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招投标管理办法
（第一次修订）
一、总 则
1.1 目的
为规范公司工程建设招投标活动，加强对招投标活动的监督管理，维护公司利益，保证项目工程质量，有效控制工程造价，特制定本制度。
1.2 适用范围
本制度适用于公司工程项目的勘察设计、监理、施工、材料设备采购及营销策划推广、销售代理等招标事宜。
二、招标工作组织机构的设置
2.1 招标领导小组
公司设立以总经理为组长，副总经理、财务总监、总工等相关人员参加的招标领导小姐。
2.2 招标工作小组
公司设立以经营管理部牵头，审监部、财务部、工程管理部、研（开）发部、项目部、经营管理部、营销部等相关部门参与的招标工作小组。
2.3 评标小组
公司设立评标小组，见本办法第9.3.1条。
三、各级职责
3.1 招标领导小组
3.1.1 负责审批招标策划方案，确定招标方式、审定投标单位。
3.1.2 负责招标过程中重大争议事宜的处理。
3.1.3 负责招标商务条件的确认，审定招标文件以及制定工作标准。
3.1.4 监督招标流程，确定中标单位。
3.1.5 招标限价和工程量清单审查。
3.2 招标工作小组
3.2.1 投标人资格审查，拟定考察提纲，组织商务考察。
3.2.2 编制招标策划方案，拟定招标文书。
3.2.3 按公司统一合同文本拟定合同，组织合同谈判。
3.2.4 组织开标，拟订考察、开标、评标报告，推荐中标候选人。
3.2.5 招标限价及工程量清单的编制。
四、招标工作部门分工
4.1 经营管理部负责办理招标备案、发布招标公告、编制和审查招标文件（包括制定评标办法）、发售招标文件、收取图纸押金、编写招标文件清单、做好收发记录。
4.2 工程部（项目部）、经营管理组织勘察现场、进行资格预审、召开投标预备会。
4.3 需外聘专家帮助评标的，各专业部门推荐，由公司统一邀请。
4.4 采用公开招标方式的，由公司指定招标人代表组织开标、评标、定标等管理工作。
五、招标范围及规模
5.1 由公司开发建设的工程项目施工单项合同估算价在30万元以上时，勘察设计、监理、施工或材料及设备采购（单项采购价款
在10万元以上）,营销策划、咨询和销售代理费用估算在10万以上时，应采用招标方式，招标时投标人不少于3家。
5.2 施工单项合同估算价30万元以下或专业性较强的有特殊要求的分项工程，以及合同价款在10万以下的，可通过比选、议价确定施工单位；单项合同采购价款在预算10万元以下的材料及设备采购可通过比选、询价确定供应商。
5.3 有特殊要求,不适合招标的项目,经公司总经理批准后可直接发包。
5.4 为便于工程项目的管理、减少各承包商间的推诿和各专业工程的交叉施工、提高工作效率，工程招投标应尽量减少单项工程的分解招标。
六、确定招标方式
工程项目招标分为公开招标和邀请招标两种。根据具体的招标内容和规模，采用何种方式由招标领导小组确定。
6.1 采用公开招标方式的，由经营管理部办理招标公告的发布；采用邀请招标方式的，应当向三家以上具备履约能力、资信良好的单位或者其他组织发出投标邀请书。采用议标方式的，原则上也不少于三家具备履约能力、资信良好的单位参与投标报价。
6.2 招标公告或者投标邀请书应当采用本公司统一格式。
七、资格审查
7.1 资格审查分为资格预审和资格后审
采取资格后审的，在编制招标文件时应载明对投标人资格要求的条件、标准和方法。采用资格预审时投标资格的确定详见第8.4条。
7.2 资格审查的内容
资格审查应主要审查投标人或者潜在投标人是否符合下列条件：
7.2.1具有独立订立合同的权利（企业持有有效的营业执照、资质证书、安全生产许可证等）。
7.2.2具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员。
7.2.3没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态。
7.2.4在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题；法律、行政法规规定的其他资格条件。
7.3 实际考察
资格审查过程中如需要，招标工作小组也可对潜在投标人已完工程和在建工程以及机械设备等组织现场考察。
7.4 投标资格的确定
采用资格预审的，资格审查由各专业部门牵头，工程部、财务部、经营管理部共同组成评审小组，从参加预审的单位中选出不少于3家资审合格的潜在投标人，由评审小组在《工程招投标资格预审审批表》签署意见并呈报公司招标领导小组批准后，由招标工作小组向通过资格预审的单位发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。
八、招标文件的编制
8.1 勘测、设计、建筑安装工程、监理和材料设备招标文件由研发部、工程部和经营管理部共同拟订。
8.2 营销策划、推广、销售代理及广告代理招标文件由营销部、经营管理部共同拟定。
8.3 招标文件应当包括下列内容：
8.3.1投标邀请书（附投标邀请书格式）。
8.3.2投标须知：包括工程概况，招标范围，资格审查条件，投标单位资质等级，工程资金来源或者落实情况（包括银行出具的资金证明），标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、投标保证金、投标文件正、副本数量、投标截止日期，提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等。
8.3.3合同的主要条款（附合同协议书、专用条款与补充协议、通用条款）。
8.3.4投标文件格式及附录（附投标文件投标函格式、商务标格式、技术标格式、资信标格式）。
8.3.5采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单。
8.3.6招标工程的技术要求。
8.3.7设计图纸。
8.3.8投标辅助资料。
8.4 职责及分工
8.4.1 研发部会同工程部拟订和审查勘测、设计、景观工程、装饰工程、材料设备招标文件中有关技术标的条款和内容，编写招标项目的工程综合说明，确定工程地点、建设规模、结构类型、质量验收标准、工程工期、招标范围，各专业工程工作界面的划定、现场环境及地质条件、投标人资质及合格条件、技术规范等内容。研发部对此部分内容负责。
8.4.2 工程部会同研发部拟订和审定建筑安装工程、监理招标文件中有关技术标的条款和内容，编写招标工程的工程综合说明，确定工程地点、建设规模、结构类型、质量验收标准、工程工期、招标
内部招投标管理办法（讨论稿）
第一章 总 则
第一条 为加强新大地建设集团的成本控制和调动员工的积极因素，引入竞争机制，确保集团经营目标的实现，特制定本办法。（以下“集团”指新大地建设集团）
第二条 办法适用范围
（一）凡集团通过招投标中标的工程项目和集团投资的BT、BOT项目均适用于本办法；
（二）投标人为各分公司、通过资审的合作单位；
（三）经集团批准，集团项目经理库中的项目经理可单独组建项目部也可作为投标人参与竞标。
第二章 组织机构与监督管理
第三条 集团成立招投标委员负责招投标的日常事务与管理。
第四条 招投标委员会成员
组长：辛勇
常务组长：杨占荣【招标管理办法】
组员：吕东 陈玉刚 王永成 郝建强
