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企业文化对企业发展的作用
一、企业文化的概念
企业文化是指企业在长期经营发展过程中逐步形成的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范，以及与之有适应的规章制度和组织机构的总和。
企业文化是从事创新的企业家为实现价值增殖所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规章的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。
企业文化是以价值观为核心对员工进行企业意识教育的微观文化体系。
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是客观条件的反映。
企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的一个 有力的不成文规则体系。
企业文化是指一个企业在长期的生存发展中形成的，为企业多数成员共同遵循的基本信念，价值标准和行为规范。
企业文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的特殊的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
企业文化属于形态观念的范畴，是一种以管理为目的的文化，又是一种以文化为内容的管理理论，既具有文化的特殊性，又具有管理的特性。
二、企业文化的内涵和主要特征
企业文化的基本内涵包括四个层次、五个要素。
1、企业文化的层次
第一个层次是表层物质文化。是企业文化在物质层次上的体现，群众
价值观的物质载体，比如厂容厂貌、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等之构成了文化的具体表象物件，是看得见，摸得着的东西。是无声的语言。
第二个层次是浅层的行为文化。是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动。这些活动也反映了企业的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征，也是企业精神、企业目标的动态反映。
第三个层次是制度文化。又称介层文化，是介于深层理念和具体实物之间的东西，是抓企业的目标、各项规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。这些内容绝大部分是成文或不成文的规定，从制度上规范人和物的行为方式。
每一个企业都有自己的制度文化，没有规矩不成方圆，人定制度，制度管人，在制度面前人人平等。这样企业才能进入良性运行机制，而那些不成文的行为规范、传统习惯、领导风格等，在某种程度上比成文规定所起的作用还大。企业目标虽然不是一种制度，但她起着一种约束、激励作用。而领导风格，自始至终制约着整个企业的发展模式。职工修养直接与行为规范相联系，好的修养自控能力强，文化素质高、工作效率高。
第四个层次是精神文化。又称深层文化或观众文化。这是企业文化的核心层，是企业在发展过程中所形成的独特意识形态和文化观念。主要包括企业精神、企业家精神、价值观念、企业道德、企业哲学等，所谓企业精神就是群体意识，企业经营是群体作战，没有一个统一的认识就不可能取得胜利，而这个群体意识形成有赖于企业家精神，企业家的引导是群体意识形成的关键。
2、企业文化的要素
企业文化的要素有五个
（1）企业环境。包括产品、竞争对手、顾客、技术、政府影响等因素，为取得成功，每个企业必须有效地进行某种活动，要么是开拓市场，要么是革新或开发产品，要么是降低成本等。总之企业环境是在形成公司文化方面影响较大的因素。
（2）价值观。是企业的思想和观念，是企业文化的核心。她决定企业的基本特性，也就是企业与众不同的风范，并在企业内部建立起成就标准，并得到企业员工的认同感，进而成为他们心中的具体目标。
（3）英雄人物（榜样）。是把企业的价值观人格化并提供了员工效法的样板人物。一项事业的进行要有带头人，一种观念、文化的推行也要有带头人。他们的一言一行都倍受尊敬，由于他们德高望重的特殊身份，为员工树立了榜样。
（4）礼貌和仪式。仪式是按传统习惯的程序而进行的，被企业员工接受的行为方式。它的作用在于把企业动作和员工生活中发生的事情戏剧化，借以弘扬企业的价值观念。有强烈文化的企业正是在公司生涯中创立了一套仪式、典礼、习俗，并把它从各个侧灌输给员工。
（5）文化网络。是指企业内部非正式组织传递文化信息的渠道。是公司价值观和英雄人物的运载工具。由传言者、小集团、幕后提词者所构成。在任何企业中都不可能没有非正式组织。不能认为非正式组织是小团伙、小帮派，关键是如何利用、协调好这些组织，承认非正式组织，利用好非正式组织很重要，他可以保证信息传播渠道的畅通，可以对信息进行有效的检验和反馈，加强各个元素的联系，有利于解决内部矛盾，可使企业的目标很快家喻户晓。
3、企业文化的主要特征
（1）实践性。企业文化都是在生产管理和生产经营的实践中有目的地培养起来的，反过来又指导和影响生产经营实践，离开了实践过程企业文化就不能形成。实践是企业文化的源头，也是企业文化的目的。
（2）独特性。不同的企业，其企业文化是有差异的，这是由企业领
导的素质、思维方式、领导风格、领导水平，以及企业的经营环境，员工的素质所决定的。开拓型的领导，其企业文化必然会突出一个“创”字，保守型的领导，其企业文化必然会突出一个“稳”字。企业环境也是如此。不同的企业内部环境和外部环境，其企业文化必然不同。员工素质的高低也使企业文化有差异，高素质的员工要求参与式的和谐，低素质的员工则是感恩式的和谐。
（3）动态性。企业文化并不是一成不变的，当企业进入一个新的发展时期，旧的企业文化一定要更新，特别是企业领导人发生变更后，就意味着旧的企业文化进入了改造期，而代之新的企业文化的萌芽并发展壮大。【组织文化的概念】
（4）人性化。人性具有两重性，既有积极向上高尚的一面，也有消极颓废恶劣的一面，这两方面的比例是不对等的，有的人高尚的一面占主导地位，就是说他是一个积极进步的人，相反就是一个落后的人，甚至是罪人。人性的两重性的比例不是先天就确定的，而是后天由于环境的影响，使之比例发生变化，有的人向好的方向变化，有的人向坏的方面变化，并且已形成的人性比例也会发生变化。企业文化的目的就是创造良好环境强化人性好的方面，转化不良的方面，使人们积极向上的一面得到加强提高，从而进行自我控制，自我完善，使人的积极性、创造性发挥出来。
