【www.gbppp.com--经典语录】
关于对公司内部管理建议书
本人进入博尔佳公司已两年, 针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、 当务之急，是设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括
如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。
二、 加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管
理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层
都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、 整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、 建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”
向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、 进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导
弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议
博尔佳主营业务是机房工程和机房设备，现在市场竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，建议实行内部质量管理体系。具体内容如下： 第一级 综合部日常行为规范及信息收集工作
规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，向各部门推行，整体提升博尔佳企业形象。
控制办公设备维护、办公用品损耗；建立完善的登记制度，对各部门领用办公用品进行数据分析。
制定卫生责任制，实行每月对各部门卫生检查工作，评选结果贴在公告栏，以此来促进每位员工养成良好的工作卫生习惯。 对技术部门上门服务每周一次回访，并做好详细记录。 第二级 设计部服务规范工作
针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
1、 建立企业战略方针和质量方针。
以企业战略方针作为企业全体的共同愿景，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
2、 设立生日奖金。
工作满三个月的员工，按身份证出生年月在生日的当月可享受50元的生日奖金。生日奖金以现金发放，配以贺卡。
管理中的“胡萝卜”加“大棒”，是激励方式中的一种，适当的物质鼓励，目的在于拉拢人心。
３、 设立总经理信箱、总经理开放日。
目的在于两点：1）广开言路。俗话说：偏听则暗，兼听则明。
2）让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。
所以这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。总经理信箱可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，有员工心目中，将是负面影响。
４、 设立晋升制度、竞争机制。
优胜劣汰，让员工看得到成长、上升的空间。
５、 评选优秀员工，树立榜样。
榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制的一种。
６、 设立图书角。在整个公司内部，营造学习的氛围。
７、 创办内刊。
内刊名为《锄禾人》，运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一个员工融入到企业文化当中来，让他们能够因为身为锄禾人而自豪。初期可简单些，逐步发展完善。
８、在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。
９、 人才青山计划。
留得青山在，不怕没柴烧。要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。公司发展，人才是青山。“青山计划”意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从总经理做起，从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
