【www.gbppp.com--减肥方法】
基于聘用目的的（ ）岗位素质测评
一、 准备并设计测评方案
1
2
3
4 准备工作：测评背景、成立测评小组、准备岗位说明书 构建该岗位胜任素质模型 选择测评方法、测评工具 设计具体方案
二、 测验编制及实施
1 专业知识笔试（难度、区分度、信度、效度） 2 **岗位自我效能感测验（信度、效度）
三、 无领导小组讨论设计与实施
四、 面试设计及实施（略）
五、 SPSS使用（对测评工具进行科学性检验）
六、 1 处理测评数据，作出聘用决策
2 分析本次测评的科学性
岗位分析和人力资源测评
——人力资源管理的两块基石
就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。
所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人一一岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。
既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源、合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。
一、岗位分析：了解岗位的前提
从理论上讲，岗位分析(JobAnalysis)，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：
第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位?该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动?该岗位的工作职责和义务是什么?等等。
第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的?该岗位要不要加班，加班的次数多不多?该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联?等等。
第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里?要不要经常出差?该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系?等等。
第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务?这些工作任务与其他岗位有什么关联?岗位的基本职能又有哪些?等等。
第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位?这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义?等等。
第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件?岗位人员需要具备哪些知识和技能?组织需要提供哪些硬件和软件条件?等等。
显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置莫运基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。
此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚，详见图1。由图1，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。
比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要980名员工可以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和内容，显然，这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中的合法性(也就是图1中所说的"均等就业勺等各项工作都具有十分重要的作用。
二、人力资源测评：把握人的基础
人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作，需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。
1.人资源测评的基本内容
人力资源测评的内容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多方面的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基本的内容：
(1)知识技能测伴。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。
(2)能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。
(3)个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如，一个性格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗校大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。
(4)职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。
(5)综合素质测评。在现实工作中，有些岗位(职务)所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟
通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度相对比较大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一问题。
2.人力资源测评的主要方法
随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是多种多样。总起来说，人力资源测评的具体方法主要有：