招投标管理办公室：集团经营部
第五条 招标项目邀请集团纪检机构或控股集团审计督察部监督招投标活动。
第三章 招标方式及程序
第六条 招标采用邀请招标或公开竞标的方式。
第七条 招标工作按以下程序进行
（一）在集团网站上发布招标公告
（二）编制招标文件；
（三）向投标人发售招标文件；
（四）组织投标人考察现场或自行考察现场，并召开标前会议；
（五）招标人于开标时间前不低于三天公布标价上限。
（六）接受投标人的投标文件，公开开标；
（七）招投标委员会评标，推荐中标候选人；
（八）招标委员会确定中标人；
（九）向中标人发送中标通知书
（十）集团与中标人签订施工承包合同
第四章 招标文件的编制
第八条 招投标管理办公室负责编制招标文件并报招标委员会批准。 招投标管理办公室编制招标文件的依据是现行中华人民共和国交通
运输部颁发的《公路工程标准施工招标文件》范本、新大地建设集团的工程管理制度、项目的合同文件及施工图纸。
第九条 招标文件可根据项目特点和需要，可在上述要求基础上增减和补充必要条款。
第十条 自招标文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于3个工作日。
第十一条 招标人应合理确定投标文件的编制时间，自招标文件发售之日起至投标人提交投标文件截止时间止，最短不得少于10个工作日。
第五章 投 标
第十二条 投标人在递交投标文件的同时，应按招标文件的要求在指定的时间范围内提交投标担保（招标文件中有要求时）。
第十三条 招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招投标的其他情况。
第十四条 招标人对投标人按时送达并符合密封要求的投标文件，应当签收并妥善保管。
第十五条 投标人不得互相串通报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或其他投标人的权益，若有此情况取消中标资格。
第六章 开标
第十六条 公开开标
开标由招标人主持，邀请集团纪检机构或控股集团审计监察部代表参加。
投标人的法定代表人或其授权的委托人应就开标记录签字确认开标结果。
第七章 评标
第十七条 集团招标项目均采用合理低价法。
第十八条 项目有两个以上（不含两个）标段招标时，招标文件中需载明一家投标单位最多中标的标段数量，但不得是全部。 第十九条 由招标委员会确定中标人候选人及中标人
第八章 签订合同
第二十条 按招标文件中要求的金额及形式递交履约保证金后与中标人签订施工合同。
大庆油田有限责任公司招标管理办法
（试行）
第一章 总 则
第一条 为加强大庆油田有限责任公司（以下简称油田公司）招标管理工作，规范招标活动，维护油田公司利益，根据国家有关法律法规和《中国石油天然气集团公司招标管理办法》的规定，结合油田公司实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于油田公司机关部门、二级单位、全资子公司以及招标机构的国内工程、物资、服务招标的管
理、组织与实施工作。
油田公司及所属单位的控股公司通过法定程序参
照执行本办法。
第三条 本办法所称招标，是指招标单位发出招标公告或投标邀请书，邀请特定或者不特定的交易对象在规定的时间、地点参与投标，招标单位按照规定程序和标准从中择优选择交易对象、确定交易内容，
并最终签订交易合同的法律行为。
招标管理：包括招标职责、招标范围、评审专家、招标机构、招标准备、招标实施、招标投诉等方面的
管理。
招标单位：提出招标申请、委托招标机构招标，并负责中标合同签订的单位或部门。
招标机构：由油田公司设立、专门为油田招标工
作提供代理服务的部门。
第四条 油田公司招标工作实行统一管理、分级负责、业务主导、管办分离、监管分开的管理体制和运行机制。 统一管理：油田公司建立统一的招标管理制度，统一标
准、统一要求、统一流程。
分级负责：对招标项目按照集团公司、油田公司和二级单位实行分级管理，各自在管理权限内履行相应职责。 业务主导：公司专业主管部门在公司招标管理框架下，制定本专业招标规范和技术标准，发挥招标专业管理职能。
管办分离：公司招标管理与招标实施分开，各司其职、
各负其责。
监管分开：公司招标监督与招标管理分开，相互监督、
相互制衡。
第五条 油田公司招标管理工作遵循专业、有序原则，招标组织工作遵循集约、效率原则，招标实施
工作遵循竞争、择优原则。
第二章 管理机构与职责
第六条 油田公司设招标管理委员会，由油田公司招标主管领导任主任，公司有关专业主管部门负责人任委员，履
行下列职责：
（一）组织制定油田公司招标工作制度；
（二）核准向集团公司报审的招标事项；
（三）协调处理公司招标管理工作中的重大问题。
第七条 油田公司招标管理办公室设在公司企管法规部，
负责招标综合管理工作，履行下列职责：
（一）贯彻落实集团公司招标管理规定，起草拟定油田
公司招标工作制度；
（二）负责集团公司权限内的招标方案、招标结果（拟授标建议）和可不招标项目归口上报，完成集团公司交办的
有关招标管理工作；
（三）负责油田公司评标专家管理和专家库建设；
（四）负责对油田公司招标从业人员进行业务培训、核
发上岗资格证书；
（五）负责油田公司电子招标投标平台的运行管理；
（六）负责对二级单位、招标机构的招标工作进行监督
考核；
（七）负责油田公司招标异议投诉工作的规范管理；
（八）负责油田公司招标项目的统计分析；
（九）负责协调处理招标工作中的有关问题。
第八条 公司专业主管部门对本专业招标工作进
行管理，履行下列职责：
（一）负责制定本专业招标管理实施细则；
（二）负责组织制定本专业招标专业规范和技术标准，制作本专业招标文件示范文本；
（三）负责组织制定本专业被邀请投标人短名单；
（四）负责在授权范围内组织本专业招标活动；
（五）负责在授权范围内审批或备案本专业招标
项目；
（六）负责推荐、监管本专业评标专家；
（七）负责对本专业招标工作进行监督检查；
（八）负责协调解决本专业招标工作中的有关问
题。
第九条 公司相关部门的招标监管职责:
（一）公司纪委监察部负责对招标活动进行监察监督，对不作为、不当作为以及违规违纪行为进行责
任追究；
（二）公司审计部负责对招标活动进行审计监督，督促各单位、各部门认真贯彻执行国家法律法规和集
团公司以及油田公司的招标工作制度；
（三）公司造价中心负责对中标价格进行监督，并根据需要审定具体招标项目的最高投标限价或标底；
（四）公司其他部门按各自职能参与招标相关监督工作。
第十条 公司二级单位是招标责任主体，在公司
授权范围内履行下列职责：
（一）负责项目的立项报审，指定项目承办人，准备项目实施所需资料，审批项目是否招标；
（二）负责编制与批准招标方案、编制或核准招
标文件；
（三）负责办理招标委托手续并配合招标机构的
招标活动；
（四）负责本单位招标项目开评标现场监督；
（五）负责本单位招标异议、投诉处理；
（六）负责接收评标报告、确定中标人；
（七）负责依据中标结果签订合同，归档保存招标有关
资料；
（八）负责不招标项目的申请和审批；
（九）负责集团公司管理权限内的招标项目的申
报。
公司二级单位应当明确本单位招标管理部门，配备与招标工作量相适应的专职管理人员，严格按照集团公司和油田
公司的有关规定开展招标工作。
第十一条 公司招标机构履行下列职责：
