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优衣库
优衣库UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ），日本服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。
优衣库UNIQLO简介
优衣库UNIQLO是日本著名的休闲品牌是排名全球服饰零售业前列的日本迅销FAST RETAILING集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念也为世人所熟知。
夏装
品牌创立
1963年.优衣库品牌的迅销公司建立于。
1982年．公司专务董事柳井正（Tadashi Yanai）,在美国考察，受到美国大学校园内的仓储式销 售方式的启发，回国后便提出服装店尝试以仓储型自动购物的方式，用过独特的方式策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
1984年6月，首家UNIQLO仓储式服装专卖店在日本广岛正式开业。
1991年开始开展连锁业务，提出建立1000家分店，实现连锁化
1994年UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市
1998年UNIQLO元素店开业，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代
1999年为强化管理，成立上海事务所，，开始实行目录订购销售，成立广州事务所
2000年4月，直营店铺数量超过400家
2000年6月，子公司“Fast RETAILING （U.K） LTD”于伦敦成立
2000年10月，开始实行网上直销
2000年12月，于东日木旅客铁路及东日木kiosk达成业务合作协议
2001年优衣库在英国伦敦一口气开出4家店吹响了进军海外的号角。此后在香港、中国大陆、新加坡、韩国、法国、美国、俄罗斯相继开店变成了一家世界著名的休闲服生产销售商。
到目前为止优衣库在日本国内共有792家店海外店铺总数也达到116家。根据2009年度决算报告优衣库的营业额达到6850亿日元经常利益1013亿日元.在丰田汽车和日本航空赤字连篇的背景下优衣库在日本企业中成为“一枝独放”的玫瑰柳井社长也因为被称为日本战后继松下幸之助、稻盛和夫之后的新一代“经营之神”
品牌定位
优衣库独一无二的服装仓库独特经营理念——“所有人都能穿的休闲服”。优衣库在1984年成立之初将自己的风格定位于“百搭- Made for All”、“服饰的零配件”，宗旨在于使所有人都能穿上高品质休闲服，对消费群体并没有严格的年龄划分。
优衣库产品结构相对比较简单，大多是日常服装的基本款，但定位大众、价格便宜、质量优秀，同时又讲究潮流感和时代感。优衣库对于休闲服装的理解：个性不在于服装而在于人的理解，于此不谋而合。优衣库希望把服装作为一种“道具”来生产，它追求“舒服的日常生活”，并且尽力提供低价格高品质的商品。优衣库将休闲服饰“道具化”的理念让推崇名牌的日本人改变对廉价服饰的看法，打破“廉价”与“高质量”之间的界限，不仅改变了服装，更变革了人们的思想。
优衣库的SPA模式
优衣库品牌是SPA在日本成功运用和推广的源头，也是第二代SPA模式的发起者。优衣库借鉴了GAP的服装大卖场形式，并且突出了这种仓储式的自主购物方式，以仓库的方式陈列商品，和GAP仍带有百货店色彩的环境相比，优衣库更像是一个超市，消费者在各个金属架上任意挑选质量优良的衣服，虽然款式单一，但是价格低廉。在店面选址上，优衣库尽量将店面开在GAP的附近，如同麦当劳的附近永远会有肯德基一样，借以拉动消费，树立品牌形象。事实证明，优衣库的学习和革新是成功的，根据其官方发布的数据，其2009年的年营业额已超过6800亿日元。
SPA其运作的模式是：通过店铺设计，打造服务营销理念；通过面对面(客户一店铺一工厂)的沟通，建立品牌经营的快速反应机制：通过以店铺为核心的成本精算和生产安排，有效提高经营效率和降低库存，敏感掌握消费者的变化，回应消费需求，获得消费者的肯定而得以快速成长，以此来体现品牌的差异化竞争，实现品牌价值的提升，大大增强企业获取利润的.
