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丰田召回事件分析及启示
提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。
关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张
一、丰田召回事件原因分析
全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。
（一）快速的扩张与成本削减不协调
1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。
2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。
3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相
丰田召回事件的原因与启示
摘 要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关
一、丰田汽车公司的社会地位
丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因
这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。本部分将从汽车产业面临的同际环境、丰田公司的自身因素、贸易保护主义等三个方面来谈谈造成丰田“召回门”事件的原因。
丰田召回事件对供应链管理的启示
一、摘要
尽管丰田召回事件已过去些时间，但它的影响却是萦绕不散。一个优秀的企业如何深陷质量问题而备受责难？供应链管理又应如何有效的进行以发挥供应链的高效合作效应？这些都是下面要探讨的。
二、关键字
质量、经营理念、扩张、细节、精益生产、快速响应、供应商关系
三、正文
（一）丰田之殇
2009年8月，美国发生一起导致4人死亡的恶性交通事故，事后查明原因是刹车踏板故障，这成为此次丰田召回事件的导火索。从2010年1月下旬开始, 因油门踏板等问题, 丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计近445万辆汽车, 加上2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计约420万辆,丰田公司的问题车辆在700万辆以上, 超过其全球汽车销量的水平。
以“丰田生产方式”而闻名世界的丰田，曾令美国三大汽车生产厂商望之而色变，是什么原因让这个有着“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业因质量问题而身陷囹圄不能自拔。很长的时间，丰田生产方式就意味着全面质量管理，意味着精益生产，意味着持续改进，意味着尊重员工，那些东西不再适用于丰田生产吗？
（二）丰田召回事件原因
（1）盲目节约成本而忽视质量的重要性
美国著名质量管理专家朱兰指出，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为一个国家和企业生存与发展的战略问题。
好的质量是有成本的。
在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险；2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验, 配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。
（2）快速扩张带来的企业经营理念的水土不服【丰田召回事件的启示,】
我们知道，丰田不仅是一家在生产上追求精益的公司，他的对员工的关注和尊重的企业文化也是他快速发展的重要原因，甚至某种程度上决定了其他一切相关成功因素。
丰田当初的梦想是做日本的福特，在参观了福特的生产线后，丰田知道自己无法模拟福特，福特生产线的人是机器的一部分，而丰田所要的不是，丰田不仅要一双手，也要这个人，所以丰田的自动化是人性的自动化，或者说是半自动化，这源于日本对手工艺的文化的追求，完全自动化、工业化会带来一种扁平化的无趣，所以有人就认为丰田的生产线不是生产线，而是一种生产岛——就是说丰田的员工是一个完整的人，福特也曾经说过：每个人都是一个智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥力量。
丰田推行的是年功序列制，即以年龄资质给付工资，在这种制度下就产生了师徒帮传制，师傅不怕教会了徒弟自己就会饿死，所以生产线上的问题大多能得到有效地解决，员工之间形成一种浓厚的学习气氛，造成很高的生产效率，同时也形成了很高的员工忠诚度，员工跟企业之间的形成了一种利益共同体的关系。
而迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。
（3）忽视细节而来的惨痛教训
细节决定成败。
的确，这句至理箴言永远不能忘记，就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。
（4）精益生产方式的畸形发展
精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量优秀的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。
（5）全球供应链的问题
在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。
当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。
（三）丰田召回事件对供应链管理的启示