（一）贯彻落实集团公司和油田公司招标管理要求；
（二）依法实施招标活动，协助处理异议、投诉等；
（三）负责油田公司招标信息公示；
（四）归档管理招标资料，并向招标单位转交相关资料。 第十二条 公司专业主管部门、二级单位、招标机构以及监督部门应当向公司招标管理办公室反馈招标工作开展
情况以及需要整改和提升的建议。
第三章 招标范围与管理权限
第1篇：集团企业采购管理制度
一、总则
（一）、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。
（二）、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。
二、采购原则
（一）、严格执行询议价程序
凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
（二）、合同会签制度
固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。
（三）、职责分离
采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
（四）、一致性原则
采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5％～10％。
（五）、最低价搜寻原则
采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。
（六）、廉洁制度
所有采购人员必须做到：
1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。
2、加强学习，提高认识，增强法治观念。
3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（七）、招标采购
凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年或一季度）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。
对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。
三、采购程序
（一）、供应商的选择和审计
1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。
2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。
3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。
5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。
6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。
（二）、采购程序
1、原辅包装材料的采购计划及资金预算销售计划——→生产计划——→资金预算
2、固定资产及其他零星物品的申请，由各使用部门填写请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，由部门经理签字上报分管领导批准，交集团采购部门。
3、采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调生产、财务、审计、质量、工程、维修总经办及使用部门共同完成，报主管领导审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性，财务部门负责预算控制、价格调查、资信调查、合同付款条款的审核，法律部门负责合同条款的审查，审计部门负责合同的事前审计和事后财务审计。采购部门负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由集团采供部代各生产企业采购的物资，采购合同签订后，由集团采供部采购人员将合同传真至生产企业采购部。
4、计划、仓储主管负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月10日、20日将本月收货入库单、检测报告汇总连同原辅料库存数传真至集团采供部。设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验收报告。
（三）、中药材采购：
1、中药材一般应实行招标采购，由于其价格随市场行情波动较大，一般3月需重新组织招标一次。
2、在招标确定了供应商以后，应通过市场调研，上网公布需求信息等途径广泛收集药材价格信息，与供应商协商，不断调整价格。
四、审计监督
采购全过程进行财务监督和审计。
在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负责材料价格的核查，审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的事前事后审计。
采购人员要自觉接受财务和审计部门对采购活动的监督和质询。
对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为，审计部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究法律责任。
第2篇：集团公司采购管理制度资源简介（以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。）1、采购总则
1、1为规范集团公司采购工作，特制定本制度。
1、2本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。
2、采购原则
2、1、严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。
2、3、采购人员必须参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货期等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成
2、4、采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。
2、5、所有采购人员必须做到以下廉洁制度：
2、5、1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。
2、5、2加强学习，提高认识，增强法治观念。
2、5、3廉洁自律，不能向供应商伸手。
2、5、4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
2、5、5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
2、5、6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。
3、采购程序
3、1供应商的选择
3、1、1供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。