随着优衣库的运作成功，其呈现的优势有目共睹，但它同时也存在着诸多不足。服装模式的GWOT销售一体化，减少、甚至消除中间环节，除去了传统型服装企业层层剥削的利润体系，最大限度优化供应链是服装模式的又一特性。服装模式的优越性：
（1）首先就在于采用最直接的方式来获取利润，快速地实现利润最大化。
(2)整体定位明确，低价的快速时尚品或基本款必需品。在个性化需求的今天，服装SPA
(3)完备的快速反应，利于货品调整、减少库存。在服装模式下，企业利于POS系统及时掌握终端销售情况，最大限度地降低需求预测的风险；利于简化的供应链系统缩短时间，使企业能根据市场需求及时调整货品，降低库存。
服装SPA模式的不足对于服装SPA模式的不足，可以从两面来看待。因为在SPA模式里，说“不足”其实更多意味着风险，这种风险是可以被转化的。要适时转变方式，灵活掌控运用SPA模式，为企业和品牌创造出有利形势。以下为劣势：
(1)独自承担风险。由于尽量减少消除中间商环节，所以服装SPA模式企业独自承担的风险也就增大了。企业必须好好把握从企划到销售的每一个环节，才有可能在瞬息变幻的市场上立足和获得利润。服装SPA模式在其经营发展中应该更加注重规避风险。
(2)前期投入较大。在服装SPA模式中，对于终端店铺的建设相对来说是一项不小的投入。服装 SPA模式必须注重其在终端店铺的投入，一定的资金是基本保证。另外，由于企业需要着眼的投入项相对较多，资金链在前期难以回笼，可能会带给企业一段时间的资金紧张。
(3)战线相对较长。生产流通一体化的服装SPA模式需要具备从生产加工到物流，再到销售的整合产业链全过程的能力。为保证上下流问的高速、顺畅流通，企业需要立足长远，从供应链的物质流、资金流和信息流三个角度构建SPA品牌，使企业内部形成环环相扣、紧密相连的运营体系，并集中力量于零售终端建设。
(4)管理复杂多变。近年来，瞬息万变的市场格局、日益更新的信息、管理技术以及个性化的市场需求，使得服装行业处在复杂多变的综合环境之中。面对复杂的伞球经济环境，服装企业需要直面困境，冷静思考，调整战略增加品牌市场竞争力，在科技进步、设计研发、商业模式、资本运作、资源整合、国际合作等各个方面，不断深入、不断创新。
优衣库的O2O模式
优衣库的O2O是目前最成熟、最成体系的品牌。胡国勋介绍说，优衣库在中国线上的销售模式全球独有一例，在韩国和乐天合作，其他国家均是建独立网站。而据迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁透露，将来也不排除在中国会发展自己的电商平台。
今天，中国已成为优衣库最大的海外市场，截止2014年10月，实体店总数已达到312家，远远超过国际竞争对手H&M、ZARA以及GAP。优衣库在拓展线下实体店的同时，积极开展线上业务。在中国率先推出天猫旗舰店，目前其电子商务业务量已占总业务量的6%左右。通过官方APP、微信、微博、社交游戏、二维码等一系列网络营销手段，优衣库将线上线下打造成一个完整的闭环，实现了线上线下的化学反应。优衣库在中国的线上渠道只有官网和天猫店，并且官网最终的产品页会跳转到淘宝，共用淘宝的后台。而优衣库App的流量也是导向天猫店和门店，重点不在于销售。 对此，
1、突出重围，优衣库创造业绩增长奇迹
（一）曾经步履维艰，如今高歌猛进
2002年进入中国的优衣库，一度遭遇水土不服。2002年9月，优衣库在中国的第一家店在上海开业。到2005年时，优衣库在中国的9家门店无一盈利。到2009年，进入中国7年的优衣库只开出了22家店面。相比而言，优衣库比ZARA、H&M早进入中国四年多，但开店数量却远远落后。截止2009年，
ZARA的店面数量已超过60家，即使2007年进入中国的H&M也达到13家。
痛定思痛，优衣库重新布局中国市场，定位在城市白领阶层的平价时尚品牌，推出快时尚理念，采取品牌专业零售商（SPA）经营模式，积极开展电子商务。自此优衣库走上了发展的快车道。到2014年10月，店面总数达到312家，远远超过H&M的230家店面以及ZARA的152家。
今天，中国已成为优衣库最大的海外市场。未来优衣库的目标是年均增加100家实体店，到2020年在中国开到1000家。
优衣库天猫店
（二）率先开展电子商务，网店销售成绩斐然
2009年4月，优衣库天猫旗舰店正式上线，这是第一个吃螃蟹的海外品牌。优衣库创始人柳井正、阿里巴巴CEO马云均出席了揭幕仪式。优衣库中国电商业务充分借鉴了优衣库在日本的电商经验，由总部派遣专家组合本土员工一起制定流程、共同开发。
在2014年“双11”大战中，优衣库取得了女装类第二和男装类第五的漂亮成绩。在继2013年进入天猫“双11”全类目销售额TOP10后，2014年再度位列销售额第五名，成为服装类品牌第一。与此同时，在平日的在线销售中，优衣库线上销售额也取得不俗成绩，在2014年7月优衣库天猫店销售额就达到了724万。目前线上销售已占优衣库中国整体销售的6%左右，未来这一比例将有望达到20%-30%。
2、线上线下相互促进，实现1+1>2的化学反应
