【www.gbppp.com--工作总结】
销售部员工绩效考核体系
一、考评的目的和用途
考评的最终目的是引导员工的工作行为，改善员工的工作表现和工作效果；提高销售部整体工作效率和工作质量，实现公司经营目标；提高员工的满意程度和未来的成就感；建立员工激励与约束机制。
考评结果用于工作反馈、工作改进、薪酬管理和职务调整。
二、考评的原则
精要原则：抓住占员工主要的工作行为和工作结果进行考察、检查和考评， 不求面面俱到。 实用原则：所采用的考评系统易于被理解和使用。
客观原则：充分客观反映员工的实际情况。
公平原则：对同一岗位的员工使用相同的考评标准。
沟通原则：考评者与被考评者沟通，被考评者必须知道自已的详细考评结果。
三、考评体系内容和考评结果形式
考评体系的内容分为工作效果考评、工作行为考评和工作态度考评等几个部分。
考评按时间点分为月度绩效考评和年终绩效考评。
考评按岗位类别分为A类员工考评、B类员工考评和Ｃ类部门主管考评三类。
Ａ类员工考评：适用于重要工作任务清楚明了，且工作成果易于量化的岗位考评。可用于销售部门的业务人员(区域经理、业务主管、业务员)等岗位的考评。
Ｂ类员工考评：适用于工作成果难量化，或只有工作行为表现的岗位考评，即适用于除Ａ类员工岗位外的其他所有普通员工岗位考评。
Ｃ类主管考评：适用于销售部内各正副职主管（主管、助理主管、经理、助理经理、部门副总经理）的岗位考评和各区域市场管理人员(包括大区经理)的考评。
考评总分100分，根据考评指标的重要性对不同的考评指标界以权重分数，权重分数乘以考核系数(0-1)即得该考核项目分数，所有考核项目分数累加即得考核总分。考核系数分五个评定等级：
等级一：考核系数为1，非常优秀，所有考评点超过标准要求。通常具有如下表现：完成任务时间提前很多，完成任务的数量超额，工作质量明显超出规定的标准，得到来自接受服务者（客户）的高度评价。
等级二：考核系数大于等于0.8小于1，优秀，半数考评点超过标准要求，其余考评点达到标准。通常具有如下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务者的满意。
等级三：考核系数大于等于0.6小于0.8，基本达到标准，所有考评点接近或恰好达到标准。通常具有如下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，接受服务者没有不满意。
等级四：考核系数大于等于0.4小于0.6，对照标准某些方面有些差距，半数考评点未达到标准。通常具有如下表现：在时间、数量、质量上总有一、二项达不到规定的工作标准，偶尔有接受服务者投诉。
等级五：考核系数大于等于0.2小于0.4，对照标准完全不合要求，很少有考评点达到标准。通常具有如下表现：工作中出现大的失误，在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有投诉发生。
每项考评评语的写作要求：得等级一、二、四、五时，依据事实做出评价；得等级三时，不需做评论。
部门主管述职考评仅供考评者参考，不计入考评成绩。
考评结束后，考评者与被考评者通过沟通方式讨论被考评者的绩效改进。
年终时对各部门主管进行民意测验，以便销售部领导从部门主管的直接下属了解更多部门主管的情况，有利于更好地改进部门主管的工作。
部门主管每月与公司主管领导商定下月部门工作计划、工作目标和工作任务，填制《部门主管月度工作目标(计划)表》
部门每月终了汇总绩效考评情况；在年终时综合加权平均得到员工全年总评成绩。
四、考评表的编制和填制
《Ａ类员工月度绩效考评表》中的日常工作考评部分和《Ｂ类员工月度绩效考评表》中的工作内容考评部分的编制方法：第一步，根据岗位职责确定考核指标。第二步，将考核项目从数量、质量、时间、成本和满意度五个方面（或其中某个或某几个方面）确定关键绩效指标；第三步，根据关键绩效指标确定关键绩效标准；第四步，根据岗位工作的重要程度，决定各考核指标的权重
考评表的填制：由考评者根据考评标准，对不同的考核项目确定相应的考核系数，并给予不足、需改进方面的评语。累加后给出月度综合考评分值。总分大于等于80分为优，大于70分小于80分为良，大于60分小于70分为合格，小于60分为不合格。特别规定：月度考评得80分以上的员工数不超过本部门员工总数的10%，得70分以上的员工数不超过本部门员工总数的20%。如某些区域大部分员工工作表现优良，则申请销售部总经理处理。
五、考评的程序和流程
1、各部门/区域主管对本部门员工考评，销售部领导对分管区域/部门的主管考评。
2、考评者与被考评者进行沟通。
3、主管领导审批考评。
4、行政组汇总、使用和存档。
六、绩效考核体系表目录
1、考评表
表1《A类员工月度绩效考评表》 表3《A/B类员工年终工作能力考评表》 表6《B类员工月度绩效考评表》 表8《C类部门主管月度绩效考评表》
表9《部门满意度考评表》 表10《C类部门主管年终工作能力考评表》
2、考评辅助表
表6-1《B类员工月度绩效考评表》示例 表12《部门主管月度述职表》【绩效考核工作产出】
表13《部门主管年终民意测验表》 表14《部门主管月度工作目标（计划）表》 表8-1《部门主管月度目标与任务考评表》示例
汇总表
表4《A类员工年终绩效考评汇总表》
表7《B类员工年终绩效考评汇总表》
表11《C类部门主管年终绩效考评汇总表》
表15《绩效考评汇总表》
类员工月度绩效考评表 岗位： 职级：
直接主管： 所属区域： 绩效期间：2002年 月 日至 日
（权重：20%）
综合考评得分： (如有尾数则四舍五入)
四、绩效改进计划（考评者与被考评者双方沟通后填写）
双方最终确认考评等级：优□ 良□ 合格□ 不合格□
被考评者签名： 考评者（部门主管）签名： 主管助理总经理签名： 总经理签名：
类员工年终工作能力考评表
关于“绩效”
1.1绩效
“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。 绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核
绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。 从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1） 绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了
之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；
（2） 认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而
是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；
（3） 绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而
忽略了对工作过程的控制和督导；
（4） 过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利
于培养缺乏工作能力和经验的员工；
（5） 在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与
被管理者之间的对立和冲突；
（6） 有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；
（7） 当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放
弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；
（8） 绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高
绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。
因此，结合绩效考核理论与实践的一些情况，将绩效考核界定为：
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。
1.3绩效管理
绩效管理这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。