（1）供应链管理中，所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度的细化 正如之前所说，细节决定成败，忽视细节带来的教训是惨痛的，生产线上的每一个环节都决定着整体的水平，要放开眼光，生产系统任何问题的出现，都要能够被自动和及时地发现，员工必须永不停顿的去深入细节，暴露问题，解决问题，以科学的制度去追求完美。
（2）质量是供应链管理的核心和企业存在的基础，必须持续关注和改进质量，坚守质量生命线
无论如何吹嘘供应链之强大作用，没有质量之核心作用，这种供应链的架构也只是徒有其表，对产品质量孜孜不倦的追求才是供应链也是企业制胜之王道。顾客对产品、服务的需求，实际就是对产品和服务质量的需求，无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，给顾客提供高质量的产品和服务，也要在生产过程后时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基长青。
（3）处理好企业发展的步伐与成本、经营理念的关系
供应链大环境下，企业是供应链中的一环，企业自身也是一个完整的供应链系统，在这里，供应链管理不仅要着眼于宏观的存在，更要注重自身的良好建设。
在企业的快速发展阶段，往往就蕴藏着相关的危险性，正所谓福兮祸之所倚，在这种关键的时刻，企业应该坚持优秀的经营理念和质量文化，不能以质量为代价而换得低成本下的高速扩张，这将使对企业优秀经营理念和优秀质量文化的致命打击。同时，企业还应该懂得跨文化管理的重要性，要适应当地文化，自己原有的经营理念不能照搬但也不能听之任之，合适而强调质量的经营理念，能约束员工的具体行为，在一种提倡质量文化的企业里，也必然是产出质量良好的产品。
简而言之，精益生产是好的，全面质量管理是好的，持续改进是好的，这些，不能丢弃。
（4）在全球供应链环境下，要处理好与供应商之间的关系
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链之间的团队博弈。如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标，而优秀的供应商管理是这种良好关系的重大前提。
虚拟企业是对这种关系的最佳描述，即企业组成的相互合作的网络关系、紧密配合的供应商关系。虚拟企业内的相互关系是一种很重要的社会资本，这不是简单的市场交易关系，而是基于共生的战略合作伙伴关系，在这种网络内，所有的上下游关系都必须是直接的关系，【丰田召回事件的启示,】
都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达所需信息，并在此基础上共担风险，共享利润，战略合作伙伴关系很大程度上是单源供应关系，这就缩短了响应时间，降低了成本，同时精确性也大大提高了，但是这种单源的关系也容易造成供应商不思进取，不愿意持续改进质量，不愿意跟进客户实际需求，更致命的问题是一旦出现质量问题企业也很难快速有效的寻找到新的合意的供应商以替换之。
为了充分利用这种战略性关系的优势而避免其劣势，关键是加强双方之间的信任，加强相互之间的信息交流和沟通，重视对市场的快速响应，同时必要时加强对供应商的监管，并且建立配套的供应商绩效评价体系、产品质量评价体系，以建立适合企业的高质量高满意度的供应商合作关系。
（5）供应链环境下，建立宏观的快速响应的管理模式
供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。
供应链能实现对客户需求的快速响应，也应该对信息流、资金流等有快速的响应，同时实现对生产问题的快速响应也应该是供应链的题中之义。精益生产本身就包含暴露问题、解决问题的一个过程，要实现快速响应的目标，每一种产品或服务的业务流程必须是简单和直接的，并且所有的改善都应该是科学的，这样问题的出现才能被自动地快速的发现，才不至于酿成惨剧，难以翻身。【丰田召回事件的启示,】
四、结语
总之，从丰田召回事件，我们可以得出很多的管理启示。于供应链管理来说，我们要始终抱持质量之心，将质量视为生命；再有企业的发展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在发展中，要保持已有的卓越的经营理念和文化，要坚持本我；同时，要重视供应商关系的建设，加强相互之间信任文化的建设，加强相互之间的交流沟通；最后是要重视快速响应的管理模式建设，不仅是对市场需求的快速响应，也是对供应链和企业问题的快速响应。
丰田汽车召回事件给我们的启示
2009年10月5日以来，丰田开始陷入大规模召回泥潭，至今已超过850万辆： 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到１００多件相关投诉，其中１７件撞车事故导致５人死亡。 在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年９月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年10月5日，丰田告知美国国家公路交通安全管理局，将召回7款汽车。两次共计召回汽车 5,750,000辆。
2010年1月21日，丰田汽车公司宣布，其将会召回９款汽车，以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。此次召回4,450,000辆。其中中国地区75,552辆。
2010年2月9日，由于刹车系统存在缺陷，丰田汽车公司宣布召回新款普锐斯等4款混合动力车，此次在全球召回的数量约达43.7万辆。
以上三项共计1063.7万，考虑到约有210万辆车同时存在脚垫和油门踏板问题，因而实际召回总量853.7万辆。涉及18款汽车，其中有7款同时存在脚垫和油门踏板问题。
由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？这不能不引起我们的深思!反思丰田的教训，我们能从中收获许多......