（一）线上销售面向全国，填补渠道销售空白
尽管优衣库门店数量在快速增加，但是仍然存在覆盖面窄和城市集中度高的问题。在全国661个城市中，优衣库的实体店只进入了其中的70多个，尚有近600个城市没有涉足。截止2014年10月，优衣库全国门店总数达312家。其中北京、上海、广州、深圳四个城市就达到125家，其余店面也基本分布在各个区域的一二线城市。
由于线下店面的限制，并不是所有地区的顾客都有机会到优衣库实体店购买，优衣库线上销售平台的开通恰恰弥补了这一短板。优衣库在天猫建立了旗舰店，面向全国用户，填补渠道销售的不足。与众不同的是，优衣库自己的官网和APP，所有的流量全部导向优衣库天猫旗舰店，借助天猫的电商平台，向全国用户提供标准统一、物流快速的购物服务。
（二）先期培养市场，为开店提供数据支持
优衣库的线上销售，不仅仅是提高了销售业绩，更重要的是培育了市场。优衣库计划在国内每年开设80-100家实体店面，而且随着一二线城市渠道的逐步完善，优衣库新开店面将逐步“下沉”，逐步进入三四线城市。线上销售的客户中，很大比重是三四线城市的用户。这些客户将通过自己的购买，将优衣库的品牌予以传播，为优衣库前期培育大量的潜在消费者。无论优衣库在哪里开店，都可以迅速积累人气，产生销售，并且减少热场、促销等经营成本。
同时，由于优衣库线上销售积累了大量的客户交易数据，通过大数据分析技术，为开店提供数据了支持。优衣库在后台分析购买人群的区域分布、单次消费金额、销售频率、购买产品的种类等信息，提供开店选址和产品组合方面的决策参考。通过这些数据的支持，可以大大降低新店的经营风险，支撑优衣库每年新增80-100家的线下店面扩张战略。
（三）线上营销活动频出，为线下店面提供大量客流
优衣库不仅仅局限于线上销售，而是采用多种营销手段提升优衣库品牌美誉度，为线下店面带来大量客流。通过在SNS平台推广以促销为目的的社交游戏，将线上消费者带到实体店。优衣库在人人网推出以促销为目的的游戏，直接参与用户达到133万，成功将线上消费者带到线下门店。通过官方微信和官方微博，与消费者建立了深入对话的渠道，充分发挥主动分享和“病毒传播”的特性。目前优衣库官方微信账号的粉丝数已经超过100万，通过品牌故事、设计理念、趣味互动游戏传播，粉丝数量持续增加。大力推广APP，在用户手机上抢占营销制高点，全力以赴增加客户的粘度，对客户生命周期进行管理，充分挖掘客户的价值。优衣库APP的安装量大约在300万左右，通过APP推广新品、下载折扣券，为实体店带来稳定的客户流。
（四）门店展示作用明显，门店带动用户线上购买
线下传统零售正面临巨大挑战，电商将要冲垮部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势。加之一些服装企业对实体店的关闭，实体店的前景似乎越来越迷茫。优衣库却不一样，几乎是反其道而行之，
加快实体店开业速度。与其他零售企业不同，优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机”。当他想了解产品的更多信息时，他可以掏出手机扫描二维码；当这款产品断号时，可以通过手机查询其他分店的货源，也可以直接在网上下单购买。
从优衣库的销售数据看。门店开得越多的地方，线上销售会越多，而不是人们通常担心的线上线下互搏。因为消费者到了门店，可以亲身体验优衣库的产品质量和服务，对品牌的认可度更高。
优衣库APP
（五） 大力推广APP，实现线上线下双向互流
优衣库在线下积极向顾客推广优衣库APP。优衣库对店面的员工进行了专门的培训，利用店面的促销活动推广APP。通过店内广播以及导购员的提醒，告知用户如果使用APP扫描指定产品的二维码，可以享受更好的打折优惠。所有的产品二维码都是专门设计的，只能用优衣库的APP才能扫描。在2014年优衣库APP首次上线的O2O活动中，每100位到店用户中会有30-50位用户选择下载APP，效果非常明显。
优衣库APP具有非常明确的定位，就是为了增加消费者到实体店的消费粘度，向线下引流。在APP中提供周边店面的位置指引，把线上用户引向线下店面；其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店才能扫描使用；在APP上提供商品打折活动，采取线上线下错峰接力的方式。优衣库通过APP的推广，大大增加了客户的粘度，为线下实体店带来忠诚的用户。
班级：
姓名：王
湖北轻工职业技术学院 工商信息管理学院 13级会展策划与管理一班
调 查 报 告 13级会展策划与管理一班 婷 刘巧巧 樊文倩 黄美霞
完成日期:2015年9月12日
目 录
一、优衣库服装品牌简介... ..................... ..........1
二、优衣库服装贴牌生产国家及经销商......... ............. .2
三、优衣库服装在中国的营销策略.......................... .3
四、优衣库服装的目标市场针对的消费群体....................5
