带来巨大的正向作用。
我们的团队内部，不少人在工作中遇事推诿、躲避责任、事不关已……，与一些执行力高、战斗力强的团队相比，可以说是天壤之别，因此，我个人觉得加强团队成员的个人责任意识的养成是任何一个团队在企业文化建设中的一个必要的而且是一个首要解决的问题。 文中提到：QBQ最终目标就是“行动”，实践的方法就是先修炼个人的想法，接着就是能问较好的问题，在好的问题中寻求好的答案，最后付诸行动，带来一个好的结果。整个过程的重点就是不在改变他人，而且先改变自己，个人的责任就是个人力量的实践。书中有一句话我较喜欢：有责任的人责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。还是几句引用圣经的话，我也很喜欢：愿上帝赐我平静，接受我无法改变的人；让上帝赐我勇气，改变我能改变的人；愿上帝赐我智慧，了解我自己这个人。这些说明，征服自己比征服世界上的一切都要难。 本书简洁明了，便于行动的QBQ原则，提供了一系列将个人责任意识融入日常生活与工作之中的方式，并告诉人们结果：问题行到了解决，服务质量得到改善，团队士气高涨，效率得到提高，个人生活同样得到改善，心情也会愉悦，也会有种成就感。
我觉得光看还是没用，必须得实践，而且是立刻开始，进行实践，改进工作，改善生活，我想只要我们都将学到的东西运用到工作与生活当中去，我们就会感觉进入了一个新的境界！
QBQ (問題背後的問題)
1.关于个人担当
那是明尼亚波利市区美好的一天，我途经石底餐厅（Rock Bottom）想吃顿简单的午餐。餐厅人山人海，赶时间的我，很庆幸抢到了一张吧台边的凳子，坐下来几分钟后，有位年轻人端了一整拖盘的脏碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说到：「先生，有人招呼您了吗？」
「还没有，」我说，「我只是想来一份沙拉和几个面包卷。」
「我替您拿来，先生。您想喝点什幺？」
「麻烦来杯健怡可口可乐。」
「对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？」
「啊，那就不用了，谢谢。」我面带微笑，说道：「请给我一杯水加一片柠檬。」
「太好了，我马上来。」他一溜烟不见了。
过了一下子，他送来沙拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。
突然间，在我左侧有阵骚动，一股「热情的气息」在背后鼓动着，然后一只「服务的长手臂」越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的──你猜是什幺──健怡可口可乐！
「哇！」我说。「谢谢你！」
「不客气，」他微笑以对，立刻又赶到别处去忙了。
我的第一个念头是：「把这家伙挖过来！」不管多费事！他显然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。
「抱歉，我以为你们不卖可口可乐？」我问
「没错，先生，我们不卖。」
「那这是从哪儿来的？」
「街角杂货店，先生。」
我惊讶极了。
「谁付的钱？」我问。
「是我，才一块钱而已。」
听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是「真酷！」，但实际却说：「少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？」面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。「不是我买的，先生。我请我的经理去买的！」
我简直不敢相信。这不就是「权力下放」的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的「老板」，说道：「帮我弄杯健怡可口可乐来吧！」多棒的画面呀。但是够进一步想，他的所作所为，正是「个人担当」与「问题背后的问题」的最佳写照。我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及他做的决策。