1、质量是品牌的基石。
一直以来，“精益生产”是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田几代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司学习的榜样。精益生产可以说是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。“精益生产”既吻一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了质量。质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。在丰田高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。质量是企业的生命，质量无小事，必须将质量至上的理念落到实处。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500
强前10位的企业，因为一个设计或生产环节上的失误、一个零部件的质量缺欠，就在转瞬间给整个企业带来灭顶之灾，有可能严重损坏多年建树的市场信誉和企业形象。
中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。我们民族的汽车产业想要得到长远发展，想要走向世界，必须将质量至上的理念落到实处，以如履薄冰的心态，把好质量管理的每一个环节，确保万无一失，切实把质量管理提升到一个新水平。特别是要强化对供应商和承包商的管理，加强第三方的监管，避免发生类似丰田那样的质量事故。
2、客户满意是我们一切工作的出发点和落脚点。
1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。然而，丰田沉浸于市场的扩张，却忽视了客户的生命安全。从脚垫门到刹车踏板门，故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关。奔驰、宝马、大众等德国汽车巨头都已经采用了这一系统，而丰田没有装，可能是出于成本控制的考虑，也可能是对相关故障发生的概率评估失误，但最根本的是没有把客户的安全放在首位，把客户满意放在首位。
有客户就没有我们存在的价值。让客户满意的前提就是提供让客户满意的产品和服务。要从用户的角度而不是我们自身的角度来判断质量问题。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。而丰田此次的召回事件，给它自身带来了严重的信任危机。
3、保持科学的采购体系。
为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。这为后来出现一个部件有问题就影响一系列车型的情况埋下伏笔，过快扩张和精细化生产模式的摒弃，使得“丰田质量”沦为昨日神话。
自70年代起，丰田与零部件厂商确立的不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商管理体系”也值得商榷。 “紧密供应商管理体系”是一种所谓“金字塔”型的体系，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成“金字塔”型整零关系。丰田的这种配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中，已显得不合时宜，正在受到三方面的挑战：（1）与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）随着供应商资源趋于多样
化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。 2009年国内共有32家国内外汽车厂商实施了召回，召回数量最多的是广汽丰田和天津一汽丰田，前者召回了666622辆凯美瑞和雅力士，后者召回了280811辆威驰和卡罗拉，其原因均是供应商零部件的设计问题造成的。
对供应商质量的监控是我们质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。只有具备了科学的采购体系，我们才能从源头上解决好质量上的缺陷。
4、必须始终坚持积极稳健的经营策略以及人才培养机制。
长期以来，丰田以精益生产管理闻名于世，在全球消费者心中也树立了良好的质量口碑，但这次大批召回事件严重动摇了对丰田的信心。丰田出了问题正是其背离了精益管理的精髓。