三、企业文化的基本功能和作用
企业文化的基本功能和作用概括起来有七点。
1、导向功能。企业文化的导向功能体现在对企业及其员工的价值取向及行为取向所起到的引导作用，使之符合组织所确立的目标，具体讲有两个方面，一是对员工个体的思想行为起导向作用，一是对企业整体的价值取向起导向作用。企业文化一旦形成，就产生一种文化定势，这种定势就自然而然地把职工引导到企业目标上来，企业提倡什么，抑制什么，摒弃什么，职工的注意力也就转向什么。企业文化越有力，其职
工的转向也就越 。
2、约束功能。企业文化的约束功能是指企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用，这种约束是一种软约束，这种约束来自于企业文化氛围、团队行为准则和道德规范、团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为人人众化的团队心理压力和动力，企业员工产生共鸣，而产生自律自控比强制机制的效果要好得多，因训强制在心理上与员工产生对抗，这种对抗或多或少的会使强制措施打折扣。而且再详尽再科学的管理制度都不可能无所不包，倘若有人起钻空子，那是防不胜防的，何况管得越死，员工的抵触心理就越强。而自律自控则不同，他是心甘情愿去接受无形的非正式和不成文的行为准则，自觉地接受企业文化折规范和约束，并按价值观的指导进行自我管理和控制。所以说，自律意识越强，社会控制力越大。企业文化在这一点上补充强制管理的不足与偏颇。
3、凝聚功能。当某种价值观被企业员工共同认可后，企业文化就成为了企业员工的粘合剂，从各个方面把企业员工团结在一起，产生深刻的认同感，形成巨大的向心力和凝聚力，使企业成员乐于参与与企业的事务，发挥各自的潜能，为实现企业的目标同心协力去奋斗。社会学认为，社会系统的基础是人的态度、知觉、信念、动机、 习惯等心理因素，在社会系统中将个体凝聚起来的是心理力量而不是生物力量，这种心理力量是共同的理想和信念（美：凯兹·卡思）企业文化正是以各种微妙的方式，沟通人们的思想感情，融合人们的观念意识，把广大员工的信念统一到企业目标上来，通过员工的切身感受，产生对本职工作的自豪感、使命感、归属感，从而使企业产生巨大的向心力和凝聚力。
4、激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂身上的情绪和奋发进取的精神效应。企业文化是以人为中心的，以理解人、尊重人为前提，以满足员工的各种需要为手段，以调动广大员工的积极性、创造性为目的的，所以企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发企业成员从内心深处自觉产生为企业目标拼搏的精神，
论组织文化的内容及意义
摘要
目前知识经济发展时期需要更多的软实力来增强组织在市场中的竞争力，组织的内部文化构建就是增强组织竞争力的主要方式。目前，越来越多的组织在金融危机后注重对员工的培训与意识开发，组织文化的建设在组织转型中起着重要作用，本文中作者分析了组织文化建设的重要性，提出了自我对组织文化建设的看法和见解。
关键词：组织文化 重要性 建设
目 录
1前言 ········································································································· 3 2组织文化的含义 ······················································································ 3 3组织文化的构成 ······················································································ 3 4组织文化建设的意义 ·············································································· 4 参考文献 ···································································································· 6
1前言
我国现阶段的经济建设和社会发展动力离不开组织的贡献，组织的合理化运营帮助我国经济迅速腾飞，我国的市场开放程度步步加快，从地区经济发展建设到城市合理规划 建设，都一步步的遵循着世界经济一体化的步伐，每一个标准，细节都在向着国际化路线靠近，我国组织文化的建设初试是为了我国组织发展有一个新的起点，在历史发展的契机中寻找一个中国腾飞的垫板，组织文化的建设寓意着对组织 内部无形文化的构建，组织中的文化构建可以增强员工的积极性，增强组织内部组织的凝聚力，帮助组织增强活力，增强工作效率。但是，我国目前发展组织文化遇到了很多问题，发展组织文化建设仍然需要面对很多问题和障碍，因为国际化案例的先进操作经验不能全盘照搬到我国国内的组织，所以需要 针对国内特殊情况做特殊分析，利用优势解决好目前组织文化建设中面临的问题，加强组织的竞争力和生存力。
2组织文化的含义
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在。组织文化:是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。组织文化是指组织中的成员共有的价值体系。组织文化的内容和力量对员工行为的影响绝对不可小视。如果一个办公室的所有成员都认为上班看报纸是正确的，那么一个反对上班看报纸的员工敢不看报纸吗？不敢。除非他想被其他人斥责为“假积极”并受到他们的排挤。如果一个办公室的所有成员都认为上班时不应当聊天，那么那些爱聊天的员工也不好意思再聊天了。这就是组织文化的力量。优秀的组织文化将自动告诉员工什么是对的，什么不对，他们应当怎样做。优秀的组织文化应当是鼓励员工进取、革新，允许员工自由争辩和公开批评。出于这种文化中的员工将意识到不道德行为的存在，并对他们认为不正确的行为进行公开挑战。 3组织文化的构成
组织文化的基本构成要素包括组织文化的物质层、行为层、制度层和精神层等方面。【组织文化的概念】