当时是中午尖峰时段，他已经忙不过来。但是他注意到一位顾客好象必须招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。我当然不晓得他当时在想些什幺，但许多人在面对类似状况时，想到的是：
「为什幺每件事都该我做？」
「到底是谁负责这区域？」
「要等到什幺时候，管理阶层才会提供更多商品？」
「为什幺老是人手不足？」
「顾客要到什幺时候才学会读菜单？」【qbq问题背后的问题,】
类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更加如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。在本书其它的篇章，将把这类问题归为「错误的问题」与「烂问题」，原因是提出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与「个人担当」的精神背道而驰，因为每个问题在在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。
然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反应，这时最先出现脑海的，会是「错误的问题」。
往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现「错问题」时，我们可以选择接受（「对呀！到底要等到什幺时候，才能获得更多协助？」）或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：「我该如何改变现状？」以及「该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？」
总而言之，QBQ的精髓是：
藉由提出更好的问题，当下做出更好的抉择。
那位服务生正是如此，他没有提出「错问题」，因此没有被眼前的状况引导到负面去，相反地，他当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：「我如何能帮上忙？」以【qbq问题背后的问题,】
及「我如何为你提供更好的服务？」而改变一切的，正是他的选择。
离开餐厅前，我给了它一笔「不算小」的小费，我跟其它人一样，把找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。）
几个月后，我回到那家餐厅。当我问到「我最喜欢的服务生，雅各‧米勒」（我喜欢他的姓氏）时，老板娘说：「抱歉，先生，雅各已经不……」
我马上想：「天哪！你们竟然留不住我的贴身服务员？你们留不住一位会注意顾客，心想：『现在我能为你提供什幺服务？』的人？」我真不敢相信他们竟放他离去。
但我什幺也没对老板娘说，只是打断她的话说：「天哪，你们留不住他吗？」机灵的老板娘答道：「喔，不是啦，先生，我们没让他走，而是让他升任管理职位了。」。
我的第一个念头是：「管理职位？真是浪费人才！」（如果你是管理者，想笑就笑吧。）
其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也是个人担当所造就的不同之处──到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。
至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人以后，最大收获其实是他对自己的观感。
2.做更好的抉择
搬到丹佛市不久，我们就发现一种以前从未见过的东西：羊头草，它是一种恼人的带刺植物，生长在这一带，外型像山羊的耳朵、犄角和鼻子，羊头草以犄角朝上的方式掉落地面，万一不幸踩到，或者被脚踏车轮胎辗过，可真是大大扫兴了。
事实上，自从搬到西部来的几年来，我们更换脚踏车轮胎的次数，比往在上中西部的所有时间还要多，即使是轮胎最厚的登山脚踏车，认真的骑士也会为了羊头草，而采取多重防护措施。
每一天，在来到个人与职业生涯中未曾探索过的荒原时，我们通常有无数多个选择要做，选择什幺呢？不是下个行动而是「下个想法」，选「错想法」等于是落入情绪的羊头草中，结果是责任、抱怨与拖延。相反地，「对的想法」赋予我们更丰富、更快意的人生，让我们做出更有力量的决定，也连带产生尊严与成就感。