李总;您好
2013年11月5日，车间生产已经按照公司要求完成了对新厂房的改建与搬迁任务，截止目前所有设备调试和安装及人员安排已经完成。车间目前根据现有的硬件设施和周边配套以及人员设置进行评估。给公司发展提出如下意见和建议：
公司目前存在的问题及建议：
内部问题：
1、分家带来的不稳定因素尚未完全消除，这种因素分为内部不稳定因素和外部不稳定因素两种:
(1)、内部不稳定因素为人员的心态调整及对公司发展生存的信心是否依然强烈或者存在。领导和员工之间的相互信赖是否存在。这在很大程度上决定了员工对企业向心力。
建议：
A、解决凯佳分家过程中所涉及到的人员欠薪问题，向员工展示企业领导的担当。塑造良好的企业信誉和形象。不要让审核和流程作为欠
薪的理由。
B、排除外界一切不利于公司团结和稳定的外来思想，给予现有员工充分的信任和理解。对员工有疑惑时，通过面对面的沟通消除误解。
务做有悖团结的调查和审核。
（2）、外部不稳定因素为公司对重新分配后外部市场情况的宏观把控是否准确到位，我们应该怎么重建业务队伍，怎么分配业务市场，怎么抓产品市场。怎么保护原有客户资源并开拓新的客户资源。
建议【关于公司的管理,】
A、个人认为目前市场经济形势不好，加上分家后唐顿对市场价格的二次冲击，建议公司主攻风机市场，在技术、质量、价格、商务任何
一个方面均加大投入，全面占领风机陶瓷防磨市场，不给唐顿任何
可乘之机。静止部件则需要从价格、回款、施工难易程度、及其他
方向的合作前景等多方面综合考虑。可以根据公司资源适当的予以让步。
B、注重业务队伍的重建，严进严出，不因为任何情况和任何理由，放低对业务的招聘门槛。且培训阶段务必听取各方培训意见，无德、无敬业精神、无吃苦精神的坚决不尝试培养。必须增加培训考核话语权。降低人员的培养成本。
C、加强现有业务队伍的管理和建设，河南大区人员素质偏差，销售经验有限。建议将人员分散到其他区域经理手下，通过实践增长业务操作手法，提高业务基本素质。待人员逐渐成熟后选择新的区域经理上任。现在可以在郑州办公并挑选合适的办公室管理人员。此阶段应放宽对成熟业务的地域限制，比如：高亚磊、贾海金让其参与更多的项目谈判和合同的签订，以保证公司合同的签订数量和签订质量。甚至可以安排河南大区人员作为成熟人员的跟单员。锻炼、学习、和成长。此方式应该是制度化的，而不是无形化的。
D、目前我公司在防磨市场上的优势在于品牌响应较好，但是品牌不是能吃一辈子的。和唐顿比较我们在产品的四要素：品牌、技术、成本、商务。我们在前三个都占有优势。唯独是商务需要公司有较大的投入力度，并有合适的操作方法。要稳、准、狠。高效的进行商务有工作。不要让繁琐的内部审核和流程牵绊公司前进的脚步。 E、要有层次的区分客户的质量，拿余姚风机来说，首先这个单位信誉不好，为了利益不讲一点诚信；价格低。我方利润很低。我们的竞争对手鱼龙混杂，大的唐顿，小的到背包的工人。我方不具备与他们缠斗的时间和精力。所以我们应该把有限的资源投入到更好的客户那里去，在凯佳既得利益得到保护的情况下，加大对海螺的公关力度。
2、公司管理工具没有的到高效和有效的利用，管理效率及流程执行力度差。公司管理的制度软件不够稳定，给不同层次人员执行带来了极大
的困惑和迷茫。这种困惑和迷茫慢慢的转变成了麻木和无奈。降低了应有的工作效率和工作积极性。主要体现在报表和流程的反复变化。 建义：
A、ERP作为一个新的管理工具，需要较长时间的适应和学习，且要清楚哪些模块适合我们用，哪些模块不适合我们用，应该是开发与使用并存，而不是直接就是全面的使用，这样我们会成为软件牺牲品。目前这套ERP在实现整体成本统计上有明显的不足和缺陷，财务的数据来源一定是来源于专业财务工具软件，而不是来源于系统管理软件。建议放弃目前管理软件的使用方式，注重于业务管理和生产管理的使用。
B、工作流程需要进一步确定和稳定，不能短期内频繁的更换工作流程，且流程上的每一个环节每一个步骤都要作为流程的直接参与者和制定者，确定完成后严格时间点落实流程的执行过程。并固化使用。不能想优化就优化。想变就变。要知道后面的执行过程是涉及到好多的工作好多的人。务牵一发而动全身。任何制度和流程的变更，必须是以稳为主。
C、马上组织相关流程和相关流程的执行人员集体讨论确定各个流程的执行过程，并承诺一段时间内不作任何变更和更改。让大家有个稳定的工作工具。建议参与流程讨论的只有部门负责人即可。小规模讨论可以提高工作效率。且请领导充分考虑执行者的建议或者意见。