(1)纸笔测试。在人力资源测(评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段，只用纸和笔就能进行的测试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以及详细的答题说明，测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自陈评价题。纸笔测试可以限定时间，也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据等。在知识测试中，一般主要采用纸笔测试；大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测试的形式。
(2)人机对话。人机对话就是引人计算机后所进行的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中，让其扮演特定的角色，用人机对话的方式进行；计算机根据其在规定时间内的全部答案或"工作实绩"来预测其各种潜能。人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行，只是需要将纸笔测评的计分系统、解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。(3)心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：
第一，投射测试。主要用于对人格、动机等内容的测试。投射测试要求被试者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描1述或反应，通过对这些描述或反应的分析来推断被试者的内在心理!特点。被试者主要是进行主观评价和自我陈述，其回答并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。
例如，可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图，要求被试者看了墨迹图之后再展开联想，并回答主试者提出的问题，据此可以分析被试者的人格特征。
第二，测试量表。测试量表又主要包括以下几种：
一是自陈式量表。自陈式量表!是问卷式量表的一种形式。自陈式量表是由被试者自己做答的，是将主观式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。自陈式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。
二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。评定量表是以观察为基础的，由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观察，这样，通过他人的评价，也可以转换成对被试者的测试结果。
三是社会测量。社会测量就是通过测量团体中人与人之间的关系，来确定一个人在团体中的地!位，评价其人格。
(4)行为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被
测者的各种行为或反应，是一种有效的测评方法。一般来说，对处于某种情境下个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试者的素质和潜能，同时察觉被试者的欠缺之处。
行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的情境，在其中观察特定个体(或群体)的特定行为，从中分析所要考察的内在素质或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。
自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境作任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。观察者在观察的过程中对被观察者的行为进行详细的记录，包括利用各种观察、记录设备，如摄录像机，事后根据记录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般来说，自然观察的内容真实性很高，往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取，因为有些行为并不一定经常出现。例如，教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出来。另外，要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如，不应选择被观察员工身体不适时进行观察，也不应选择被观察员工的上级在场的情况下进行观察。
设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以采用的方法。例如，我们通常会想知道一个应聘者在紧张压力环境下的表现，但我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。这就需要采用设计观察法，即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到的设计观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。
自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察，并记录自己行为的方法。自我观察有利于被试者对自己行为的监控。企业中常采用的"工作日志"就是自我观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进行总结和改进。另外，自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试用期的员工对自己每天的工作内容进行详细的记录。在试用期结束时，这些记录成为考察员工工作能力的重要依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进行考核，必须建立在员工如实反映情况的前提下。
(5)面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应聘者的工作绩效。一般来说，面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、与工作有关的各种问题，以此收集有关信息，从而达到了解、评价应聘者的目的。但是，面试的结果往往不能定量化，对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试者和被测试者提供双向交流的机会，尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不到的内容。