QBQ的基本概念是，每个人都有自由做出更好的决定，并且为自己的决定负责。有时人们自以为别无选择，因此说出：「我不得不」或「没办法」的话来，殊不知任何人永远都有选择的余地。永远。即使决定「不」选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为自己的选择负起责任，生命中美好的事物将离你不远了。
你想远离羊头草，让美好的事物降临吗？
请做更好的抉择
3.问更好的问题
现在，我们来谈谈实践「个人担当」的工具：QBQ
「问题背后的问题」建立在一项观察上：每个人在第一时间，往往会做负面的反应，因此脑海中浮现出「错的问题」或「烂问题」。但是，如果能在每个抉择的当下修炼自己的想法，看到原始问题背后意涵，再提出更好的问题，那幺问题本身将引导我们获得更圆满的结局。
QBQ的指导原则之一是：「答案就在问题之中」换句话说，提出更好的问题，就会获得更好的答案，因此QBQ的精神，就是「提出更好的问题」。如何分辨问题的好坏呢？比较好的问题，究竟长什幺模样？
本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题。对初学者来说，以下是创造QBQ的三项简单指导原则：
１.以「什幺」或「该如何」这两词来发问，而不是：「为什幺」、「什幺时候」或「谁」。
2.包含「我」字在内，而不是「他们」、「我们」、「你」或「你们」。
3.把焦点放在行动上。
比如说，「我能做什幺？」就是最佳范例，这句话以「什幺」这词来发问，包含「我」字在内，并将焦点放在行动上。「我能做什幺？」说得简单，但可别被它的简单给骗了，QBQ就像宝石，由许多切割面所组成，在接下来的几章中，我们将探索这些切割面，看看QBQ的发问方式，将对你我生活造成多大的影响。
4.别问「为什幺」
你听过下列的问题吗？
「别人为什幺不认真点？」
「这种是为什幺落到我头上？」
「为什幺他们要为难我，让我没法好好做事？」
大声把问题说出来。说出问题后，你的感觉如何？当我说出这些问题时，感觉自己像受害者般的软弱无力，用「为什幺是我」的语气发问时等于在说：「我受到周遭的人事物所陷害。」这种想法不太具建设性，是吧？但我们却经常挂在嘴边。（请注意：这里探讨的，不是运用「为什幺」来解决问题或者进行销售训练，尽管那些都是有用而适切的方法。我们提出的，却是以「为什幺」这个词发问的问题，它们带有「我是小媳妇」的语气与心态，让人一听就把你归类为典型的可怜虫。）
任何人都可能掉进「为什幺」的陷阱。有一次，我问一位部门经理，有多少人为他工作，他说：「大概半个人吧！」虽然是句玩笑话，但是像他这类的管理者，无疑会提出错误的问题来，像是：「为什幺我总是找不到好员工？」「为什幺现在的年轻人不想工作？」「为什幺我得不到上级长官的进一步指示？」
以上都是「小媳妇心态」的思考方式，在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了。
有一次我搭长途飞机，旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士，我们互相自我介绍，先从一些客套话开始，像是：「你飞到哪儿？」以及「请问你在哪高就？」原来他在亚斯班附近还拥有一栋房子，刚从那儿度完二十一天的滑雪假期。回来「哇！」我心想，「在亚斯班渡假二十一天，这家伙的口袋肯定『麦可、麦可！』」他接着说他住在纽约市，在华尔街上班，你猜他做哪行的？不是股票营业员，而是专攻个人伤害诉讼的律师。
当他问我从事哪一行业时，我顺口说了个简单的回答：「写作、演讲。」「哦，真的？」他说。「你都讲些什幺？」我考虑一下，心想：「有什幺不能说的？」于是回答，我一直在倡导「个人担当」的观念，同时心里纳闷地想：他是否看出其中的讽刺和幽默的地方。我们面面相觑了好一会儿，他有点坐立不安的样子，最后我为了澄清，又说「其实我是在帮助包括我在内的每个人，除去生命中的『小媳妇想法』！」他想必是听懂了我的话，因为他后来便起身走动，从此我们再也没有说一句话。
我对他这个人或他的职业完全没有意见，在这不断问：「这种事为什幺落在我头上？」的文化中，他只是再满足这方面的需求罢了，然而再对当前的病态摇头叹息时，可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成，因此如果想摆脱周遭的「小媳妇想法」，最好从自身做起。