另外，人才的培养更是不容忽视。在构成丰田生产方式的诸要素中，人无疑是最重要的因素。只有在员工的操作能力和处理能力不断提升，工作积极性和主动性得到鼓励的情况下，丰田生产方式的效能才能充分体现，“持续改善”和“精益生产”才能得以实现。因此，丰田生产方式根植于以人为本的理念和特定的企业文化之中，是难以简单移植的。在丰田公司最近几年的海外扩张过程中，由于企业发展速度过快，超过了人才培养、人才成长的速度，随着海外工厂的纷纷投产，在当地招收的大批新员工并没有得到充分的培训，建立在员工主动发现并解决问题之上的“持续改善”难以实现，这些无疑为产品质量的下降埋下了伏笔。
像丰田这样具有70多年历史积淀的公司，在实施快速扩张战略中，尚出现了管理失控的局面，大伤了公司元气。任何企业都希望扩张业务规模、扩大市场份额，中国企业追赶世界、扩大市场的急切心情可以理解，但做大必须先做强，没有对技术、管理的严格要求，就没有最优等的质量，就有可能酿成同样的悲剧。我们的汽车企业必须正确处理好发展速度、质量和效益的关系，适当把握好发展节奏和力度，加快推进发展方式的转变。特别是在业务快速扩张的过程中，要努力做到管控到位、人才和技术超前储备，切实防范安全、环保、质量、稳定以及法律等方面的风险，实现企业全面、协调和可持续发展。
5、要有强烈的危机意识，面对危机要快速应变。
这几年，丰田高速发展，2008年成为行业老大，同时，它的危机意识弱了， 应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。 直到２月５日，丰田总裁丰田章男才召开新闻发布会，首
次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长。丰田在这次召回事件中的危机管理，遭到各方的诟病，这反映出丰田公司漠视消费者投诉，对危机缺乏充分的认知，应急管理滞后、反应速度迟缓等问题。我们的民族企业必须从中吸取教训，遇到公关危机事件，尤其是涉及海外的重大突发事件，必须争取主动，在第一时间作出快速反应，敢于直面问题，勇于承担责任，善于化解危机，正确引导国内外舆论，及时消除不良影响；同时，必须进一步完善企业应急管理体系，根据危机的性质和影响程度，对风险进行准确评估，确定相应级别的领导出面，采取相应的应对措施。
这也启示我们，时时刻刻保持忧患意识是必要的，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为一点成绩而忽略了可能存在的危机。在互联网时代，任何一个小问题会无限放大，就有可能让一个企业轰然倒地，对此，我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。
6、要有社会责任意识，勇于承担责任。
丰田在出现危机后，不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤。丰田车的质量和设计缺陷，造成了许多消费者的生命的损失，造成了人们心理上的恐慌，丰田此次的危机，不仅仅是对丰田自身的巨大打击，它同时引发了人们对整个汽车行业的信任危机，对整个汽车行业带来了负面的影响，更是对整个汽车行业的巨大打击。而丰田对整个事件的处理，显然没有承担起应该承担的责任，没有对消费者一个满意的交代，也没有给整个汽车行业一个交代。它的行为很难配得上一家国际化大企业的地位。
一个企业不能仅以利润最大化为自己惟一的目标，更应该有社会责任意识，勇于承担责任。
中国汽车工业正加速全球化进程，我国汽车工业也正在以积极的姿态融入国际市场，融入世界汽车工业已经成为中国汽车工业发展的总体趋势。我们民族的汽车企业也必将走进国际市场，参与国际竞争。在面对纷繁复杂的国际市场，我们的民族企业如何站稳脚跟，需要我们结合自身的实际，探索一条适合自身发展的道路。面对危机，丰田的前车之鉴历历在目，我们同样应该深刻的反思，勿蹈丰田之覆辙。我相信，我们的民族企业一定可以越走越远，中国的汽车工业也会越发的强大！
2010年6月16日
丰田召回事件的启示
国航工程技术分公司重庆维修基地 叶清平
近日，丰田汽车公司因油门踏板问题在全球陆续召回各类型车800余万辆，预计直接经济损失超过20亿美元，如果算上消费者对其逐渐丧失的忠诚度和美誉度，丰田的损失不可估量。一个巨人已经陷在品质的漩涡中，无法挣脱。
因为丰田，日本精益求精的制造业，光环消褪殆尽。作为风险更高的民用航空业，我们应该从中吸取教训。所以，下文将浅谈丰田召回事件对我们的启示。
启示一：丰田有SMS（安全管理体系）吗？
SMS是先进的安全管理工具。目前，全民航业都在推行SMS，并且将其作为近几年最重要的工作来抓，其理论支柱为：政策、风险管理、安全保证、安全促进，其中，风险管理是SMS建设的核心，风险管理的成败，决定我们能否从以前的差错管理（事后管理）成功的转变为事前预防。在这一理论指导下，我们将逐步建立完整的数据收集渠道、完善的风险评价体系、风险预防或持续监控机制。
丰田普锐斯累计售出27万辆，但从其售出到召回，关于其刹车问题的投诉就从未间断过，据有关部门统计，仅日本和美国两地客户的投诉就有180余起。而过去10年里，19人因丰田车突然加速而死亡。在这期间，丰田品质管理部门做什么去了？