3、1、2对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。
3、1、3在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
3、1、4为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。
3、2采购程序
所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部有权拒绝采购。
3、2、1工程材料或外销成品所用材料须由合同当事人将所需材料报各公司采购助理。由采购助理与合同当事人确认材料名称，规格，数量及技术要求后填写采购申请单发财务部，财务部在确认收到客户订金后将采购申请单电子版发采购部，采购部在收到采购申请单，销售合同复印件后方可进行材料的采购。采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号，应退回。
3、2、2固定资产及大型生产设备的采购，由各使用部门报综合管理部统一申请。报请总经理审批后交采购部门采购。
3、2、3车间零星物品采购，由各使用人员据实填写采购申请单，由生产厂长审批，最后交采购部门采购。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地项目负责人或安装单位本着节约成本的原则直接就近采购，事后报采购部备案。
3、2、5采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调工程技术部、财务部及销售或客服部共同完成，报公司领导审批。工程技术部、使用部门负责采购物品的适用性，财务部门负责预算控制、合同付款条款的审核，综合管理部负责合同风险条款的审查。采购部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。
3、2、6采购过程中发生变化时，销售部或需求部门出具采购变更申请，由主管领导签字确认后交采购部执行。
第3篇：公司比价采购管理制度为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。
一、比价采购管理的实施原则：
公司的比价采购管理要严格遵循以下原则：
（1）决策民主化；
（2）操作透明化；
（3）权力分散化；
（4）采购规范化；
（5）效益最大化。
在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。
2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。
具体分工办法如下：集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如：各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。
（3）提出制定和调整采购物资控制价格的建议；
（4）对供货单位和价格有否决权；
（5）检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。
3、集团公司采购管理办公室的主要职责是：
（1）根据市场信息及时提供价格建议；
（2）严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格；
（3）自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作；
（4）建立价格信息网络及台账；
（5）采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。
4、特殊情况的处理办法：
当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。
四、比价采购管理程序
1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。
2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理《采购物资价格审核单》后具体执行。
3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。
4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。
5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。
6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。
7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。
五、采购部门要建立《物资采购分类流水台账》，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话
及联系人等情况，随时备查。
六、违反比价采购管理处罚规定：
1、不按比价采购程序进行采购的；
2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。
第4篇：企事业单位采购管理制度大全1、总则
1、1制定目的
为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。
1、2适用范围
本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。
1、3权责单位
（1）总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2、采购计划编制之规定
2、1采购计划的作用
编制采购计划有下列作用：
（1）预估用料数量、交期、防止断料。
（2）避免库存过多、资金积压、空间浪费。
（3）配合生产、销售计划之达成。
（4）配合公司资金运用、周转。
（5）指导采购工作。
2、2采购计划之编制
2、2、1销售计划
（1）公司于每年年底制订次年度之营业目标。
（2）业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。
2、2、2生产计划
（1）生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。
（2）物控人员根据生产预测计划，BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。
（3）各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量（
2、2、3采购计划
（1）采购部汇总各种物料、物品之需求计划。
（2）采购部编制次年度采购计划。
2、2、4采购计划编制注意事项
采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有：
（1）公司年度目标达成可能性。
（2）销售计划、生产计划之可行性和预见问题。