QBQ的第一项指导原则是：所有的QBQ必须以「什幺」或「该如何」发问，而不是「为什幺」、「什幺时候」或「谁」。再看一遍本篇一开始的三个「为什幺」问句，想想如果改用以下问题取代，情况会是怎样：
「我今天该如何把分内工作做得更好？」
「我能做什幺来改善现状？」
「我能运用哪种方式，作为别人的后盾？」
5.小媳妇心态
我收到一位男士的电子邮件，说他再过去时年的军旅生涯中，每当问题发生时，唯一可被接受的回答是：「责无旁贷，长官！」他接受它、相信它并奉行不挬。
当他褪去军服，回复平民身分，开始为某大食品公司担任区经理时，表现得却不如公司预期，他对自己也不甚满意，就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕，他到上司前问了以下问题：
「你为什幺不多给我一些时间？」
「你为什幺不多指导我？」
「我们为什幺不能更有竞争力？」
「我们为什幺做不出一些新产品？」
「行销部为什幺不给我们更多支持？」
电子邮件的结尾说：「在学过QBQ以后，我突然领悟在这弃军从商的短短数年间，我已经变成自己最痛恨的『小媳妇』了。」如果这位男士在与「责无旁贷，长官！」朝夕相处了数十年后，竟然还是落入「小媳妇」的想法，也难怪每个人都得堤防「小媳妇」进入自己的生命中了。
6.为什幺找上我？
压力是一种选择。你相信吗？有些人说什幺也不信。他们认为把自己压得喘不过气来，是生活中正常的事，像是管理阶层、同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等。不过，这个想法错了。
的确，人有旦夕祸福。经济恶化、事业艰困、股市崩盘、丢工作、周遭的人朝三暮四、没赶上期限、计画失败、好员工留不住。生命中尽是这些。
尽管如此，压力还是一种选择。无论压力因何而起，你我永远能选择自己的响应，选择愤怒以对，或是压抑情绪做个闷葫芦，更可以选择担心。（有一位客户在办公桌上立了个牌子，上头写着：『我经历过许多问题，有些的确发生了！』）
不同的人对相同状况会做出不同反应。所以我说，压力是一种选择。
压力也是选择的结果。当我们选择问：「这种是为什幺落到我头上？」时，会觉得自己毫无控制的权力，于是引导我们进入一种压力巨大的小媳妇心态，就算我们真的是小媳妇，情绪也似乎很正当，但是「为什幺找上我？」的想法，只会使压力越来越大。
7.我怎幺会碰到这幺倒霉的事？
十二岁那年的某个礼拜天午后，史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机，享受飞行的乐趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩处，这趟愉快的父女探险嘎然而止──引擎熄火了。
老爸转头看她，用一种平静、让人放心的口吻说：「亲爱的引擎不动了。我得用不同的方式开这架飞机。」好一句有趣的话：「用不同的方式开这架飞机。」
她的父亲知道，一旦出现新挑战以及状况改变，往往必须采取不同的策略，状况改变是如此，市场改变、人的改变也是如此。今天某种作法奏效，明天不见得还管用，因此我们必须发展一整套响应的剧码，以便再引擎意外失灵时派上用场。
为了重新发动引擎，他们需要更高的对空速度。史黛西的父亲跟她，说他在驾驶飞机向下飞时，会一面敲击机舱按键（她一边讲，这时我脑海浮现的是「冲进深遂冷冽的密西根湖」的画面），史黛西懂了，也感受到重力的影响，她立即点头同意爸爸的作法。﹝这可不必上呈总部，交由委员会定夺──这词老是让我想到所谓的矛盾修辞法（oxymoron）﹞
父亲让飞机进入俯冲状态，并拼命按着开关，可是情况依旧。飞机越来越接近水面。他说：「史黛西，抓牢啰！我们再试一次吧。」他们再度俯冲，随着飞机速度逐渐加快。父亲再次某按开关，这次引擎点火了，先是一点象征希望的火花，最后终于发出令人安心且熟悉的轰隆巨响。
二十分钟后，他们安全着地。就在那时，这位「泰山崩于前而面不改色」的家伙，这位「天不怕、地不怕」的父亲，这位无所畏惧的大丈夫，转头看着他十二岁的女儿，慈爱地轻拍她的肩膀，说道：「听好啦，小甜心，你爱做什幺都行，就是别告诉妳妈！」