3、公司管理框架不够明确，管理层次不清楚，各部门之间的衔接不顺畅，人员岗位职责不明确，岗位分工不清晰，造成的管理混乱现象较为严重。由于这种现象的存在经常造成部门和部门之间的工作冲突，团队协作能力差。
建议：
A、明确部门和岗位工作职责，明确部门和部门之间的工作流程和流程执行过程中的管理审核权限及范围。
B、明确各个管理人员的管理范围及管理权限。制定个人岗位说明书及考核管理办法。
C、优化流程过程中的控制步骤，比如说关于成本的把控，只需要几个关键环节的把控即可，无需要生产、业务、财务、采购、总经理、出纳。这么多环节浪费了管理资源，增加了管理成本。但是除了效率低了，别的没什么实际意义的影响。我认为此流程有3个人即可生产（采购人员）-总经理-财务。有一个明白的人监控采购即可。让业务参与对公司发展有害无利，让财务审核财务是个门外汉，除了执行人员汇报浪费双方精力，没有任何意义。成本需要把控，但是把控的关键人员要定好。无关键人员，再多的都是徒劳。政府都在建立扁平的管理结构和工作流程。我们有必要设定这么繁琐的审核流程吗？【关于公司的管理,】
D、平行部门之间有建议权和审核权，但是无非相关问题的决定权，要分清权利和责任归属，要尊重业务、生产技术意见。勿让辅助部门指导一线工作部门的工作。导致频繁的部门冲突，造成部门之间各自孤立。无法发挥团队战斗力。
4、公司人员工作能力有待进一步提高，不是所有岗位上的人员都能适应目前的本职工作，施工层表现比较严重，人员年龄结构符合社会劳动阶层的年龄结构特点，偏老龄化，需要调整基本待遇淘汰不适应公司发展的人员，引进能带来正能量的新血液注入。
建议：
A、根据公司业务的发展方向，确定车间新的薪酬管理方法及激励机制，逐渐淘汰车间年龄偏大的外出施工人员比例，降低施工风险，提高现场施工工作效率
B、稳定培养新的叶轮防磨人员，提高叶轮防磨人员的技术层次和技术水平，使其具备良好的技术语言表达和技术分析的能力，打造一支20人左右高专业的风机防磨队伍。此队伍作为生产的核心力量。
C、公司其他部门如业务部门及其他辅助部门在工作流程及工作规范未定的前提之下，需要适时进行考核，增加引进人员竞争机制，慢慢淘汰不适合公司发展和要求的岗位人员。
5、整体工作效率太低，从公司层面的会议暴露出来的问题有
1、公司总结会议太多，太频繁。多给人的印象就不会太重要。降低
了会议在人心中的重要性。
2、会议层次不够明晰，参与人员几乎相同。没有根据目的确定参与
人员。
3、会议前期筹划不好，目的性不强，会议期间的组织性纪律性太差。
难道会议期间不接电话，就真的会丢很多的业务量吗。会耽误很多的工作吗。这种开会的氛围和纪律在一个新人眼里应该感觉很民主，但印象很差。整个管理队伍毫无组织性纪律性可言。
4、会议决议案后期实施不好，很多的会议议题走不出办公室。会议
无记录人员，无主要负责人员，无工作结果时间节点。更无检查结果。
建议：
1、从公司的高层确定正确的工作方式和工作风格，引领出一个团队
的工作风格。去除这种民主式、人文化太强的工作作风。工作中只有简单和粗暴才能带来想获得的高效。人文化和民主可以通过听取大家的意见来弥补。
2、建立公司完整的会议和培训制度，制度中明确规定上述问题中所
反映出的弊端，并有相关人员直接负责，而且必须是一个人负全责。强化落实公司制度的方式和力度。
3、设立公司回访部门和回访制度，专门有人负责定期统计公司主要
管理人员对公司管理方面的意见和建议。并形成书面文字上报总经理。总经理分拣落实。并给与回复。
管
理
分
析
及
改
善
报
告
人事行政部
经理：
2011.11
关于***公司管理分析及改善方案
在进入***很短的时间里，对工厂的一些状况有了一些大致了解。可以直接肯定的是，作为民营企业的***公司经过十几年的飞速发展并拥有现在的规模和业绩，在中国大陆的民营企业中确实是一个了不起的奇迹！不过，我们需要清醒的认识到，***公司在目前发展过程中也存在一些缺失，而这些缺失必须成为公司以后管理改善的重点，否则公司在当今市场竞争激烈且残酷的环境中很容易丧失核心竞争力。
第一部分：公司现状分析
结合公司目前的状况及未来发展规划，本人从以下几点进行分析：
一、公司管理方面：
1、现场管理。具体表现在这些方面：
1）成本控制-----搬运的浪费、物品的抛弃、生产工时的浪费等具体现象必须得到严格控制，不然我们的经济效益很容易被这些显而易见的浪费抵消；
2）基层科学管理------现场基层管理干部需要得到专业化的现场管理培训，重点是：生产力、交期、品质、物料、成本、安全、士气的标准管理。
2、稽核监督控制系统。具体表现在这些方面：
1）没有持续改善的管理机制------没有一个专门的部门来整合公司以前累积的管理智慧与经验来促进管理水平提升，同时没有一个防止相同或类似问题重复发生的管理机制来促使我们持续改善，我们可以清醒的认识到公司目前存在的问题往往都是重复发生的问题，而我们有能力去解决，但就是习惯性的一错再错；