如果丰田公司拥有完整的风险评价体系，他们早就应该识别出刹车问题带来的巨大风险，他们早就应该分批召回问题车辆，或者早就应该加强对供应商的管理，改善刹车系统材质，对设计缺陷进行整改。但是，他们没有采取预防这个重大隐患发生的任何措施。而等到所有的风险集中爆发的时候，一切已经不可挽回。
我们在为丰田扼腕叹息的同时，也为我们拥有这样一套先进的管理工具而自豪。但我们也应该认识到，SMS建设任重道远，我们仅是处于起步阶段。其中，危险源的识别，是我们遇到的第一个难点。难点并不在于我们不能认识某一个危险源，而是我们不能全部识别所有维修环节的危险源，每一个人都不可能是全部领域的专家。危险源的识别将是一个持续的、长期的、需要全体员工共同努力的过程。
第二个难点是危险源的收集和统计分析。我们历来的观念是，工段能处理的
问题，不报项目经理，项目经理能处理的问题，不报基地经理„„，这为危险源的收集和统计分析工作造成了极大的困难。如果暴露出来的是不痛不痒的小毛病，真正的恶疾被隐瞒了，那么，安全管理工作将会偏离重心。要克服这个问题，首先要看高层领导是否能始终坚定不移的执行无后果主动报告无惩罚制度，第二是全体干部和职工能否互相信任，协调一致，并为飞行安全全力以赴！
如果克服了这些困难，SMS建设就算成功了一半。但我们有信心最终建立完善的安全管理体系，并有信心将安全管理水平推进到一个新的高度！
启示二：与信心有关。
在丰田召回事件以前，丰田车一直就是高品质与低价格的代名词。日本人的方法是全球质量管理的风向标。目前最流行的与质量管理相关的词汇都是日本人创造的，如六西格玛、6S、全面质量控制、看板生产、准时化生产等等，这些方法为日本制造业征服全球提供了有力的保障。并且，日本制造业也得到全球的信任，而丰田，一直是全日本的质量楷模。
但是，从丰田召回事件可以看出，获得全球的信任可能需要50年，但获得全球的怀疑，可能3个月就够了。丰田公司如果偶尔召回，尚可说明其对公众负责，但成为“召回之王”，就说明其对质量和安全的弱视。公众或许会谅解丰田的无心之失，但不会谅解他们眼中的自满情绪和安全上的无能。事情本不一定会走到这一步。如今丰田有可能永远失去其高品质的声誉，且证明了公司管理不力。
此刻，我们再一次阐述：我们是比汽车制造更高风险的民航维修业，公众对我们的信任，更加重要!
其实，我们的工作就是让公众信任我们的工作！我们民航维修工作所有的努力，就仅是为了证明这句话的真实性。国内运输有铁路、公路，水路运输有轮船。对于大多数人来讲，如果对民航业没有信心，坐飞机是浪费自己的钱财，并将自己的生命视为儿戏。
有部分民航从业人员不能理解带外来物飞行为什么算事故征候，认为带外来物飞行大多数时候并不会带来安全隐患。但实际情况是，带外来物飞行，会让局方和公司怀疑整个维修工作是否到位。而怀疑，即可摧毁民航业的一切。举个更简单的例子，比如你去一家餐馆吃饭，不管装修有多豪华，菜品如何精美，只要
有一次，你在你的碟子中发现一只苍蝇或者一个烟头，你会断然要求赔偿，并且从此拒绝踏进这家餐厅一步，因为你已经怀疑整个餐厅从业人员的素质和对卫生的严谨程度。
以上仅是一个小例子，但我们应该记住，对于飞行安全来说，任何一个小的瑕疵，都可能被无限放大，所以，应该牢固树立“第一次把事情做对”和“零误差”的思想，这是我们无限努力的目标。每个民航从业人员都有这样的素质，才对得起公众对我们的信心。
启示三：美国的安监部门就是牛！
排除政治因素的考虑，这次美国政府的安监部门真的为我们质量管理部门上了很生动的一课。促使丰田大规模召回的直接原因，是一个正驾驶丰田车的美国司机向“911”打电话，说自己踩刹车时车子还在不停加速，车速越来越快，根本停不住车。果不其然，该司机很快就出事了。
美国安监部门开始介入调查，逐渐排除这个人自杀、酗酒、精神失常、驾驶技术不成熟等等原因之后，将原因锁定在该车的刹车踏板上，然后调查了整个丰田车的投诉记录，而后认定，整个丰田车都存在刹车踏板的问题，迫使丰田公司“主动召回”800多万辆车。
这种从系统上查找问题、尊重生命的态度以及暴露问题只为预防以后发生更多事故的思路值得我们学习。
启示四：成本削减是否存在底限？
丰田在追求高速增长和全球金融危机的背景下，2009年逼迫供应商大幅降价，希望未来3年内零部件成本削减30%。供应商很难达到这个要求，只有通过削弱质量来实现，这是造成出现质量问题的原因之一。
丰田一直拥有良好的成本控制策略，比如“零库存”，大量使用通用件等，某一个通用件供应商有问题，将会影响所有的车辆。这是是造成丰田大规模召回的又一个原因。
个中原因无法细究，但摆在我们面前的问题是：成本削减的度在哪里？我们在质量和安全上的投入是否足够？压缩C检时间是否科学合理？我们应该时刻
审视安全与效益的关系，在追求利益最大化的同时，“安全第一”并非一句谈。
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