我爱极了这个故事。不单是她的戏剧性与幽默，也因为故事中提到了处理变局的方式。在面临新的状况时，史黛西的父亲以行动解决问题，如果他抗拒改变，把时间花在发牢骚与抱怨，心想：「我怎幺会碰到这幺倒霉的事？」或是「为什幺我们得经历这些改变？」的错误问题，结局可能大大不同。
你正面临改变吗？最近你的生活中，有任何窒碍难行的状况吗？如果答案是肯定的，提出个正向的问题吧。「我该如何适应这多变的世界？」才是有用的问题。
8.他们为什幺不沟通好？
过去多年来，我在多次工作坊中，曾一再目睹以下的场景。我先问：「你的组织正面临哪些重要议题？」一般而言，答案不是变化或竞争，而是「沟通」，然后对方会问：「他们为什幺不沟通好呢？」
事实上，沟通不仅意味自己被对方了解，也包括了解对方。QBQ是：「我该如何更了解对方？」
了解了吗？
9.别问什幺时候
「他们什幺时候才要解决这问题？」
「顾客什幺时候才会回我电话？」
「我们什幺时候才能获得决策所需要的信息？」
当我们问「什幺时候？」表示别无选择，只能在一旁干等把行动推迟到未来。所以，问「什幺时候」的问题，终将导致延宕。 我相信多数人其实无意拖延。当然没有人会一大早起床，便说：「我今天的目标是拖延！」（就算拖延大王想这幺说，还是或拖到明天再说。）但拖延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然后再晚一点、再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重问题。
你的人生中有任何拖延的情形吗？人们多半会毫不犹豫地承认，「拖延」确实是个问题。如果拖延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，后果呢？延宕该做的事情，表示失去了宝贵的光阴，也牺牲了生产力。团队可能无法朝目标前进。期限被错过等。
一位客户曾经说过：「远大眼光与策略规划都是很棒的工具，但是我们必须在午餐前完成这些事情！」
拖延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，于是剥夺了工作的乐趣。说穿了，拖延让每个相关人士损失不赀。
既然如此，我们为什幺又明知故犯呢？确实有些值得深究的理由。老实说，我比较喜欢谈解决的方法。其中一种方法，就是停止问那些向外推拖的问题，也就是说「什幺时候？」这类的问题。相反地，我们应该问的QBQ 是：
「我能提供什幺解决方法？」
「我如何以更有创意的方式接触客户？」
「我该如何取得决策所需要的信息？」
请记住，答案就在问题之中。
10.都是拖延惹的祸
我决定送掉一张旧的大型木书桌，桌上覆盖了一片四分之一吋厚、五乘三呎见方的透明玻璃，新主人不想要那片玻璃，于是当我们在某个星期六的大清早，将书桌运到他的卡车上时，就随手把玻璃立在车道旁、篮球架的柱子边。
朋友把书桌运走前，提醒我说：「你最好把这片玻璃摆在比较安全的地方。」我大声回答：「我会的！」但我没有。我看着那片玻璃，告诉自己待会儿一定要处理。之后我一下忙着修检树枝，一下清理车库，但每次走近那片玻璃，我就告诉自己应该在它被撞破前移走，然而我只是一直想：待会、待会。
一天下来，我们一家人决定出去吃晚餐。当车子倒出车库时，内人凯伦说：「我们不是应该把这片玻璃放在比较安全的地方吗？」你一定晓得我怎幺回答她的。
几个小时后，我们乘着暮色回家，大伙全都直奔进屋内。这时我看到一双小型修草剪子被摆在街灯下、靠近人行道隆起的地方。我跟九岁的儿子迈可说：「迈可，可不可以请你去把剪子拿来，帮我放回车库里？」于是，他跑往剪子的方向，我朝屋子走去。 那是个安静无声的礼拜六夜晚，直到寂静被我从未听到的惨叫声划破──我听见一大块玻璃被撞碎的巨大声音。
我立刻意识到情况。我也知道原因。我冲出车库，发现迈可仰天躺在车道，肚子上有好几百片碎玻璃，有些长度超过一呎。我抱着嚎啕大哭的他跑到屋前阳台，在灯光下检视他的伤口，心里已经做了最坏的打算。
但是，我简直不敢相信自己的眼睛：竟然连一点擦伤都没有！实际情况是，迈可跑着跑着便撞上玻璃，在玻璃摔落人行道的剎那，他刚好跌在那上面，但是身上竟然完好如初。我们的庆幸之情溢于言表。
为什幺会发生这事件呢？因为拖延。我明明知道应该把那片玻璃搬走，而且这幺做根本花不了几分钟，但是我却拖延不做，直到差点酿成大灾难。