五、优衣库品牌的产生背景........................ .........6
六、优衣库服装与其他国内服装的对比........................6
（一）设计理念的对比......................................6
（二）服务对象的对比......................................9
（三）营销策划的对比.....................................10
（四）广告投放的对比.....................................12
七、喜欢快时尚品牌服装的原因..... .......................12
八、优衣库服装品牌门店服饰陈列、摆设的特色及喜欢的原因....13
一、优衣库服装品牌简介：
UNIQLO即优衣库，是日本的服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年。UNIQLO原是一家销售西服的小服装店，经过发展成为国际知名服装品牌。优衣库董事长兼总经理柳井正在日本首次引进大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，引发优衣库的热卖潮；陈坤、孙俪、林依晨、高圆圆等人曾为优衣库代言。2015年3月4日，优衣库宣布：将联名前爱马仕创意总监的Christophe Lemaire个人品牌推出男装和女装联名系列。
优衣库[3](Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的 仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
价廉物美的休闲装‚UNIQLO‛是Unique (独一无二) 和
Clothing (服装) 这两个词的缩写，以为消费者提供‚低价良品、品质保证‛的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。
迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特
别的含义。FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念
的零售企业界之不可动摇的信念。这个理念是指通过全世界
1
统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。
优衣库（UNIQLO）母公司迅销有限公司2014年03月05
日正式以香港预托证券（HDR）的形式登陆港股市场，在香港主板以介绍形式作第二上市
二、优衣库服装贴牌生产国家及经销商
优衣库与Toray纺织品加强合作，从2010年未来五年至2015年期间，向Toray纺织品公司的采购金额将到达4000亿日元(46亿美元)。一极即将终结“车间制造”，一极开始大批承接来自国内品牌的订单。
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三、优衣库服装在中国的营销策略 从目前的情况看，优衣库采取了将线上线下联动营销的方法。由于目前优衣库网店与实体店所能覆盖的消费群体并不完全相同，因此优衣库会通过进行分时段、分渠道（即线上或线下）的货品掌控来促进线上销售。
其所运用的方法具体如下：首先，线上与线下实体店的上货时段是有区别的，往往同一款产品，线上会比线下实体店提前上货一周到两周的时间。这样，新品在实体店会产生相同时间长度的真空期，而为了最先体验到新一季产品，自然会有很多买家通过网店进行购买。
其次，对于同一款商品的打折促销，在时间段上优衣库同样将线上与线下实体店错开，如果顾客没有赶上实体店的促销，那么同样可以通过网店来购买到打折的产品。
第三，通过管理货品库存来调节消费者的购买渠道。比如在实体店当中，某一个尺码出现了断货，但与此同时，优衣库有效保证网店备货充足，这样也会增加网店的销售。
第四，优衣库在网店上会长期设立折扣区域，销售过季时间较长的产品。这样可以通过网络渠道解决实体店不宜销售过季产品的问题，同时也能够有效清理库存。
正式通过这些方法，使得优衣库的网店虽然在价格上不具备优势，但依然能够保证良好销售。
3
优衣库门店的管理之道：店长才是公司的主角
优衣库40％的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为，经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长才是公司的主角。 在中国，快时尚品牌优衣库40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为，经营不应以公司总部为主导，而应以加盟、门店为中心，店长才是公司的主角。
用“世界第一”的标准培养员工
·训练员工的整洁、耐心与细致