(6)调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或情感性心理状态或行为倾向进行一定范围的信息搜集，并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问题构成，可以是纸笔形式，也可以是访谈形式。
调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常模，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。例如，企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工对某项改革措施的态度调查等，都属于此类。
(7)评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔工作也在向着系统化与科学化的方向发展，
评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特点：
第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。 第二，多采取一些动态的测评手段，在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，被试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。
第三，所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。
第四，主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。
第五，费用较高，在时间及人员上的花费也较大，不够经济。
一般来说，评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核，其目的是：测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位；对被试者的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定基础。
西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。现在有几百个著名的美国公司，都建立了自己的评价中心，每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。西欧国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式，企业中的员工是否可以担任领导的岗位，要以评价中心的评定为准。
岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。如Hay group，Hewitt Associates(翰威特)、Mercer(美世)、Watson Wyatt(华信惠悦)等。Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定
“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入
“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
美世咨询公司的国际职位评估系统(IPE，International Position Evaluation)已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响(Impact)、沟通(Communication)、创新
(Innovation)和知识(Knowledge)。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
Hewitt Associates(翰威特)评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
全球职等系统(GGS)是Watson Wyatt(华信惠悦)公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。
我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。由于平衡计分卡(BSC)是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系。
这个体系从岗位对战略实现的贡献出发，将贡献分解为贡献类别和贡献大小两个维度，在平衡积分卡的四个方面评估岗位的贡献大小。贡献大小分为有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五种；贡献类别则分为交付、操作、战术、策略、远见性的五种；
另外我们将财务维度我们分解为成本和收入两个方面，将客户维度分解为保留客户和开发客户两个方面。表格对应分值乘以点值即为该项得分，点值根据四个方面在公司战略中的地位设置，比如客户、财务点值各30，内部、学习之点值各20。各维度赋予不同的权重(在分值以及权重上，不同客户可以根据公司战略理念加以调整)。
对贡献大小和贡献类别具体的定义如下：
有限的贡献：难以辨别对完成结果的贡献；部分的贡献：容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响；直接的明显贡献：指引行动路线，导致结果的取得；重要的贡献：在第
一线的、或根本的权威的显著贡献；首要的贡献：对于主要结果的取得起着绝对性的权威作用；
交付性贡献：根据特定的标准和说明交付；操作性贡献：在操作目标和服务标准范围内工作；战术性贡献：根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划；策略性贡献：根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略；远见性贡献：领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值；