2）管理系统得不到检讨、持续标准化------公司的各项规章制度、作业标准、管理细则等是否适应公司发展的状况，是否确实有效，我们现在还不是很清楚，如果真是这样的话，那么我们的管理改善方向是模糊的，我们就很难创造新的成就。
二、公司制度管理方面：
1、没有一套全面且科学的管理制度
1）公司各项管理制度、作业标准的不完善。规范的制度化运行会让职员做事有章可寻，明白什么是自己必须做的，什么是公司鼓励做的，什么事禁止做的，好的公司制度会让员工发挥自己的最大的才能，不好的制度会使好的员工变得懒散，丧失对工作的热情。
2）现有的各项管理制度、作业标准得不到彻底实施，整体执行力打折扣，这是公司目前最大的管理隐患-----我们可以发现工厂目前存在的一些管理问题，都是因为我们遵照规章制度、作业标准执行不力造成的，而为什么执行不力那是因为公司没有稽核监督控制系统------高层管理者虽然有执行到底的强烈愿望，但是没有稽核监督控制系统让中低干部感受到没有执行的压力和危机；
2、企业文化建设。具体表现在：
1）缺乏明确的管理理念、工作作风宣导；
2）缺少思想文化宣传平台；
3）团队合作建设工作不够。
三、人力资源方面：
1、人力分布方面
公司现在各部门人力分配状况
从上表可以看出，一线生产部门人员（包含管理人员）占全厂人员的46%，从这个百分比配置来看，一线生产员工偏低，仓储人员配置过高；业务人员配置过低，可提高到10%（40人）；
公司人员每月流失率
从上表中可以看出公司的员工流失率月均12%，处于高流失率状态，需要改善；不过从表中可见，流失率有下降趋势。从以往的数据中分析，流失率主要在于普通生产员工，可能普通员工薪资设计有问题（当然也可能是员工生活、文化氛围等方面的原因）；非生产员工流失率一般，不高，可能暗示薪资并非偏低。
2、管理现状分析
目前公司人力资源管理，还停留在人事管理阶段，没有上升到人力资源或人力资本管理层面。具体如下：
1）招聘方面：目前还未引进人员甄选工具，招聘效果体现有待提高，公司没有建立“梯形”人才队伍，后备人才力量不足，对招聘的岗位也没有进行岗位分析，很容易造成机构臃肿。
2）培训方面：培训仅仅停留在入职培训方面，人力资源管理培训工具的使用几乎空白。也没有针对各部门薄弱环节的针对性培训。
3）企业文化建设：公司虽然在员工活动方面有进行过一些活动，但是没有上升到文化建设的层面，公司企业文化建设几乎是空白，需要进行文化提炼，和团队打造。
4）组织架构和岗位职责：现有的组织架构比较全面，现有岗位职责虽然也有岗位说明书，但是比较简单，可考虑详细修订。现有各部门管理中，流程没能标准化与制度化，这方面还可完善。
四、薪酬福利管理方面：
1、目前公司薪酬体系
1）公司员工薪酬体系在本地区没有竞争优势，员工进厂每小时6.5元，这个折合成珠海的最低工资标准是可以达到，但公司的加班费6-6.5元就很偏低，在其他企业是很少见的；
2）企业老员工与新员工之间没什么差异，工作几年的老员工与新进的新员工工资没有什么差距，不论在忠诚度还是技能上面，老员工远远胜于新员工。
3）岗位工资不均衡，有些岗位有绩效工资或效率奖等补贴，而有些岗位没有；
2、员工福利方面
1）员工福利方面几乎为空白，没有建立一套激励员工的福利机制；【关于公司的管理,】
2）企业文化过于薄弱，而且没有一个明确的企业文化目标，只是靠宣传栏宣传很难让企业文化得到长足发展
第二部分：改善方案
综上所述，***公司经过第一次腾飞发展到现在的规模后，已经处在一个危机与机遇共存、停滞和发展同在的关键时期，必须暂时放弃以前高速发展的增长模式，而需先投入很大精力来进行内部整顿、科学管理、练好内功，积蓄能量，然后才可以追求更加远大的战略目标，实现第二次腾飞！
鉴于此，针对以上四个方面的分析，我们有必要进行针对性的改进，具体改进方案如下：
一、管理方面：
1、科学规划确定公司的发展战略目标和实施计划，分长远、近期目标进行正确设定，应该对公司未来的战略定位最终确定，然后我们的管理改善推行计划才能为之服务；
1）公司资源与战略能力分析（技术能力分析、生产规模分析、销售能力分析、人力资源分析、管理体制分析）；
2）战略分析和制订（在xxx行业中的竞争地位分析与竞争战略选择、具体的竞争战略、战略保障体系）。
2、要求各部门重新检讨现行的各类操作规定与流程（包括SOP、SIP、管理细则等）并修正标准化，补充完整作业流程，然后整合成公司整体的运作系统；