1、组织文化的物质层是指物质文化，主要是包括组织生产、销售、生活、文化娱乐诸方面的环境、条件、设施等物质要素构成的器物文化，是一种以物质形态为特征的表层组织文化。
2、组织文化的行为层是指组织的行为文化，是组织的行为规范。组织的行为文化是指组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是对行为的非书面约束，它对人们的行为方式提供非正式的指导。
3、组织文化的制度层又称组织的制度文化，主要包括组织领导体制、组织结构和组织管理制度等方面。
4、组织文化的精神层又称组织的精神文化，是指组织在活动过程中，受一定的文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和理念，主要包括组织价值观、组织精神以及组织伦理规范等方面。组织精神文化是一种深层次的文化现象，在整个组织文化系统中，它处于核心的地位。
4组织文化建设的意义
1、导向功能
组织文化能对组织整体和组织成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对组织成员个体的思想和行为起导向作用；二是对组织整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个组织的组织文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果组织成员在价值和行为的取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象，组织文化会进行纠正并将其引导到组织的价值观和规范标准上来。
2、约束功能
组织文化对组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能
组织文化的凝聚功能是指当一种价值观被组织员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。组织文化属于软调控，它能使全体员工在组织的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟
通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了组织人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了组织的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
4、激励功能
组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。组织文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。组织文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了组织的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能
组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内部发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。组织文化的传播将帮助树立组织的良好公众形象，提升组织的社会知名度和美誉度。优秀的组织文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能
组织在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以组织文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的组织文化，对于提升组织的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀组织文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的组织集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的组织文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是组织文化的积累。
企业文化的概念【组织文化的概念】
教科书标准答案：所谓企业文化就是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势。
落地的非标准答案：
1.企业文化是一种宗教，在企业这个教堂，通过制度、管理、传播、会议、形象包装等综合性的手段，修订和凝聚企业员工的价值观，并试图使价值观得到相对的趋同性，认同企业的作业模式和盈利模式，成为企业价值链的组成部分并分享部分利益。相信信仰忠诚的员工会为该宗教奉献更大价值，事实上也是如此。这些忠诚的信徒将获得比其他信徒更好的待遇以带动其他信徒的信仰提升。
2.企业文化是从上至下的文化，也是老板文化，不要试图以为自己可以改变企业的文化，除非你是企业的拥有者和决策人。 3.培养企业文化，首先是企业的最高领袖是否具备一种稳定的气质或明确的价值观点，并有专门的人根据这种气质和价值观，对企业进行制度的修订和明确的行为规范。通过不断执行和检查来确保行为被实施。
4.做不到明确的规范，也会形成企业文化，但这种文化的精粹形成的叫“混乱”和“内讧”。事实上，不管企业是否推进，任何组织都会形成文化。
企业文化的内容和组成部分？
组成部分：企业文化由愿景、使命、核心价值观三部分组成。
愿景如山，使命如星，价值观如钻。愿景如山，攀登过一座高峰后，前面还有一座座高峰在等着你；使命像启明星一样悬挂在天上，指引前进的方向，我们会一如既往的坚持下去；价值观就像钻石一样，恒久不变。
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企业文化就是企业在解决生存和发展的问题时产生的，是企业家精神的体现，是全体员工认同并共享的一系列理念、原则，准则，标准，规范等的总和。企业文化没有好坏之分，判断真伪的标准只有一条，适合企业，说到做到的企业文化就是真的；不适合企业，说的和做到不一致，就是伪文化。企业文化是伴随企业解决问题产生的。企业文化主要解决三大问题，我是谁？我要到哪里去？我该怎么做？
企业的价值观、愿景、使命感、宗旨之间有什么关联?