·让员工拥有感恩之心，微小的事情都要学会感谢
·管理者要善用鼓励和表扬的力量，好员工是鼓励出来的
让我们把镜头锁定到上海南京西路的优衣库旗舰店，这是一个占据了中国大陆优衣库全部门店销售额10%的王牌门店。
“优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准严谨、细致。在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”店长朱伟介绍说：“这是一个完全公平、凭实力说话的一个企业。”
在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取„店长是公司主角‟的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。 1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长是公司主角”。
据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。 和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向
店员求助，询问颜色、尺码等问题。
在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。
为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。 即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟，并接受店长的指导：“看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”
在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿———一切细到极致。
感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”———“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”
细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。
创造4万元高坪效的奇迹
·人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的秘诀
·一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买 ·员工的信息反馈很重要，好的建议会促发畅销单品的诞生
对于服装零售企业来说，高坪效是确保赢利的关键，服装企业需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平方米的销售。 业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元的平效位于榜首，3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高坪效的基础。
对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高坪效尤为不易，没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。
在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。
当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。 同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架———在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
抓住“最好”的促销时机
·经营者需要判断什么是最好的降价时机
·通过“限时特价”让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其
他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐
·优衣库总部的快速反应速度在于，当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售
优衣库每次推出的促销手段也是提高坪效的有效方法。去年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。
久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机？”