3、保持足够的灵活性，策略、结构、制度等能够根据业务发展情况进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动，不能让企业管理一成不变。
4、设立一个以运营副总为核心的稽核小组，负责公司管理系统运作的检查、监督、检讨、持续改善，引进先进的管理理念与管理方法，评估各部门工作绩效，策划公司管理专案，建立持续改善的管理模式；
5、整合公司十几年发展过程中累积的管理、技术经验，形成管理、技术档案和模板，作为以后管理技术进步的重要基础
6、加强现场管理，行之有效的提高生产效率与品质，降低损耗，营建一个干净整洁、清洁卫生、安全稳定的工作与生活环境，
7、转变财务部职能，将财务统计分析和建议的结果反作用于各部门的运作过程，要求各个部门都以创造经济效益、节省成本作为管理的唯一原则，同时建立和推行公司范围内的成本控制机制（包括废品、呆料、库存处理）-----1）以前常规耗用成本平均统计分析与各部门耗用成本目标确定；2）实现耗用成本目标的管理计划拟订；3）成本管理计划实施；4）每月耗用成本统计分析与目标之比较评估及结果处理，产生改善建议与对策；5）各部门耗用成本控制改善；
二、公司制度方面
1、建立一套科学、全面的人事行政管理系统，为公司发展奠定坚实的人力资源基础；
2、修改完善管理制度：公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不
适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。
3、相关制度的出台执行：从强调公平、公正、公开的规章制度建设，强化以法治厂、以德治厂作用，强调企业由“人治”进化为“法治”，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。
4、加强企业的执行力，从公司决策层到执行层，都要做到令行禁止，言出必行，行出必果的良好作风，从而有力地保障和增强企业的凝聚力及员工的工作热情。
5、营造特色企业文化，企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可，使他们知道自己应该干什么，不能干什么，要充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力，取到“我为公司增光彩，公司为我创前程”双赢的局面。
1）强化全体员工企业精神和企业礼仪教育
2）给员工营造一个宽松的生活、文化氛围
3）建立一个平等、互信、互动的交流平台
三、人力资源方面
1、建立全员人力资源管理模式，完善职位分析、规范工作管理，对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。
2、重视人才引进、储备和培养，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，合理的流动是正常的，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。
3、完善招聘流程控制措施。（完善招聘流程，从需求调查分析，招聘信息发布，通知面试，通知复试，面试流程控制，以及通知入职等流程尽量完善，做好招聘细节的控制）。
4、在原有的基础上进行修正，完善人力资源管理规章制度与流程建设；（完善现有规章制度，制定公司员工手册， 完善岗位说明书；完善人力资源工作流程。）
5、做好人力资源管理风险控制，尽量完善公司制度和流程，从制度和流程方面进行控制；设计较好的风险防控机制，如员工申述机制，建立员工反映意见的渠道等方面进行控制；梳理公司现行政策同国家法律法规相抵触的地方，在公司指导下进行修正；时刻
读《从零开始学点管理学》想到的
关于公司管理的五项思考
第一项思考：关于企业文化
什么是企业文化，众说纷纭，理解者也是云里雾里，有如空中楼阁，相去甚远。
其实难怪，为什么首创者要用企业文化这个词呢？因为文化本身就是一个虚的词语，我们能否准确地说出某个人有没有文化？或者说他的文化是什么？显然很困难。但是如果我们能换个词语，比如企业信条、企业道德，或者是企业哲学，是不是就要好理解得多呢？
是的，如果我们把企业文化改为企业哲学，就要简单多了。什么是哲学？大家都知道，就是前辈们用他们的经验和思考总结出来的原则和智慧，对个人来说就是告诉我们怎样做是对的，怎样做是错的，对于企业来说就是依据什么样的原则来行事才能成功。
比如海尔当时提出来一句口号叫“真诚到永远”，就是所有的经营活动都必须遵遁“真诚”这一原则，比如张瑞敏一开始砸碎了一批不合格的洗衣机，比如他要求员工对客户的服务要真诚和完美，包括质量问题及时退换货，对客户的不满意要以最快的速度解决、以及上门服务要套鞋套等一系列严格要求等等，都是企业文化的具体体现。