价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。 价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。 对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同;从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢?企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。 现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容:
一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。
二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。
三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。
四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，
其重要性日益增大。 五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。
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六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。
案例： 中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况
下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素:一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化:一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。 目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大"的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优"是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心;我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大"中的回报，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。 多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如:生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略(即:“你有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”)、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子:一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达;二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货;三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费;四是在第 3 页 共 3 页
<企业文化的概念>
港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮;五是港口国检查、验舱做到一次通过;六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时(合同只有半年)，租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，"服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。 价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用;企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。
企业愿景:每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成作成什么样的人。那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩。
使命感:也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感。那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足。企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献。人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力。
宗旨:也是企业文化的一部分。比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准.简单的说企业的口号也算是企业宗旨。这对企业外围的形象很重要。让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等。他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂!以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助。
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组织文化的研究综述 摘要：组织文化一直是组织领域研究的主流问题，其内涵逐渐丰富、完善起来且呈现多元化趋势。本文将从国外学者的定义、我国学者的定义阐述其概念的界定，引出国外研究状况，如组织文化理论研究的深入探讨、组织文化与企业经营业绩的研究问题等，还有我国研究状况，如在实践领域的塑造缺乏整体性、忽视了组织文化的创新和个性化等问题。针对我国组织文化研究问题提出了综合把握组织文化概念、从方法论方面加强研究、注重创新实行人本管理等建议。20世纪70年代末开始，西方社会在反思了日本经济如何在短期内飞速发展的原因之后，认为一个组织不仅以结构、部门、关系存在，它们还像人一样具有个性，具有区别于其它组织的独特的价值体系、行为模式，这便构成了组织文化。20世纪80年代中期以后，组织文化管理问题渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈竞争论的问题。一大批学者围绕组织中的文化问题进行了孜孜不倦地探索，终于结出了累累硕果。大批学者认为我们绝大多数人都生活在组织中，人们总得与组织打交道。因此要了解组织生活，了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化的概念，对组织中的文化问题有深入的了解。 关键词：组织 组织文化 研究 文化 理论 研究方法 1组织文化概念的界定
20世纪80年代开始许多学者发现企业的文化特征是促使企业发展的重要因素，由此管理学家开始对组织文化或企业文化给予了相当热情的研究。因此当组织文化在实践领域、企业管理领域及学术界变成时髦且流行的名词时，许多学者开始研究其概念并对其定义。
1.1国外学者的定义
1.1.1普遍的观点
组织文化是指组织在长期活动中形成的、并且为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的群体意识和行为规范的总和以及体现组织群体意识与行为规范的规章制度和物质特色。国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。组织正式依赖于这些文化来组织内部的各种力量，将其
统一于共同的指导思想和经营哲学之下。而关于组织文化的定义有代表性的、影响较大的是Schein 关于组织文化的定义。
1.1.2Schein的定义
1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，对组织文化的内涵进行了深刻的阐述，把组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”[3]15—26
他认为，把组织文化看成是组织的价值观、共享的信念、团体规范等等都反映了组织文化的内容，但都不是组织文化的本质。“文化”这个词应该包含为组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念，他们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团体在外部生存问题和内部结合问题的反应，随着新的经历而发展，并且如果了解了学习过程的动力，还可以改变文化。这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，因为“人为事物”和“价值观”只是文化的表现形式或表面层次，而不是文化的本质。