以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过„限时特价‟让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。 主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。
众所周知，品牌促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。
在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。在炎炎夏季，优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。
实体店纷纷阵亡 这个锅马云不背
中国社会科学院财经战略研究院、社会科学文献出版社等单位近日发布《流通蓝皮书：中国商业发展报告》指出，未来5年内，中国的商品交易市场有1/3将被淘汰，有1/3将转型为批零兼有的体验式购物中心，还有1/3将成功实现线上与线下对接。
上海市淮海路屹立20年的商业地标——太平洋百货淮海店，将于今年年底关闭，而这已经是淮海路上第五家黯然退场的百货老店。
“关店潮”仍在蔓延，百货商场、超市卖场、品牌专卖店……本来就已经很长的名单，正在继续扩大。
实体店阵亡VS马云蚕食
知名移动互联网技术服务商微趋道认为电商发展之快令人侧目。以天猫双十一的交易额为例， 2009年尚只有0.52亿元，今年已经一跃至1027亿元。很多生意不错的实体店，如屈臣氏、ZARA、优衣库等商场“老面孔”，为了搭上这班快车，也同时进驻线上。令百货商场尴尬的是，他们正沦为电商“试衣间”。像小道妹妹一样，很多顾客都会去实体店试穿，记住型号，然后到网上购买。于是，电商们在自造的一节又一节里赚得盆满钵满，而实体零售业却经历了一“劫”又一“劫”。
网上销售，人力成本低、无房租、水电等费用，自然有价格优势。可是，如果把自己失败的原因全数归结为对手的强大，就不算是一个好的玩家。
有统计显示，83%的中国年轻人每周要在网上购物8.4次，可同样强大的亚马逊就撼不动沃尔玛的地位，它的份额只有沃尔玛的五分之一。
为什么大家越来越不爱去实体店购物？
分布密集，同质化严重
就像那个知名的中国人与犹太人开加油站的小故事一样，中国的大部分百货商场，千篇一律，缺乏创新，你这么做赚钱，那我也这么做，同质化严重。比如中国人民大学附近一公里左右的商圈，就有大润发、沃尔玛、家乐福、乐天玛特、麦德龙、欧尚、双安商场、华宇购物中心等购物地点。
目前，中国有购物中心近4000家，是美国的3倍之多。全球在建购物中心面积最大的前20个城市中，中国占了13个。更令人惊讶的是，成都在建的购物中心面积达到320万平方米，竟然是购物之都巴黎的30多倍。
出自知名建筑师扎哈·哈迪德之手的北京银河SOHO，尽管不主打购物，其商铺至今也没有全部租出去。是不是越大越好，越多越好，恐怕要打个问号。
消费体验差
近段时间，微趋道小道妹妹整理了一些网上的吐槽：【北京优衣库实体店,】
1、当我走进店，店员就马上开启了唐僧模式，语不烦人死不休。
2、很多时候，导购们总是突然出现在你身后开始推销。
3、一到饭店，到处都是排着的长队，吵吵闹闹特别不舒服。
差异化商品变少、消费体验差、吃饭排长龙……若不是看电影或带孩子娱乐，还有什么理由是消费者非去不可的？
经营成本高
微趋道发现在内贸流通领域，店铺租金占实体店经营成本约30%，而近年来实体店铺租金以每年20%的速度增加，约为销售额平均增速的2倍。
早在2014年年底，就有媒体报道，上海租金成本和人工成本已是20年前的5倍和10倍，但商品销售毛利几乎没有增加。而北京王府井区域商品每平方米1年租金超过了2.8万。刨去人工、税收、水电等费用，利润所剩无几。
困局之中有勇士，实体店该如何突围？
拥抱互联网
“触网”成为一些大公司谋求转型的首选。百盛、王府井等百货早在2013年就建立了自己的网上商城，新华百货在京东开设店铺，银泰则与天猫展开战略合作，意图打造线上线下加速融合的O2O模式。
但这些实体店目前仍在摸索期，转型速度太慢，不少百货企业的“线上”几乎处于“半死不活”状态，比如百盛线上销售的女士箱包品类中仅有一个品牌，女装品类中也仅有两个品牌。 在这种情况下，也有一些实体店将目光积极投向新媒体领域，比如：OPPO，华为，小米等品牌都将品牌推广和社交营销结合起来，积极地利用论坛，博客，微信等自媒体平台宣传自家品牌。（微趋道是为微信营销提供解决方案的国内知名服务商）
做一个细分领域
有商家找准一个点发力，比如北京的汉光百货，抓住了化妆品行业的优势，非常迅速并且有效的进行转型，利用微信平台搭建起了微信商城，化妆品销售一直名列前茅。
成功的原因在于化妆品行业更新快，针对性强。在微商城里可以直接完成对客户肌肤状况的测试，并为其推荐合适的产品。消费者不必出门，直接在微信商城购买就可以。 更有一些商场，开始升级消费体验，大胆迎接文化创意元素的“入侵”。