而随着时代的发展，结合现在的实际情况，绩效管理的定义是绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。
绩效管理的特点：
1. 绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管理的工具，是实现组织战略目标的主要载体和杠杆。
2. 绩效管理的基本理念是“以人为本”，它不是为了单纯地将员工分出高低等级，为了单纯地进行奖惩，而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。
3. 绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。
4. 绩效管理的实现形式是“绩效沟通”，这是一个强调管理沟通、持续沟通的过程。
5. 绩效管理的最终结果是“发展提高”，这是一个强调发展的过程，一个强调提高的工程。通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。
6. 当然，绩效管理离不开“绩效”，其评价基准无疑应该是“绩效”，所以绩效管理具有明显的“绩效导向”。
1.4绩效考核的地位和作用
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，如不符合职务要求应该予以降免。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制定切实可行和行之有效的培训计划。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健
康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效管理与绩效考核的区别
1.目标管理法（MBO）
一般认为，目标管理法（management by objective）源自于彼得•德鲁克。彼得1954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念，他认为，“凡是工作状况和结果直接、严重地影响企业的生存和发展的部门，目标管理都是必须的”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
“目标管理”概念被提出后，便在美国迅速流传。而中国认识目标管理的时间相对较晚，在20世纪80年代，目标管理才被引入中国。
所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理法的特点：
（1） 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理形式。在目标管理过程中，
目标的实现者，即目标的制定者，通过上下协商，制定出企业各个部门乃至每个员工的分目标；员工参与了目标制定过程，而且承诺目标的同时被授予了相应的权利，这无疑调动了员工的自我控制性和工作主动性。
（2） 从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重“统一”。一方面，它强调
工作和人的统一。管理者不断地挖掘员工本身所具有的自我实现的欲望，让员工从工作中获得生存的价值，更好地表达目标；另一方面，它强调个人目标和组织目标的统一。
（3） 注重成果第一的方针。目标管理以制定目标为起点，并且以目标实施的
最终考核为终结。由于目标管理在起初就制定了一套完善的目标考核体系，从而能够按照员工的工作成果如实地评价一个人。
目标管理法的原则
（1） 企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，
变为多目标评价。【绩效考核工作产出】
（2） 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目
标，这项工作就做不好。
（3） 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”
所控制与管理。
（4） 实现目标与考核标准的一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决
定升降奖惩和工资的高低。
（5） 强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的
制定、展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的需求。
（6） 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和进行
部门重组时，不同部门有可能片面准求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。【绩效考核工作产出】
从本质上来说，目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员审查他们的目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。
目标管理法的操作流程
（1） 制定组织目标。
（2） 制定部门目标。
（3） 讨论部门目标。
（4） 界定预期成果（制定个人目标）。
（5） 绩效审查。提供反馈。
目标管理法的优点：
（1） 目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体
系。
（2） 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
（3） 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。
（4） 目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终
保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
（5） 目标管理还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织
内部的人际关系。
目标管理法的局限性：
（1） 对目标管理的理论及其应用环境认识不够。
（2） 由于种种原因，容易出现目标不明确的情况。
（3） 目标管理过程中往往沟通不足。
（4） 目标的短期性。
（5） 不灵活的危险。
（6） 片面关注财务指标，缺乏非财务方面的指标。
（7） 目标管理法比较费时间。
注：惠普公司在用此种考核方法
2.关键绩效指标（KPI）
1.1KPI含义
对关键绩效指标的理解有广义和狭义之分。
狭义的理解，KPI主要是通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所作贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。
广义的理解，KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方式法。
但总结起来，关键绩效指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。
1.2KPI的特征
（1）重要性：所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大，即关键性。
（2）可衡量性：KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作且不容易产生歧义。
（3）可控性：KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
1.3KPI指标体系的特点和作用
1.3.1KPI指标体系的特点
首先，KPI来自于对公司战略目标的分解，是对重点经营活动的衡量，是对公司价值、利润影响程度很大的关键指标。
其次，KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI的选择必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。 再次，KPI在实际绩效考核中具有敏感性，即指标能正确区分出绩效的优劣。 最后，KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