1.2我国学者的定义
我国学者关于组织文化的定义基本上是借鉴了国外学者的观点，认为组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。我国关于组织文化的定义主要有以下观点。
1.2.1组织文化包括两方面的含义
第一，组织文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。第二，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。
1.2.2企业文化是一个复合概念
企业文化由企业的“外显文化”与“内隐文化”两个部分构成。外显文化指企业的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等。内隐文化则是指企
业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实，并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为准则、生活观念以及由这些因素融汇、凝聚而成的整体风貌。1.2.3组织文化与企业文化的关系组织文化与企业文化的内隐部分完全一致，企业文化的内隐部分是指企业的无形文化或精神文化，是企业内部成员长期以来形成的价值标准、道德规范、工作态度、行为准则，它是企业的灵魂核心，因此组织文化也可以理解为企业文化的核心。企业文化以组织文化为中心成辐射状，带有功能性的弥漫于企业的各部门、各系统，而企业的灵魂最终是由企业这样一个组织的文化所决定的，由此可见，组织文化与企业文化不是矛盾、互不相干的。组织文化泛指各级、各类组织的文化，企业文化只是组织文化的一部分，是组织文化中的一个具体领域，组织文化介于个体文化与民族、社会文化之间，属于社会框架中的一个中观层次。[6]因此，本人认为，企业文化来源于组织文化，由于企业在自身运行过程中出现的特殊问题，使得组织文化企业化了，也就构成了企业文化的特殊性。
1.2.4管益忻，郭廷建对企业文化的定义
企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等等，还有在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等等。
1.2.5企业文化主要是一种观念形态
企业文化以企业的价值体系为基础，与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。它可以分狭义与广义两个方面。从狭义来说，它指企业生产经营实践形成的一种基本精神和凝聚力以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，从广义来说，除上述内容之外，还包括企业领导人员和员工的文化素质、文化行为，包括企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。
1.2.6陈亭楠在《现代企业文化》一书中对企业文化的定义
企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所认可。从广义上看，企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和，而狭义的组织文化则是指以企业价值观为核心的企业意识形态。尽管国内外学者关于组织文化内涵的界定不尽相同，但它们基本上都认为，组织文化是组织的价值观和基本信念，这种
价值观和信念指导组织的一切活动和行为。另外，组织文化的不同定义中都体现了以人为中心的管理思想。
2国外组织文化研究状况
参考已有的文献可以发现，组织文化研究的热点在美国，这一方面与其社会进步和科学发展较快的现实有关，另一方面，美国社会的实际状况和自身所存在的问题，也是组织文化研究被重视的重要原因。从国外组织文化现象的发现到组织文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。定量化研究是在组织文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对组织文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
2.1理论研究的深入探讨
九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，组织文化的理论研究从对组织文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，其中具代表性的有： Schein的《Organizational Culture and Leadership》一书中，阐述了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，Schein 和Warren.G.Bennis出版了《企业文化生存指南》（ The Corporate Culture Survival Guide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段组织文化的发展变化过程。
2.2关于组织文化与企业经营业绩的研究
美国哈佛大学商学院的约翰• 科特教授和詹母斯• 核斯克特教授出版了《企业文化与经营业绩》（Organizational Culture and Performance），书中总结了他们在1987-1991年期间对美国 22个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。关于组织文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi 的《组织文化与经营业绩》（Organzational Culture &
Performance）和Daniel R．Denison 的《企业文化与组织效益》 （Corporate Culture & Organizational Effectiveness）。
2.3关于企业文化的测量
1991年，密西根大学工商管理学院的 Daniel R.Denison and Gretchen M. Spreitzer发表“组织文化和组织发展：竞争价值的方法" (organizational culture and organizational development：a competive values approach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途。1997年，Pierre DuBois & Associates Inc．出版了组织文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：第一，社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；第二，管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；第三，对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；第四，对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；第五，反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等)；第六，企业经营业绩（质和量两方面）；第七，个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
2.4企业文化的诊断和评估
1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn 出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture：Based on the Competing Values Framwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
3我国组织文化研究存在问题
我国对组织文化的研究应该始于20世纪80年代中期。相比较而言，国内的组织文化多数称做企业文化，在组织文化研究中，概念上不甚严谨。1990年以后，我国掀起了一股研究组织文化的热潮。在理论研究方面，研究的焦点主要集中于“组织文化概念的界定”、“组织文化的创建”、“组织文化的作用”、“组织文化的运行”等。在实践方面，很多企业重视组织文化的创建，把塑造组织文化看成是主要的管理手段之一。一些企业在组织文化的塑造上比较成功，在这方面国有企业的典型有平安保险公司和海尔集团。应该说，组织文化理论与实践的研究在我国取得了一定的成绩。但是，我国对组织文化的研究还存在着不足，主要表现在以下几方面。
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