（3）物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。
（4）物料标准成本之影响。
（5）保障生产与降低库存之平衡。
（6）物料采购价格和市场供需之可能变化。
3、采购预算编制规定
3、1一般原则
（1）采购预算分为用料预算与购料预算。
（2）财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。
（3）本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。
（4）购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估（如以上年度平均采购单价之95%计算）。
3、2用料预算
（1）物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。
（2）用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。
（3）同类物料不必细分（如不同颜色之塑料米）而以总用量预算。
（4）物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。
（5）财务部负责汇总工作。
3、3购料预算
（1）采购部负责次年各购料预算明细之编列。
（2）购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。
（3）购料预算应以付款月份为编列依据。
（4）购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。
（5）购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。
关于采购方式
1、总则
1、1制定目的
规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。
1、2适用范围
凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。
1、3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2、采购方式规定
2、1采购方式确定依据
采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：
（1）物料使用状况。
（2）物料需求数量。
（3）物料需求频率。
（4）市场供需状况。
（5）经验。
（6）价格。
2、2采购方式
本公司物料采购方式一般有下列几种：
（1）集中计划采购
本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。
（2）合约采购
经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。
（3）一般采购
除（1）（2）之外的物料，采购部依《请购单》逐单位办理询价，议价之作业。
3、询价、议价
3、1询价
（1）凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。
（2）确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（1）条所限。
（3）凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。
（4）如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。
（5）凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。
（6）选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。
（7）询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。
3、2议价
（1）询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。
（2）议价时应注意品质、交期、服务兼顾。
3、3询价、议价注意事项
3、3、1议价优势掌握
以下状况、采购部应加强与供应商议价：
（1）市场价格下跌或有下跌趋势时。
（2）采购频率明显增加时。
（3）本次采购数量大于前次时。
（4）本次报价偏高时。
（5）有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。
（6）公司策略需要降低采购成本时。
（7）其他有利条件时。
3、3、2其他注意事项
（1）专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。
（2）供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。
（3）询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。
关于定购采购流程
1、总则
1、1制定目的
为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。
1、2适用范围
本公司物料、零件之订购、采购管理业务。
1、3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2、请购规定
2、1请购的提出
（1）生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。
（2）请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。
（3）请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。
（4）交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。
（5）紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。
2、2请购核准权限
2、2、1国内物料采购核准权限
（1）请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。
（2）请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。
（3）请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。
2、2、2国外物料采购核准权限
（1）请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。
（2）请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。
（3
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