古人有句话叫“得民心者得天下”，其实，建立企业文化就是攻心，赢得顾客和员工的心，只有赢得了顾客和员工的心，才能让企业立于不败之地，然后在竞争中去寻找胜利的机会。不过，建立企业文化是要付出代价和冒风险的，但是对于一个企业的长远发展来说，企业文化绝对是保证基业长青的坚实基础。
第二项思考：关于企业目标
企业的目标是什么？可能很多人都会回答，是利润。不可否认，利润对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用，但是，当我们始终把利润作为我们企业的唯一目标时，我们会发现，其实我们已失去了很多东西，而且更遗憾的是，我们有时其实也并不能光靠盯着利润目标就会达到理想的效果。
为什么呢？因为过分地关注利润，会让我们放弃很多原则，甚至丧失对人、对环境、对社会的理性和客观判断；过分关注利润，会让我们忽略对企业组织中人的关注，忽略对企业内外部环境变化的关注，忽略对社会形势和政策变化的关注。其结果必然是人才流失，或者掉入商业陷阱和社会误区中。更有甚者，连企业都保不住。试想如果连企业都保不住，还能有什么利润可言？更不要说发展了。
当然，并不是说企业的利润不重要，而是说看待利润应该像开车一样，开车并非是一味求快就是技术好，还要懂得快慢结合，安全行驶，稳步前进。
简言之，企业在不同时期，应该有不同的目标定位，即主要目标。比如有时可以以团队建设为目标，有时可以以提升品牌美誉度为目标，有时可以以达到营业额为目标，有时可以以抢占市场为目标。只有把这些目标明确了，我们才可能做到稳步经营、良性发展，否则只能身陷其中，晕头转向，无所适从。
第三项思考：关于团队和工作效率
团队是什么？是一群人，还是一个单位，还是一个制度下的组织？其实，都不完全正确。 我认为，团队应该是一个团结的队伍。一个可以互相包容、互相帮助、互相支持和鼓励的集体。如果一个单位没有互相包容、互相协助、互相补台的习惯，而更多的是互相拆台、互相攻击、互相争抢功劳，那么即使人再多，也不能成为一个团队。而反之，即使是只有一
两个人的集体，只要他们能做到这一点，都可以成为一个团队，这就是为什么很多单位会出现小团队意识的原因。
在企业中，任何工作都需要协作完成的，而协作又是一个不太容易的事。因为人与人之间往往自觉不自觉地形成一种沟通的壁垒（或者叫关系障碍），有了这种壁垒，人就会消极、退却、抵触、不配合，严重影响工作的效率。
这就是为何很多时候团队的工作效率不高的原因。
而解决这一问题的关键就是，管理者能否重视企业团队意识的打造，形成一种互助、团结的团队氛围。同时，是否给所有员工有安全感和归属感？是否有一种客观公正的工作评判标准？也是解决问题的关键。比如，与员工签订双方认可的劳动合同以保障员工的就业稳定；再比如坚持员工的工作好坏由其直接上级评判，其他人不作评论的评判标准，这两点也显得尤为重要。
第四项思考：关于创新
一提到创新，许多人都认为只与个别部门有关，比如企划部。而且，很多时候我们还会对创新产生一种自然的惧怕和怀疑，甚至不敢去尝试。其实，创新并不是那么艰难的事，创新这个概念我认为他的来源应该是以前的点子，后来又叫策划，被企业管理学家们归纳为创新。说白了就是由一个点子延伸出来的方法，策划无非把之完善成计划便于执行而也。
点子人人会出，那为何创新却是很多人不敢去说的事呢？说得简单点，因为我们对创新的概念认识不够，想得太复杂了。然后对创新给企业带来的动力认识不够，觉得我们现在好好的，为什么要去创新？万一失败了怎么办？这些都对企业发展非常不利的因素。
那如果我们企业一切都好好的，我们这些管理者应该做什么呢？正因为我们的管理者已经深切体会到了企业发展的矛盾，所以应该想办法去改变，这就是创新的根本意义。创新不是说搞一次活动，也不是出台一个什么政策。能有一些新的想法，把它变为现实，改变一些原有的不好的东西，这就是创新。
创新不应该只是企划部的事，更不应该只是老总的事，更不应该是对创新的东西评头论足。每个人都有创新的意识，我们的企业就能更好更快地向前发展。
创新，就是改变，就是管理者的核心内容。
第五项思考：关于员工
如果把一个企业比作一个人的话，每个部门就是一个器官或者组织，每个员工就是一个细胞，而管理者就像大脑。我们习惯地认为，只有大脑发出指令，各个部位和器官才会行动。而事实却不然，很多时候我们在接触外界时，都会发生一些不自觉的行动，比如眨眼、比如婴儿吸吮、比如触电时的自然反跳等，这些动作在医学上叫“条件反射”，是不受主观意识控制的。除了这些比较简单的动作外，还有许多专业人士，在他们训练到一定的时候，也会出现一些“类似条件反射”的情况，比如一个武术大师，在遇到突然袭击时，会“条件反射”般地做出防御的动作。在这个专业素养比较高的人身上，他们各部分器官就有了一种“独立判断和决策”的能力，而不是像刚入行的人一样，事事都要靠大脑来想一下，有些事情当你通过大脑再想完后，可能已经错过了最佳时机。