北京的侨福芳草地，将艺术融进商业，名画、雕塑、装置等艺术作品常年分布在商场的各个角落，甚至免费展出过40余件超现实主义艺术家达利的作品。消费者来这里，根本分不清是逛街还是逛美术馆。
达利作品《骑海豚的人》，就陈列在商场门口。
上海K11也是如此。巧合的是，K11与即将关店的太平洋百货两两相望，间距不过一条小街，发展势头却南辕北辙。今年11月份，K11引入来自德国的艺术书籍出版社TASCHEN快闪店，活动期间，顾客除了可以买到限量的艺术品及珍藏版书籍外，还能参与设计师对谈。 用心给消费者带来审美喜悦的场所，怎么能不受市场追捧？
每一个行业，都有适用于自己的丛林法则。实体店会关门，但不会被谁打败。这个锅，马云不背。
如果天蓝水清，不堵车不拥挤，商场环境好，可以代管儿童，吃饭不必排长龙等位，出售的国际商品价格没有贵出一倍……可能大多数中国人并不爱躲在家里拼命戳手机。
优衣库开店战略分析报告
专业班级： 连锁102班
组长： 王丹丹（总负责，第五部分）
成员： 刘雪华（第二部分）
邱嘉佩（第三部分）
宋微微（第四部分）
吴晔沁（第一、六部分）
郑悦 （第五部分）
2012年10月
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优衣库作为全球大型服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，一直坚持把现代、简约自然、高品质的服装理念传达给消费者，品牌深受大众的喜爱，公司也在不断发展和强大。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。目前在日本开设了845家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了292家优衣库连锁店。
本文将通过研究优衣库的发展的轨迹，宏观环境分析，发展现状，SWOT分析，战略决策等等，对优衣库进行全面的了解，从中得到更多的启发和思维。
本文主要是以团队的形式来进行研究分析的。团队成员有：王丹丹、刘雪华、吴晔沁、宋微微、邱嘉佩、郑悦。具体分工如下：吴晔沁负责优衣库的企业简介和报告总结，刘雪华负责企业的宏观环境分析，邱嘉佩负责企业发展现状部分，宋微微主要负责优衣库的SWOT分析，郑悦则负责第五部分的品牌战略和营销战略，王丹丹负则成本和差异化战略以及报告整体的组织整合。
关键词：优衣库 环境分析 开店战略
一、企业简介 ............................................. 1
二、宏观环境分析 ......................................... 1
（一）政治环境 ........................................ 1
（二）经济环境 ........................................ 2
（三）社会环境 ........................................ 2
（四）技术环境 ........................................ 3
三、企业发展现状 ......................................... 3
（一）区位布局状况 .................................... 3
（二）优衣库的规模发展 ................................ 3
四、SWOT分析 ............................................ 5
(一) S.优势（Strength） .............................. 5
（二）W.劣势（Weakness） .............................. 6
（三）O.机会（Opportunity） ........................... 7
（四）T.威胁（Threat） ................................ 7
五、开店战略 ............................................. 8
（一）成本领先战略 .................................... 8
（二） 差异化战略 ..................................... 8
（三）品牌战略 ........................................ 9
（四）营销战略 ....................................... 10
六、总结与启示 .......................................... 11
本文来源：http://www.gbppp.com/sh/483477/
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