发行部绩效考核
发行部的考核主要分为月考核和期考核
每月绩效工资分为两部分，一是月考核部分(即每月绩效工资的40%)，每月进行核算和发放;二是期考核部分（即每月绩效工资的60%，累计半年计算），每半年(一个学期)核算,并于每学期开学后第二个月发放。
月考核
考核内容：
1． 出勤率
主要是每月定期和不定期走访客户的频率，客户包括学校，教研室，教育局、新华书店等单位的领导和相关负责人。
2． 突发事件处理
主要是在日常工作中，计划外出现的紧急事务。发行部的相关人员应及时做好工作调整，在不影响原有计划的基础上，妥善处理好相关事宜。
3． 图书质量跟踪
主要是图书的质量跟踪调查，意见反馈等相关工作
出勤率和突发事件处理主要体现在工作日记中，应如实填写；图书质量跟踪主要根据编辑部提供的图书质量调查表。
考核流程：每月初由部门经理定出本月工作目标和任务，下达给发行员，月末填写考核表并上交。
期考核
考核内容：
1． 地区总码洋
发行员所负责地区的发行总码洋，分为春，秋两季。根据上一年度每一地区每一季发行码洋占总码洋的比重，定出本年度每一地区基本任务。基本任务包括存量和增量两部分，存量指一个地区上一年度对应季度的总发行码洋，增量指一个地区本年度对应季度的发行码洋目标与存量的差额。
2． 投入产出比
是指在一个地区投入和产出的比率，投入包括差旅费，招待费会务费等费用，产出指实际完成码洋，考核比重 ％
3． 回款
指当期实际回款和应收资金的比例，考核比重 ％
每年春季、秋季结束时，根据月考核表和总码洋填写期考核表。
1．发行码洋＝基本任务，全额绩效工资乘以投入产出比和回款的比重得分，为实际绩效工资。
2．发行码洋<存量，即绩效考核不合格，不予核发期绩效工资。
3．存量<发行码洋<基本任务，绩效工资＝全额绩效工资×〔（发行码洋－存量）÷增量〕×投入产出比和回款的比重得分。
4．发行码洋＞基本任务，除规定核发期绩效工资外，还按地区总码洋的 ％提成。
总结一：年度绩效考核工作总结
时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
总结二：年度绩效考核工作总结
依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：
一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。
二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。
三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。
四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。
总结三：年度绩效考核工作总结
20XX年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求, 在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将2015年度绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20XX年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
第1篇：绩效考核培训总结
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1．慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2．部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4．然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5．经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
第2篇：2015年度单位考核总结根据《中共关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》（xxx发XX2号）精神，我办结合工作实际，认真组织开展了xxxx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下：
一、思想认识到位，组织有力
我办高度重视考核工作，切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督，促进信息化队伍建设的重要内容，作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施，我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》（xxxx发XX2号）文件精神，制定了实施意见，成立了考核领导小组，由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。
二、认真开展绩效考核，不走形式
1、xxxx年2月10日，召开全体工作人员大会，组织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员xxxx年度考核工作的通知》。对我办考核测评工作进行安排，发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》，要求每位同志按照“xxxx”和“xx大”精神要求对照检查，对自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结，找准问题，明确奋斗
方向，如实填写《登记表》。
2、XX年2月16日，信息化办公室党支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。
一是领导班子成员进行述职，向大家汇报自己履行职责情况；二是单位其他人员根据各自的责任分工自我剖析，认真总结工作中的成绩，同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足，明确今后努力方向，认真写好个人总结材料，每位同志实事求是作出评议，单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议，充分讨论每位同志XX年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处，帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出xxxx年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况，提出考评等次意见。
三、公示绩效考核结果，公正公开
《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xxxx区xxxx年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计，由单位综合科统计，考核领导小组组长监督，民主评议测评结果当场公布。
单位应到在编人员xxx名，实到xxx名，全部参加了测评。xxx同志经考核上报为优秀等次人选，xxx同志经考核确定为优秀等次，其余成员经考核全部确定为称职，无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。
通过开展考核工作，使大家充分认识到了工作中的薄弱环节，提出了努力的方向，激励了斗志，促使全体人员提高综合素质，在今后的工作中发扬传统，恪尽职守，努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。
第3篇：年终公司员工绩效考核情况及分析××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：
××××年年终公司员工绩效考核情况及分析
××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：
一、本次考核范围：为入司×个月以上
本文来源：http://www.gbppp.com/fw/384963/
推荐访问:绩效考核工作总结 工作绩效考核表