少数部门：3个部门之内；多个部门：4-5个部门；公司范围：6个部门以上(也可以根据具体情况调整)
本方法的操作过程同岗位评估过程基本相同，首先是成立小组、本方法介绍，然后由小组讨论确定表格内分值确定、四个纬度的分值分配，具体的标准和等级设定，对于技术、业务、管理分别找出几个标志岗位试验打分，调整完善本工具以更适合本公司；再对不同职位系列进行打分；按分数对不同职位系列的职位排序。
实际操作过程中，我们将此表格转换为更简洁的易于操作的评估工具。并根据具体的情况进行了一些地方的简化或者增强，附表1就是我们经过充分讨论后形成的对技术系列人员的最终评估工具。
通过这种方法的评估，我们选出了企业认同的关键岗位，并且利用BEI方法为这些关键岗位建立了胜任力模型，以及相应的测评工具，为公司的人力资源管理进一步夯实了基础。
岗位胜任力测评分析报告
校园招聘
本报告仅供参考
一、 测评得分
评价标准说明：系统中各测评成绩按照1-3为低分特征、4-5为中间低分特征、6-7为中间高分特征、8-10为高分特征的标准划分评价等级，依次描述为：D、C、B、A。
二、测评得分矩形图
根据测评总分来看，该应聘者为中间高分特征，表现出了较好的潜在胜任力素质，建议考官在面试过程中重点关注其分值较低的特征，进行进一步确认。
考察特征：诚信 （等级：B）
信誉良好
考察特征：学习能力 （等级：B）
从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
考察特征：责任感 （等级：A）
认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
考察特征：沟通能力 （等级：B）
能够使别人领会自己没有公开表达或间接表达的意图，同时能够准别把握别人没有公开表达或表达含糊不清的意图。
考察特征：团队合作 （等级：B）
愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
考察特征：信息搜集 （等级：D）
信息收集整理能力很弱，很难将与工作相关的信息收集并整理出来。
考察特征：思维能力 （等级：C）
将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 考察特征：成就导向 （等级：C）
努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
考察特征：主动性 （等级：C）
自觉投入更多的努力去从事工作。
考察特征：关注细节 （等级：A）
相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个工作计划的成功，对工作的各个环节，进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性，力求工作达到尽善尽美。
考察特征：建立人脉 （等级：B）
能与公司内其他相关部门内的重要人物建立有效联系，利用其关系网络促进相互交叉的工作的开展。
考察特征：自信心 （等级：B）
比较乐于接受有挑战、有风险的工作，出现困难时仍能保持积极的心态。
信
度/70%-75% 效
度
优 1、通过对现有员工的测评分析，轻松构建企业自身的岗位胜任力模型；
势/2、为企业外部员工招聘选拔，快速对应聘者进行岗位匹配筛选提供便利；
价3、通过测评为企业内部员工淘汰、晋升提供科学合理的依据；
值 4、通过测评了解企业员工岗位胜任力素质现状，从而有针对性的制定人才培训提升计划，避免企
业员工培训的盲目性；
5、通过后续不断的、周期性的测评，了解员工在职业发展中的岗位胜任力素质动态，为科学的绩效评估提供参考依据；
典武汉绿野、湖北省委组织部、宜昌党校、武汉市青山区党校、湖北省公安厅、湖北省组织部、九型州通集团、武汉弘智教育集团、武汉永成文化有限公司、新地置业、天河机场、陕西诺亚创智企客业管理咨询公司…… 户
客逸优岗位胜任力素质测评系统规范了公司招聘流程，用系统选拔的员工，基本上是公司需要的员户工，为公司节省了人才培养成本，降低了招聘风险！ 评 -----武汉永成文化有限公司 价
客
户2年免费升级，终生免费适用 服
务
本系统除测评功能外，另含有招聘管理功能，测评系统价格以及详细情况介绍。
岗位职责测评
APP公司网站编辑岗位测评方案
一、测评对象
APP公司网站编辑岗位【岗位测评目的】
二、测评目的
1、选拔性测评
2、诊断性测评
3、配置性测评
4、鉴定性测评
5、开发性测评
6、发展性测评
三、APP公司网站编辑岗位胜任力模型
四、APP公司网站编辑岗位测评指标及测评方法
五、测评过程
（每项测评要素的测评方法、过程等）
子长采油厂岗位测评工作手册
目 录
................................ 2
................................ 2
................................ 2
.................. 3
............................ 3
............................ 3
........................ 4
.............. 5
一、岗位测评的目的二、岗位测评的对象三、岗位测评的方法四、岗位测评的程序和主要工作内容第一阶段：准备工作阶段第二阶段：组织测评阶段第三阶段：数据分析整理阶段五、岗位测评工作中需要注意的主要问题
为了统一岗位测评工作的程序、工作标准和相关要求，特制订本工作手册。
一、岗位测评的目的
岗位测评是按照统一的标准，从岗位责任的轻重、岗位职责对上岗人员知识技能要求的高低、岗位劳动强度大小和岗位工作条件好差等因素出发，对岗位价值度进行系统衡量和估价。
此次岗位测评的主要目的是，科学合理地评价新增岗位和个别需调整岗位的相对价值，为调整和完善岗位工资标准提供重要依据。
二、岗位测评的对象【岗位测评目的】
此次测评的对象为：
1.技能操作岗位中新增岗位；【岗位测评目的】
2.原岗位等级表中岗位工作内容、岗位环境条件等岗位要素发生较大变化的岗位；
3.实际工作中岗位归级存在异议的；
4.对比标杆岗位。
三、岗位测评的方法
本次岗位测评，以目前比较通用的要素计分法为主，要素计分法就是对每个岗位按照本序列统一的劳动要素测评标准打分，根据得分多少排序，在此基础上经过分析整理得出测评结果；以比较简单的对比排序法作为备选方案。
