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绩效报告
绩效报告是项目资金使用单位对项目资金使用过程中的方方面面进行的总结和汇报，是自我评价的性质。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十八条，绩效报告应包括：
一、基本概况。
包括预算部门职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等（项目单位基本情况）。
二、项目年度预算绩效目标
绩效目标指向明确，符合各发展规划，与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽可能定量表述。目标合理可行，制定经调查研究科学论证，符合实际。
三、管理措施及组织实施情况
（一）、项目资金使用及管理情况
1、项目资金安排落实、总投入等情况分析：资金筹措到位情况；
2、项目资金实际使用情况分析：项目资金构成，各类资金投入情况，资金到位及时性；
3、项目资金管理情况（包括管理制度、办法的制订及执行情况）分析：资金拨付程序、使用程序合规性。
（二）、项目组织实施情况
1、项目组织情况（包括项目招投标情况、调整情况、完成验收等）
分析：对资金使用单位分析，包括项目实施全程、前期招标、中期绩效目标的调整、后期竣工验收的完善等等；
2、项目管理情况（包括项目管理制度建设、日常检查监督管理等情况）分析：项目单位资金使用合规性及财政预算部门监督管理情况等等。
四、总结项目绩效目标完成情况
（一）、项目绩效目标完成情况分析。项目支出后实际情况与申报的绩效目标对比，从经济性、效率性、有效性、可持续性等方面进行量化，具体分析；
（二）、项目绩效目标未完成原因分析。包括资金未到位情况、绩效目标未完成情况等原因。
五、其他需要说明的问题
（一）、后续工作计划：对项目资金形成的资产如何使其发挥长远效应的制度等方面；
（二）、主要经验及做法、存在问题和建议：包括资金安排、使用过程中的经验、做法、存在问题、改进措施和有关建议等，对各项工作进行公正的自评；
（三）、其他。
六、项目评价工作情况
包括评价基础数据收集、资料来源和依据等佐证材料情况，项目现场勘验检查核实等情况。
绩效评价报告
绩效评价报告是对整体项目从资金管理、资金投入、资金产出和资金绩效四个方面做出的评价，是从第三方的角度进行的评价。评价的客体包括预算单位和资金使用单位。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十九条，绩效评价报告应包括： 摘要部分：内容摘要
一、基本情况：
（一）、项目基本情况：资金总体情况、项目分部情况、得分情况；项目背景:杭州技师学院位于浙江省桐庐县桐君街道君山村污泥口, 根据杭州技师学院发展的现状,为了提高办学水平,改善办学条件, 进一步整合优化教育资源，推进“教育强市”建设， 2008年2月20日，经杭州市发展和改革委员会《关于同意杭州技师学院校区扩建项目建议书的批复》(杭发改函[2008]59号)批准，该项目列入杭州市2008年基本建设计划。新征用地面积69316平方米。建设内容和规模：建设教学楼、实训楼、培训楼、行政楼、校企合作实训楼、学生公寓、食堂、其他配套用房和体育运动场地。皮肤项目估算投资调整为19737万元.杭发改社会批复[2010]56号文对初步设计进行了批复,批复概算19737万元.所需资金有市地方财力解决.
（二）、项目绩效目标
1、项目绩效总目标：公众满意度；
2、项目绩效阶段性目标：对周期长、范围广的项目，按项目申报情
况，对阶段性目标进行阐述。如（对申报目标）有绩效目标调整的情况，要有调整依据、审批程序，并分析总结。
绩效目标的总体要求：预期产出，包括提供的公共产品的服务的数量；预期效果；服务对象或项目收益人的满意程度；达到预期产出所需要的成本资源；衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；其他。
二、项目单位绩效报告情况
（一）、申报的及时性【组织绩效完成报告】
（二）、内容的完整性
（三）、信息的准确性
三、绩效评价工作情况
（一）、绩效评价目的：以财政部门为主体、政府其他职能部门共同配合而形成的管理公共产品和公共服务的一项制度。
（二）、绩效评价院原则、评价指标体系（附表说明）、评价方法：科学规范、公正公开、分级分类、绩效相关。
（三）、绩效评价工作过程
1、前期准备
（1）、确定评价指标，制定评价工作底稿、评价报告内容；
（2）、据文件规定时间，制定评价实施方案，确定现场评价时间及分组；
（3）、确定被评价单位需要配合的实项；
（4）、完成评价人员的培训；
（5）、收集整理被评价单位的相关资料；
（6）、财政厅下发开展绩效评价工作的通知。
2、组织实施。列明本次项目组织管理体系。
（1）、被评价单位填报信息调查表，撰写自评报告；
（2）、评价组对上报的相关资料进行审查、复核和测评；
（3）、评价人员分组到现场，按照评价标准和规范，对各项指标进行计算和打分，初步形成评价报告；
（4）、就初步评价结果与被评单位交换意见。
3、分析评价
（1）、各评价小组根据有关规定，整理、综合分析项目相关信息，撰写被评单位的绩效评价报告；
（2）、评价工作组负责人指定专人根据各评价小组的评价报告及相关资料撰写绩效考核评价总报告，并提交省财政厅征求意见；
（3）、评价工作小组出具正式报告上报财政厅。
四、绩效评价指标分析情况
（一）、项目资金情况分析
1、项目资金到位情况分析：财政资金到位率，整体项目资金到位情况（应到、实到、到位比例、未到情况说明）；
2、项目资金使用情况分析：资金拨付、资金结余、资金支出等；
3、项目资金管理情况分析：规范性、有效性、执行情况；
（二）、项目实施情况分析：评价项目在建设施工过程中执行各项制度的情况，包括基本建设程序执行情况、管理制度执行情况等。
绩效考核分析报告
一、概述
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。
全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩
第一季度绩效考核汇总表
三、考核结果分析：
从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题：
1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法：
1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正； 2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；
3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题：
1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法：
1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
2、增加考核者人数，分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差异过大。
3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以
衡量，工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评价。因此，应弱化自评分数权重。
六、考核激励 问题：
员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议：
1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。
2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。 七、绩效面谈
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。
绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。
在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。
八、小结
总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效考核管理办法的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
人事行政部
一、引言
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KpI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
（一）电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构复杂、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。
（二）当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。
2、考核沟通机制需要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。
3、教育培训与绩效考核需要紧密结合
目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
（一）建立以KpI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：
（1）公司级目标以KpI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KpI以外，为了保证KpI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KpI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KpI、责任单位KpI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KpI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
（二）建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KpI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
（三）健全以核心目标为主的教育培训机制
培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KpI下达的同时，制订围绕KpI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导
本文来源：http://www.gbppp.com/fw/316077/
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