那么，在企业管理中也是同理，要通过培养和训练，让各个部门和各个员工都能像那专业人士的器官或组织一样，遇到问题能有独立思考和决策的能力。同时对于员工，应该充分授权，让他们自由发挥，并相信他们，这样不仅工作效率高，而且员工积极性也会很高，在团队里能自由发挥，企业也能更健康地发展。
当然，这中间也少不了一些控制和管理的技巧，比如必要的考核、竞争、和奖惩等，最终使员工都能做到像一个人的器官或组织一样，遇到问题时能做到正确高效的反应。
对公司发展的建议
主要从业务管理制度，内控机制，企业文化建设等方面阐述：
2012年10月31日
企业管理的作用
摘要:企业管理过程中，从日常的运营到营销决策中，都离不开管理者的辛苦。一个好的管理者能创造好的企业文化激发员工的热情，以好的心情工作，将企业带进更高的一个层次。
关键词:企业管理、员工、发展
前言:
在当前竞争如此激烈的情况下，仅仅凭借一个人的能力想要获得企业的全面发展近乎是不可能实现的事情，而且企业规模越大，集权的负面作用也对应越大。因此，企业的发展不仅仅要依靠某个或者某几个领导的决策而走向壮大繁盛之路，而同样需要员工的大力配合和支持，从而使得决策在执行过程中得到最好的体现。
做决策是任何管理者最重要的工作，也是最困难、最有风险的工作。蹩脚的决策会损害企业和个人的事业，有的时候甚至是无法挽回的。那么蹩脚的决策是怎样产生的？在很多情况下，可以追溯到做决策的方式——没有清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本或收益。但是，有时候错误不再与决策过程，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者想法。大脑思考的方式阻碍了人们做出正确的决策。
正文：
1企业所面临的缺陷
当前很多企业的管理者缺乏企业家精神，综合素质相对较低，有很大的提升空间。上世纪七十年代末，因为善于钻营投机，很多人积聚了相当规模财富，走上了商业道路；还有一批人摸爬滚打也成为了富翁群体中的一员。以上两种管理者，其所具备的文化素养可能都相对欠缺，当企业发展到一定规模，对企业的管理很显得力不从心，使得企业发展出现了瓶颈，甚至在一定程度上阻碍了其对企业的长远综合部署，转型更是无从谈起。
中国的企业管理体制不够健全,缺乏系统化和标准化,而且很多企业管理过于松散或者严格,在收集和更新信息方面也存在不足,使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识,不能做到以人为本,普遍存在的刚性管理导致员工士气不高,没有主体地位,缺乏归属感,不能积极主动地投入生产工作中。因此,中国的企业管理存在管理观念落后,管理手段单一,缺乏柔性管理,对市场走向认识不足,没有充分地利用资源,不能及时创新等问题,而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中,这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷,这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的,而且随着管理的模式化,这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想,在很早就出现过,并且随着经济发展,以人为本的思想其实并没有得到强化。
2企业管理的管理内容
在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，
以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。
企业管理包括供应链管理、 财务会计管理、生产制造管理、成本管理 、办公用品管理 、 人力资源管理 、文化管理。
小到办公用品的开支，大到项目的决策都离不开管理者的辛苦运营。好的管理凝聚了员工的力量把企业带进了更高一步，坏的管理使团队效率降低低，员工忠诚度变差。没有制定标准，管理混乱，多变。没有规模效应，降低员工的热情，员工会觉得越来越累，甚至产生厌倦的情绪。如果跟顾客打交道的员工们，表现的是坏情
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