考虑到企业特点，岗位测评要素采用国际劳工组织推荐的日内瓦范本，这种测评标准主要适用技能操作类岗位，主要是按照劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件四个要素编制岗位测评标准。
四、岗位测评的程序和主要工作内容
此次岗位测评实施分三个阶段进行，各阶段工作任务、要求如下：
第一阶段：准备工作阶段
时间：2016年9月3日～8日
（一）主要进行岗位分析、明确需测评的岗位；
（二）拟订和讨论岗位测评工作手册，准备岗位测评工作用表等文件，主要为《岗位测评标准》及对应的《岗位测评打分（汇总）表》。
（三）就岗位测评文件（征求意见稿）听取领导和相关各方的意见，进行修订。
第二阶段：组织测评阶段
时间：2016年9月9日～19日
（一）组织成立岗位测评工作小组。
测评代表的人数根据被测评岗位的多少确定，一般为10-30名，最多不超过50名。测评代表的选择要体现一定的广泛性、专业性、公正性。原则上测评小组组长由党政主要领导担任，人力资源部门作为组织者负责相关具体工作，相关站队负责人以及人力资源管理、生产管理、安全管理、企业管理等专业管理人员作为测评代表参与测评，并适当邀请部分职工代
表。
（二）组织测评代表熟悉掌握测评文件（电子版或纸质版），包括：①测评实施工作要求；②《岗位测评标准》；③已经填写被测评岗位的《岗位测评打分（汇总）表》；
（三）组织测评代表可到被测评岗位现场了解情况，由相关工段(班组)长介绍岗位要素变化的主要内容；如到现场了解情况的条件不具备，也可由被测评岗位所在单位的测评代表，在测评会场介绍该岗位相关情况。
（四）组织测评代表正式测评打分。
1、测评打分一般应集中进行，组织者全程现场提供咨询服务；
2、测评代表对照测评标准对每个测评岗位进行测评打分，打完分后各位测评代表要将各岗位各子要素的分值汇总到“汇总栏”，并进行逻辑检查后，将测评表交给相关工作人员。
第三阶段：数据分析整理阶段
时间：2016年9月20日
在本阶段，主要由相关工作人员集中做以下工作：
（一）进行测评数据的偏差分析，剔除废卷或无效数据。无所在单位和姓名的测评打分表，一般按废卷处理；测评打分表上出现空白项的，该代表对该岗位的打分按无效数据处理；打分超出各子要素的分值上限时，该代表对该岗位的打分按无效数据处理；明显逻辑错误（如所打分数与岗
位特征明显不符等）的数据按无效数据处理等；被测评的岗位中如有特定岗位，则所在单位代表打分要剔除。无效数据剔除后，计算平均数时，数据样本量同时减1。
（二）按照下述计分方法进行各岗位测评分数的汇总：
1、将所有测评代表对同一个岗位的所有打分汇总分数排序，求出算术平均分；如有十名以上测评代表，需去掉1个最高分和1个最低分后将其余的分数汇总，求出算术平均数；
2、将各岗位平均得分记录到一张测评打分汇总表上，并按得分多少将相应岗位从高到低排序；
3、按照众数归级法或标杆比对法进行岗位归级，提出岗位归级调整建议；
4、上级主管部门组织审定岗位等级的平衡调整。
五、岗位测评工作中需要注意的主要问题
（一）测评代表在测评打分过程中要认真负责，把握：
一是对岗不对人。岗位测评是对岗位工作需要的技能要求、岗位工作责任、岗位劳动强度、岗位工作条件等岗位要素的测评，不是对在岗人员的评价，对在岗人员的考评是绩效考核的范畴；
二是总体把握，标准一致。测评过程中应对该岗位的所有岗位要素进行测评，不能因为一个测评要素很重要而忽略其他要素，每个测评人员对于所测评岗位的测评标准、测评尺度应当相对一致；
岗位测评因素
一、管理和专业技术岗位测评标准表
1、岗位测评要素指标
由十项测评要素指标组成：（1）学历（4%）；（2）工作经验积累（4%）；（3）业务技术复杂程度（15%）；（4）专业知识多样性和创新要求（10%）；（5）工作负荷（15%）；（6）业务范围（6%）；（7）精神负担（工作压力）（6%）；（8）工作责任和权限（20%）；（9）绩效责任（12%）；（10）劳动力市场供求关系（8%）。
2、岗位测评要素指标释义
第1-4项要素指标是对工作技能的测评，占33%。
学历：指上岗者（岗位对人的要求，下同）需要具备的最 低学历；
工作经验积累：指上岗者需要具备相关岗位工作经验的积累； 业务技术复杂程度：指本岗位业务或技术工作的复杂和难易程度；
专业知识多样性和创新要求：指上岗者应当具备的专业知识和创新能力。
专业知识：（1）、多维（二个以上）专业知识；（2）、单一专业知识；
创新能力（何种程度的创新）：（1）、突破或主要的革新；（2）、创新或新技术、方法的改革；（3）、改进或重大改进；（4）、修改或日常修改；（5）、小的变化或没有变化。
第5-7项要素是对工作强度的测评，占27%。
工作负荷：主要指本岗位工作量的大小和工作紧张程度，表示本岗位管理或业务技术工作的辛苦度，可以工时利用率作为评估标准；
业务范围：指本岗位业务工作范围和涉及面的大小；
精神负担（工作压力）：指上岗者的工作压力和心理压力造成的精神负担，它也是劳动强度的一种体现。比如，有的岗位需要经常思考一些难题和复杂问题，精神负担与工作压力大；
第8-9项要素是对工作责任的测评，占32%。
工作责任和权限：指本岗位应该承担的责任、具有的权限和发挥的作用，体现本岗位在局部或全局工作流程中的影响及其重要性程度。工作责任如：领导管理责任、参与决策责任、经营损失责任、对局部或全局工作影响的责任、内外部协调责任、法律责任等。工作权限如：工作自主权（接受上级指导，充分发挥自主权完成工作；在规定范围内可发挥一定自主权完成工作；严格受控无任何自主权）、人员管理权限、授权经营或管理权限等。
绩效责任：指本岗位对本部门和公司绩效或任务指标（年度或中长期）的完成负有直接或间接的责任。
第10项要素是劳动力市场供求关系，占8%。
劳动力市场供求关系：指本岗位人员在劳动力市场中的供求关系状况，主要以本岗位人员可替代的难易程度为主要依据。
二、操作岗位测评因素
由十个测评要素组成：（1）文化素质技术知识要求（4%）；（2）实践经验要求（4%）；（3）操作技能要求（28%）；（4）工时利用率（10%）；
（5）体力、脑力劳动紧张和疲劳程度（辛苦度）（15%）；（6）工作班次（5%）；（7）生产责任（10%）；（8）安全责任（10%）；（9）设备财产责任（4%）；（10）劳动条件（10%）。
其中：
第1-3项要素是对劳动技能的测评，占36%。
文化素质技术知识要求：指上岗者需要具备的最低学历； 实践经验要求：指上岗者需要具备相关岗位实际操作经验的积累；
操作技能要求：指上岗者需要具备的实际操作技能等级； 第4-6项要素是对劳动强度的测评，占30%。
本文来源：http://www.gbppp.com/sh/431961/
推荐访问:岗位测评表 岗位测评方案