让我们在事情还不严重时，就把它处理掉吧！
11.在现有资源下闯出成就
许多人都听过这幺一句俗语：「创意是跳脱框架思考」，这句话颇有道理，但是我认为真正的创意，应该是：
正中标的、达成目标、把工作做好并改变现状，这就是QBQ的作风。
每个组织的制度都不完美，资源也有限，或许我们都希望能拥有更新的工具、更完善的制度、更多人手，以及更高的预算，但花太多时间思考想拥有的事物，却是造就拖延的另一个原因。举例来说，管理者要等到「所有适当的人选就位」，才愿意把团队建立起来；个人也要等到准备妥当一切信息才来做决定，或者等到所有问题都有答案之后，才肯付诸行动。
吊诡的是，在现有条件下成功，反而更可能实现一开始的愿望。我们来听听国农保险公司的韦伯（Deb Weber）的智能话语：「我发现，每当我利用现有条件完成事情时，反而获得更多奥援。」所以说，「要先怎幺收获，先怎幺栽」真是千古不变的道理。 一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪费时间与精力。如果想改变现况，反而应该努力在框架之内成功。让我们问个QBQ：「在现有的资源下，我该如何闯出一番成就？」
12.如何运用听来的知识？
推销可能是一种困难的职业，但并不复杂。只要勤练基本功夫，像是：早起、和潜在顾客联系、让顾客相信产品和服务的价值，以及追踪后续发展，这样成功的机率就比较大。
不过，我数不清有多少次，业务员会问道：「米勒，我修过初级销售技巧的课，那接下来呢？」猜我怎幺回答？啥都不必上！问题不在欠缺新点子，而是不了解「旧点子依然有用」的事实。
以上论点可能不符合每五分钟改变一次的科技业，但是如果谈到组织与生命的基本原理，老东西才是好东西。
在「老毛病得慢慢解决」的理由下，我们的组织在九十天内频频引进「蓝计画」、「红计画」和「绿计画」，希望它们能多少改变现状。然而，我们不需要「新」事物或「热门」话题，我们只需要日复一日地练习「个人担当」这类基本功。
「什幺时候能听到新讯息？」是个错误的问题。正确的问法是：「我如何运用自己听来的知识？」即使这些知识早就听过了。
13.少责怪别人
「谁的错？」
「谁没有在期限内完成？」
「谁的失误？」
原来是组织气候的问题
在求学、工作的过程中，我们不断被灌输要有担当、要有责任感、不该推诿塞责，我们也都认同这样的观念与太度。但是，在组织日常运作当中，我们却又经常看到、听到这样的现象：业绩不好怪景气差；行销活动达不到效果公司给的资源不够；专案进度延迟怪协力单位配合不力；部门绩效不彰怪部属素质能力太差；个人表现不佳怪主管没教……。为什么？人性使然！
在组织行为当中，原本就存在趋吉避兇、自我保护的因子，而这些自然的现象具有传染性，不加以注意而任其在组织中试广大，结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化，导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手。
首先，组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位、个人的工作范围座落在一个完整的体系内，使其余其他单位、个人之间的相对应关系，有较为简明的脉络可循，减少职掌割分所产生的灰色地带，使得责任归属可较为明确。
此外，组织当中应该明确地禁止成员将某些说词当作问题发生的理由，并且立即点破其背后隐含的思维倾向，例如，‚我已经跟他说了！‛（但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性？）‚目前没有进度是因为我在等他完成某部分‛（但是否持续地跟催掌握？）这些说词看似小事，在组织中也几乎每天都会不断听到，然而，其背后隐含的，欲正是推诿塞责的态度，并且足以将组织气候到往负面的方向。
一般谈论企业文化、组织气候的书籍，惯常将题目谈得很大，但是，如何维系良好企业文化，营造好的组织气候，欲必须从小处著手，这正是《QBQ！问题背后的问题》一书值得推荐之处。当发现组织中的政策落实度不佳，执行力出问题时，追根溯源，问题往往在组织气候。
这也是一本非常易阅的书，利用许多小故事、小案例，从不同的角度谈论‚个人担当‛这个中心主旨，并且提出具体可行的落实方法。对于所有听场工作者而言，是一本很好的‚自省‛
手册。建议可以将这本书随手带着，利用任何片段的时间，信手翻阅任何一页读起，每次读一、两个篇章，然后仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象，相信可以有所收获。
（杜书伍，现任联强国际总裁兼执行长）
做个有担当的人
在休士顿的高速公路上,有面横跨道路的高聳看板上写着：‚个人的责任感何在? ‛
不知道是谁把它架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人。说得完全正确。责任感何在？为什么现在社会上许多人常做的，是把手指向别处，为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西？举个例子：【qbq问题背后的问题,】
有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：‚抱歉，没咖啡了。‛他指着距离不到十五尺的同事说：‚咖啡归她部门管！‛
部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？
再举个例子。某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：‚各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅。‛
披萨外带店果然漏掉了我们点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：‚嘿，别怪我，我才刚换班哩！‛
我们常听到：‚不是我的错，不干我的事或不是我问题。‛等类似的话语。我这所以觉得告示板像当头棒喝，部分是因为心有戚戚，而另一个感想是，一定是有人对‚责任感‛的问题感触良多，才会立块看板抒发已见，并提醒大家。
我也是深有所感，才会下这本书的。
本书是写给曾经听过下列问题的人看的：
这工作该哪个部门负责？
他们怎么不事先讲通好呢？
谁该为这些失误负责？
我们为什么得忍受这些改变？
什么时候才人来教导、训练我？
以上的问题看似天真无邪，却暴露个人缺乏责任感（其实我比较偏好‚个人担当‛这个词汇），并直指当今许多问题的核心。
现在，动动脑筋，多问些与个人担当有关的问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。
‚问题背后的问题‛(The Question Behind the Question,QBQ)是工具，它经过多年的开发与去无存菁，透过改进问话的方式，帮助包括我在内的个人，发挥个人担当的精神。
我从一九九五年起，开始针对这个观念撰文并发表演说，如今获得的共鸣更胜以往。几乎每天，都会有改善生产力、提高更佳的团队精神、减轻压迫感、关系更健全，以及提供顾客更好的服务等成功故事。
话虽如此，QBQ让一般人最受用的，还是与个人有关：一旦开始实践QBQ式的思考方式，似乎会有渐入佳境的感觉，你将获得更多的乐趣。选择做个有担当的人，生命将更充实、更愉悦。
所以说，如果你曾听过前面列出的问题，如果你因为他人欠缺责任感而沮丧，甚至，如果你从自身当中觉察到上述某些想法，那么你一定要读这本书。请慢慢领会书中的道理吧！
问题问对，答案就有了！
‚问题问对，答案就出来了。‛提出正确的问题，做正确的事，把事情做更好，不断更新与
突破，这是企业经营者每天不断要自问，而且将思考化为行动力的课题。
丹麦哲学家齐克果说：‚表象如浮标，本质如鱼钩。‛一般人只看到水平面浮标，却无法看透水平面下的鱼钩，唯有具备人文素养、宗教关怀、历史视野的透彻洞察力，才能不为表象所惑，掌握问题的本质。
《QBQ！问题背后的问题》正是提供齐克果式的洞察力思考，以实际生活经验做例子，深入浅出，引证譬喻，将企业与生活合一，是一本有趣、行动、易读、令人深思的企业管理指南。
企业理念来自一种崇高的价值观：理性与道德，羞耻心与正义感，追求更美好的生活品质，对生命意义的终极关怀，对社区、社会、国家乃至全世界的
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